13
В обязательном порядке представитель службы кадров информирует
нового сотрудника о деятельности организации, о его внутренней структуре.
Непосредственно знакомит принятого работника с рабочим местом, с
руководителем структурного подразделения. После этого новый сотрудник
знакомиться со своими коллегами.
Стоит отметить, что в некоторых организациях действует такая
практика, когда за новым сотрудником закрепляется более опытный
сотрудник, выполняющим функции наставника. В этом случае, такие
сотрудники находятся в постоянно взаимосвязи друг с другом, а при
возникновении у нового сотрудника каких-либо проблем, наставник должен
оказать содействие в их устранении.
В последующем руководитель структурного подразделения, в котором
осуществляют свою трудовую деятельность сотрудник, может периодически
вести беседы, о том, как сотрудник выполняет взятые на себя трудовые
обязанности [17, c. 360].
В.К. Ежова отмечает, что большинство кадровых служб не проводят
контрольных мероприятий за тем, как проходят адаптационные мероприятия.
В то же время другие хозяйствующие субъекты разрабатывают брошюры,
которые содержат характеристику должности, трудовой функции, которой
будет выполнять сотрудники [14, c. 126-130].
В целом эффективность адаптации новых сотрудников зависит от того,
как к ним относится весь трудовой коллектив, оказывают ли коллеги помощь
новым сотрудникам.
В.П. Пугачева отмечает, что необходимо оказывать поддержку новым
сотрудникам непосредственно во время выполнения ими трудовой функции, в
результате чего со временем они сами начнут проявлять инициативу. Если
новый сотрудник будет доволен своей работой, то в этом случае его
работоспособность будет значительно выше [30, c. 280].
1.2 Особенности адаптации в организации в современных условиях
14
При изменении места работы человек начинает испытывать стресс.
Прежде всего, человек начинает волноваться по поводу того, сможет ли он
осуществлять трудовую деятельность на новом месте работе. Значительные
опасения вызывает тот факт, как будут протекать взаимоотношения с новым
руководством. Очень часто новые сотрудники не могут сразу же выполнять
взятые на себя трудовые обязанности, так как человек начинает привыкать к
новым условиям.
Основные проблемы, с которыми сталкивается сотрудник при приходе
на новую должность представлены в таблице 1.3 [28, c. 156].
Таблица 1.3
Основные проблемы нового сотрудника.
Объективные
Субъективные
недостаток организационных
знаний;
неумение ориентироваться в новой
обстановке;
скованность перед руководством и
коллегами;
отсутствие практического опыта.
страх показаться некомпетентным и
не справиться со своими
обязанностями;
боязнь потери работы;
опасение не снискать уважение
коллег и не вписаться в коллектив;
отсутствие контакта с начальством.
Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа (рис. 1.3) [32, c.
188].
Рис. 1.3 – Этапы адаптации нового сотрудника в организации
Оценка уровня подготовленности новичка
Ориентация
Действенная адаптация
Функционирование
15
Для того, чтобы работнику легче было справиться с процессом
привыкания к организации во многих компаниях реализуются принципы
трудовой адаптации.
Первый этап – на данном этапе определяется профессиональная
подготовленность сотрудника в целом, на основе которой и определяется
содержание адаптационных мероприятий. Стоит отметить, что срок
адаптации значительно снижается, если раннее этот работник уже
осуществлял трудовую деятельность по этой профессии. Адаптация будет
состоять из знакомства с коллегами, правилами внутреннего распорядка,
порядка взаимодействия между сотрудниками.
Второй этап процесса адаптации – ориентация. В сущности, ориентация
— это практическое знакомство с обязанностями и требованиями,
предъявляемыми организацией к новому сотруднику. Программа ориентации
состоит из серии коротких лекций или курсов по организационной политике,
компенсациям, дополнительным льготам, безопасности, экономическим
факторам, процедурам, правилам, положениям, формам отчетности,
обязанностям и ответственности.
Третий этап – эффективная (или действенная) адаптация –
приспособление нового сотрудника к его новому положению в организации.
На этом этапе важно дать новому сотруднику возможность проявить себя,
использовать полученные знания, систематически оценивать эффективность
своей работы и особенности взаимоотношений с коллегами.
Четвертый этап – функционирование, является заключительным. Он
характеризуется постепенным преодолением производственных и
межличностных проблем и переходом на стабильную работу в организации.
В российской практике методы адаптации персонала как правило
стандартизированы и не слишком разнообразны. Как правило, вновь
пришедшего сотрудника просто представляют коллективу и знакомят со
спецификой работы, что обычно делает его непосредственный начальник или
кто-либо из сотрудников по просьбе начальника.
16
Следующая процедура – проведение инструктажей по технике
безопасности и охране труда, что является обязательным методом
организации адаптации работников на современных предприятиях.
Далее используется какой-либо из следующих методов адаптации:
Наставничество: наставники (опытные сотрудники) помогают
новичкам стать частью команды, поддерживать гармонию, изучать дела
компании и давать советы на первых этапах работы;
Тренинги, семинары: направлены на развитие у сотрудников
определенных навыков (подготовка презентаций, публичные выступления,
обучение навыкам преодоления стресса, правилам поведения в стрессовых
ситуациях);
Беседы: общение нового сотрудника с HR-специалистом, менеджером
по персоналу или непосредственным руководителем с целью получения
ответов на возникающие вопросы;
Специальные программы - организация и проведение ролевых игр
(цель - сплочение коллектива и укрепление командного духа);
Экскурсии - знакомство сотрудников с основными подразделениями
компании, демонстрация местных достопримечательностей, беседы об
истории компании, корпоративных ценностях и культуре;
Опросы - новые сотрудники отвечают на вопросы анкеты.
Наиболее распространенным в Российской Федерации методом
адаптации персонала является наставничество. Данная форма применялась на
предприятиях еще со времен Советского Союза.
Хозяйствующий субъект должен быть заинтересован в том, чтобы все
адаптационные мероприятия как можно быстрее закончились. Стоит
отметить, что если адаптация будет не успешной, то существует вероятность
того, что в последующем сотрудник уволится из организации. Если же все
адаптационные мероприятия пройдут успешно, то новый сотрудник быстрее
17
освоится в организации, а, следовательно, организация не столкнется с
необходимостью поиска новых работников, обеспечению его подготовки.
Согласно статистическим данным следует, что если в отношении
сотрудника проведены успешно адаптационные мероприятия, то в этом случае
в дальнейшем повышается вероятность того, что сотрудники будет
осуществлять трудовую деятельность в течение длительного периода времени.
Таблица 1.4
Методы адаптации персонала
Метод
Принцип
Сущность метода
Область
применения
«Оптический¬
«Плыви, если
выплывешь¬
Обучения практически нет,
новичок сразу приступает к
работе. Руководство
предоставляет самому
сотруднику самостоятельно
справиться с задачами
адаптации.
В условиях
перенасыщенности
рынка рабочей
силой
«Армейский¬
«Выживает
сильнейший¬
Новому сотруднику дают
сложные и ответственные
задачи, но не объясняют, как их
выполнять.
В условиях
заинтересованности
только в «сильных¬
кандидатах
«Партнерский¬
«Здравствуй,
партнер¬
Сотрудника обучают, знакомят с
организацией, прикрепляют
наставника, чтобы он мог задать
ему свои вопросы.
В условиях, когда
потребность в
сотруднике
превышает
предложение на
рынке труда
В свою очередь факторы, влияющие на процесс адаптации нового
сотрудника, можно классифицировать следующим образом:
первая группа – это особенности деятельности хозяйствующего
субъекта. В частности, это то, как организация относится к новым работникам,
к состоянию трудового коллектива, к взаимоотношению между сотрудниками,
масштабами деятельности организации, модель управления организацией,
порядок взаимодействия между сотрудниками и руководителями;
18
вторая группа факторов связана с личностью работника, то есть
его готовность взаимодействовать с коллегами, профессиональные навыки и
умения, другие личностные качества, интеллектуальные способности.
Стоит отметить, что у каждого хозяйствующего субъекта есть свои
собственные подходы к построению адаптационных мероприятий и их
осуществлению.
Ранее сайт Job.ru (ныне hh.ru) проводил опрос «Кто чаще помогает
новичку быстрее вписаться в новый коллектив, освоить новые задачи¬ и
результат опроса представлен на рис. 1.4.
Рис.1.4 – Результаты опроса новых сотрудников
Согласно проведенному исследованию, выявляется интересный факт:
менее всего помогают в адаптации нового сотрудника кадровые службы
(1.1%), то есть именно те, кто этим и должен заниматься.
Поэтому в работе необходимо уделить этому вопросу особое внимание.
1.3 Обзор и анализ зарубежных методов адаптации персонала в
организациях
19
Для того чтобы разработать эффективную программу адаптации новых
сотрудников в организации, важно знать как существующие мировые, так и
российские практики. Это позволит учесть все факторы, необходимые для
обеспечения максимальной эффективности разработанной программы в
современных глобально меняющихся условиях.
Практика применения различных исследований и методов в области
управления человеческими ресурсами наиболее развита в Великобритании,
США и странах Европы.
Сегодня разработано большое количество методов, используемых при
адаптации персонала, при выборе того или иного метода необходимо
учитывать те или иные особенности организации, работника, его
профессиональную подготовленность, а также в какой отрасли
функционирует данная организация.
Стоит отметить, что зарубежные организации сегодня в большинстве
своем применяют следующие методы адаптации сотрудников.
Секондмент (вторичное обучение) – этот метод заключается в том, что
на этот промежуток времени новый сотрудник осуществляет трудовую
деятельность в другом структурном подразделении с целью получении
определенных навыков и умений. Данный метод необходимо отграничивать
от стажировки. Осуществление трудовой деятельности в другом
подразделении всегда протекает в течение определенного промежутка
времени [39].
Приятель – это, прежде всего, человек, который поддерживает, помогает
и в некоторой степени наставляет, и защищает другого человека, чтобы тот
достиг результатов. Этот подход основан на предоставлении друг другу
объективной и честной обратной связи и поддержке в достижении целей и
задач (как личных, так и корпоративных) и освоении новых навыков.
Онлайн обучение или смешанное обучение. Онлайн обучение требует
высокой дисциплины (даже самодисциплины), чтобы быть эффективным. В
Европе эта проблема решается путем максимального использования
20
интерактивного характера модулей, а интерес сотрудников постоянно
стимулируется.
В Великобритании методы shadowing и secondment используют 71 %
компаний, а e-learning – 54 %. При этом 71 % британских специалистов
считают, что в ближайший год их использование возрастет. По прогнозам
британских экспертов, смешанный метод обучения предпочтут 67 %
сотрудников компаний [40, c. 929].
Наиболее часто используемыми методами адаптации в российских
страховых компаниях являются погружение, школы персонала и
наставничество.
Например, существуют так называемые программы обучения новых
сотрудников, когда новых сотрудников собирают на два-три дня для
совместной работы.
Методы погружения используются для менеджеров разных уровней. Он
предполагает полное "погружение" сотрудников в практическую деятельность
с первого дня работы. Основная цель этого метода - быстро интегрировать
нового сотрудника в рабочий процесс.
Поэтому подход «погружения¬ более эффективен для специалистов,
которые имеют достаточный практический опыт (особенно в сфере
управления) и знают, на какие элементы следует обратить особое внимание и
к кому обратиться для решения конкретных производственных задач. Часто
такая адаптация происходит во время испытательного срока на руководящей
должности. С первого дня работы менеджеры должны продемонстрировать
способность принимать самостоятельные решения, чувство ответственности и
личные качества, а также продемонстрировать тот уровень
профессионального управления, который ожидает от них работодатель.
Еще один вариант адаптации – HR-школы. Это распространенный метод
обучения в страховых компаниях. Метод HR-школ используется, когда
необходимо в короткие сроки обучить новых сотрудников
специализированным навыкам и стандартам знаний, которые редко изучаются
21
в учебных заведениях. Такой тип обучения необходим, поскольку новые
сотрудники, приходящие в организацию, могут быть представителями разных
профессий. Основная цель такого обучения - привести людей разных
профессий к общему пониманию основных навыков и требований
организации [40, c. 938].
Это означает, что новобранцам дают базовые и специальные знания, без
которых они не смогут приступить к работе.
Система наставничества — это скорее система обучения. Конкретный
человек (наставник), который представляется новичку как источник знаний и
как решение новой проблемы, контролирует его деятельность, способствуя
тем самым быстрому вхождению сотрудника в ритм работы.
Наставничество в большинстве компаний — это практическое обучение,
в ходе которого опытный сотрудник-наставник (или непосредственный
руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует
и корректирует работу нового сотрудника на начальных этапах и выступает в
роли консультанта, а не учителя или менеджера.
Для того чтобы вводный инструктаж был эффективным, недостаточно
только мероприятий, профессиональной чувствительности, организационных
мер и достаточной осведомленности.
Процесс наставничества – это еще и умение слушать другого человека,
например, внимательность, лояльность, отсутствие оценочного отношения,
навыки презентации, ораторское искусство и эмоциональная компетентность
(эмпатия).
Наставничество также можно рассматривать как эффективную форму
адаптации в позитивном приобщении новых сотрудников к
профессиональным и этическим ценностям. Наставник на личном примере
показывает сотруднику, как выполнять работу, а сотрудник имеет
возможность наблюдать за наставником и напрямую общаться с ним, чтобы
получить всю необходимую информацию и компенсировать недостаток
понимания профессиональной деятельности. Затем сотрудник выполняет свои
22
обязанности, а наставник контролирует процесс и результаты. Главное
требование к наставнику - достаточное знание предмета обучения,
должностной инструкции и критериев деятельности, то есть
профессиональная компетентность.
«Стань тенью¬ (shadowing) - метод адаптации, широко используемый за
рубежом. Суть shadowing заключается в том, что стажер сопровождает
опытного сотрудника в реальной рабочей среде и следует за ним как "тень" в
течение рабочего дня. У стажера есть возможность обсуждать рабочие
ситуации и получать обратную связь не только от этого сотрудника, но и от
других членов команды [40, c. 939].
Применение этого метода имеет несколько направлений:
1) Предоставление неопытным выпускникам вузов возможности выбора
места работы. Это предполагает временное неоплачиваемое пребывание в
компании, где выпускник наблюдает за условиями труда, использованием
знаний и навыков сотрудниками компании в процессе работы и знакомится с
культурой компании. Этот метод помогает выпускнику принять решение о
месте работы. Он также снижает риск того, что компания примет на работу
немотивированного сотрудника. Западные авторы утверждают, что
практически любое рабочее место может стать объектом для наблюдения за
работой.
2) Профориентация для детей школьного возраста. Те, кто еще не
определился с выбором профессии, могут получить информацию из первых
рук и сделать осознанный выбор учебного заведения; в первом и втором
случаях процесс shadowing позволяет новым выпускникам (вчерашним
школьникам) получить информацию о компании, ее критериях, требованиях к
сотрудникам, деталях работы и т. д. Процесс shadowing можно рассматривать
как продолжение информационного интервью с целью получения
информации о компании, ее критериях, требованиях к сотрудникам, деталях
работы и т. д. Продолжительность теневой работы может составлять от одного
дня до недели и более.