61
Вторая часть – упражнения и самопрезентация участников тренинга.
Перед экспертами стоит задача выявить следующие особенности:
- анализ навыков коммуникативной компетентности и самопрезентации;
- умение планировать;
- умение управлять временным ресурсом; - выявление лидерских качеств;
- внутрикомандное взаимодействие участников.
Во время тренинга участники выполняют групповые упражнения. Разыг-
рывается некая деловая ситуация с распределением ролей, которую нужно раз-
решить за определенное время. Такого рода игра содержит в себе соревнование
или конфликт, потому что у каждого участника свои цели, при этом им нужно
достичь общую цель. Такие упражнения носят проективный характер, потому
что человек психологически склонен при интерпретации или оценке ситуации
действовать по собственному опыту или опыту, который хорошо ему известен.
Экспертами оценивается:
- распоряжение временным ресурсом;
- умение анализировать информацию;
- поведенческие индикаторы;
- умение находить пути решения проблемы.
После окончания тренинга участников просят пройти компьютерное те-
стирование. Такое тестирование представляет собой характерологический
опросник, предназначенный для определения отдельных черт характера, кото-
рые проявляются в зависимости от темперамента человека. После чего проис-
ходит подведение итогов, участники говорят о своих впечатлениях. Ответ-
ственный и сложный этап наступает после проведения тренинга, когда нужно
свести оценки и составить индивидуальный отчет по каждому из участников.
На данном этапе наблюдателям нужно отчитаться относительно «при-
крепленным» к ним участников по проделанной работе и аргументировать свои
оценки. Результаты, которые получены в ходе тестирования также берутся в
расчет. Финальные оценки и аргументы по той или иной оценке по каждому из
участников должны четко фиксироваться на листке оценок, потому что это
62
важный материал при подготовке индивидуальных отчетов. Индивидуальные
отчеты представляют собой графические результаты с интерпретациями, реко-
мендациями и комментариями.
Полученные результаты можно использовать при принятии управленче-
ских решений по обучению и выдвижению работников в кадровый резерв. А
сам тренинг способствует улучшению психологического климата в коллективе.
Ключевым элементом системы управления персоналом в государствен-
ной службе должна выступать индивидуальная оценка деятельности сотрудни-
ков. Таким образом, в практику проведения оценки целесообразно внедрить
механизм текущей оценки деятельности сотрудников, прикладными задачами
которой являются:
- получение исходной информации по каждому сотруднику, необходи-
мой руководителю для принятия оперативных кадровых решений (оперативный
уровень управления);
- накопление информации по каждому сотруднику, необходимой для
принятия объективных решений при проведении аттестации и решении других
кадровых вопросов (тактический и стратегический уровень управления).
Следует предусмотреть следующие меры по совершенствованию проце-
дуры проведения аттестации:
- обязательное привлечение в состав аттестационных комиссий независи-
мых специалистов в области управления и психологии;
- нормативное закрепление критериев оценки качеств аттестуемых.
Таким образом, подводя итог вышеизложенному, можно сформулировать
следующие выводы:
- аттестация является одним из основных элементов формирования высо-
коквалифицированного кадрового потенциала государственных служащих,
способствующим продвижению по служебной лестнице наиболее профессио-
нально подготовленных сотрудников;
- приходится констатировать, что на сегодняшний момент при проведе-
нии аттестации в органах внутренних дел существуют определенные недостат-
63
ки, которые не позволяют в полной мере решать задачи по максимально полной
и объективной оценке качеств, знаний и умений сотрудников, а также по фор-
мированию высококвалифицированного кадрового потенциала органов внут-
ренних дел;
- определить основные направления совершенствования системы профес-
сионально – должностного продвижения;
- сделать собственные предложения по повышению эффективности си-
стемы профессионально – должностного продвижения в организации «След-
ственный изолятор № 3 Главного управления Федеральной службы исполнения
наказаний по Республике Коми».
64
Заключение
Проведенное исследование позволило прийти к выводу, что главная цель
управления персоналом в сфере государственной (муниципальной) службы яв-
ляется обеспечение органов государственной (муниципальной) власти необхо-
димым персоналом, поддержка и развитие на высоком уровне его квалифика-
ции, профессионализма и компетентности, создание системы оценки, мотива-
ции, стимулирования и других необходимых условий для эффективной, резуль-
тативной и качественной работы.
Функции управления персоналом в сфере государственной (муниципаль-
ной) службы непосредственно связаны с его деятельностью и могут быть раз-
делены на общие (планирование и прогнозирование, организации, координа-
ции, контроля) и специфические функции кадровых служб органов государ-
ственной (муниципальной) власти (административная, определения общей
стратегии и кадровой политики организации, информационно-аналитическая,
организационно-распорядительная, социальная, воспитательная, оценки, моти-
вации).
Важным элементом в управлении персоналом в органах государственной
и муниципальной власти и является расчет и четкое представление руководите-
лем и персоналом карьерного пространства своего государственного органа –
состояния и перспектив его структурного и штатно-должностного развития.
Устойчивость карьерного процесса во многом зависит от структуры карь-
ерного пространства. В результате исследования механизма управления персо-
налом можно сделать вывод, что по своей сути этот механизм является органи-
зационно-правовым.
Основные кадровые технологии, составляющие различные аспекты про-
фессионального развития подразумевают индивидуальное планирование, по-
вышение квалификации, переподготовка, кадровые резервы, наставничество.
Оценка эффективности и результативности служебно-профессиональной дея-
тельности государственного служащего позволяет выявлять направления слу-
65
жебно-профессионального развития являющегося элементом системы управле-
ния персоналом в органах государственной и муниципальной власти.
Государственная служба – это специфический вид деятельности, который
связан с осуществлением политики государства и реализацией от его имени по-
литических, социальных и экономических программ среди населения. Государ-
ственной службой не только отражаются основные черты, функции и задачи
государства, но и обеспечивается их практическая реализация.
С помощью аттестации можно выявить состояние кадрового потенциала,
определить кадровый резерв и его перспективы.
Анализ служебного продвижения и системы оценки персонала в органах
внутренних дел показал, что целью проведения аттестации является определе-
ние служебного соответствия сотрудника предъявляемым к нему требованиям.
Также аттестация проводится для того, чтобы совершенствовать деятельность
по подбору, расстановке, повышению квалификации кадров; определению
уровня профессиональной подготовки работников; решению вопроса о присво-
ении очередного специального звания.
Большим недостатком системы служебного продвижения является то, что
«Следственный изолятор № 3 Главного управления Федеральной службы ис-
полнения наказаний по Республике Коми» использует только один метод – ат-
тестация. Не применяются современные технологии, учитывающие не только
профессиональные навыки, умения и знания, но и психологические характери-
стики личности.
Для того, чтобы улучшить систему профессионально - должностного
продвижения персонала в «Следственный изолятор № 3 Главного управления
Федеральной службы исполнения наказаний по Республике Коми» было пред-
ложено ввести проведение тренингов и расширить критерии оценки и продви-
жения. Таким образом, поставленные задачи были решены и раскрыты.
66
Список литературы:
1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Россий-
ской Федерации [Текст]: офиц.текст. – М.: Знание, 2014. – 20 с.
2. Российская Федерация. Кодекс. Гражданский кодекс Российской Фе-
дерации [Текст]: кодекс.: [принят Гос.Думой 21 октяб. 1994 г.: одобрен Советом
Федерации 23 октября 1994 г.]. – 5 изд.. – М.: Ось-99, [2010]. – 145, [1] с.
3. Российская Федерация. Законы. Oб oргaнaх фeдeрaльнoй cлужбы
бeзoпacнocти в Рoccийcкoй Фeдeрaции [Текст]: федер.закон.: [принят
Гос.Думой 1 aпрeля 1995 г.: одобрен Советом Федерации 3 апреля 1995 г.]. – 5
изд.. – М.: Ось-99, [2002]. – 45, [1] с.
4. Аверченко Л., Богдан Н. К государственному управлению — по
конкурсу (О технологии проведения процедуры на замещение вакантной долж-
ности государственной гражданской службы) // Кадровик. Кадровый менедж-
мент. - 2017. - № 1. - C. 15−19.
5. Асланов М.А. Традиционные и инновационные кадровые техноло-
гии в органах государственного управления // Проблемы современной эконо-
мики. - 2016.- № 2 (50). С. 43−46.
6. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р.
Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192
c.
7. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков.
- М.: ИНФРА-М, 2016. - 400 c.
8. Борщевский Г.А., Мусинова Н.Н. Тенденции совершенствования
оценочных технологий кадровой работы в государственном аппарате регионов
России // Вестник университета (Государственный университет управления). -
2016.- № 8. - С. 86–91. 4
9. Борщевский Г.А. Реформирование государственной службы в Рос-
сийском государстве с 1985 по 2013 гг.: автореф. дис… канд. ист. наук. М,
2013.
