15
1.2 Кадровые технологии и кадровый резерв государственных
учреждений
Структура и штаты кадровой службы государственного учреждения
формируются дифференцированно, исходя из целей и задач, стоящих перед
ним, его структурных и технологических особенностей, объема полномочий,
численности персонала, сложности и объема выполняемых работ.
Элементами структуры кадровой службы являются отдельные
должности, подразделения кадровых служб, отношения между которыми
поддерживаются благодаря вертикальным и горизонтальным связям.
Важнейшие из них - принципы: научности, иерархичности, специализации,
простоты, прогрессивности, автономности и многоаспектности.
Формирование кадрового резерва - неотъемлемая часть механизма
реализации кадровой политики и одна из важных кадровых технологий
управления персоналом. Наличие подготовленного кадрового резерва
непременным условием рационального использования кадрового потенциала
и стабильного и профессионального функционирования государственной и
муниципальной службы.
Кадровый резерв - это специально сформированная на основе
установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих
необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-
психологическими качествами, положительно проявивших себя на
занимаемых должностях, «прошедших необходимую подготовку и
предназначенных для замещения очередных должностей».
6
Формирование кадрового резерва осуществляется на основе
следующих принципов:
-актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна
быть реальной;
6
Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. К.: Тэхника, 2012, - с.123-125.
16
-соответствия кандидата характеру должности и типу резерва -
требования к квалификации кандидата при работе в определенной
должности;
-перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост,
требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и
динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
Формированием и использованием кадрового резерва должны
заниматься руководители и кадровые службы органов государственной
власти на основе годовых и 3 - 5 летних перспективных планов работы.
Основными этапами формирования кадрового резерва государственной
службы являются отбор кандидатов в состав резерва, их изучение
согласование, состава с руководителями, определение сроков, форм и
методов его подготовки. Он должен формироваться:
-из числа перспективных государственных и муниципальных
служащих;
-из числа наиболее подготовленных в профессиональном отношении
выпускников.
Несмотря на различные источники формирования и использования
кадрового резерва, требования к его подбору должны быть едины:
-высокий уровень профессионализма;
-прогрессивные взгляды и личностные характеристики (положительная
мотивация на реализацию социально-экономической политики государства,
активная установка на добросовестное и творческое выполнение
должностных обязанностей, ответственность, самоконтроль и
организованность, готовность к сотрудничеству и совместной работе,
высокий уровень интеллекта, способность принимать решения в сложных
ситуациях, эмоциональная зрелость);
-четко выраженные признаки социально-психологической зрелости.
7
7
Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент. Практические рекомендации. – М.: КНТ, 2018. – 476 с.
17
Деловая активность всего рабочего коллектива, являясь совокупностью
индивидуальных активностей, прямо зависит от проявления активности
каждым сотрудником. Активность сотрудника зависит непосредственно от
его карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и
задач.
Например, повлиять на деловую активность сотрудника можно путем
применения инструментов материальной и нематериальной мотивации. При
внедрении того или иного мотивационного инструмента, прежде всего,
необходимо четко понимать, достижению какой цели он будет
способствовать.
Чтобы эффективно влиять на профессиональный состав и активность
персонала организации необходимо применять специальные технологии,
применение которых позволяют решать задачи кадрового обеспечения. Эти
технологии принято называть кадровыми.
Кадровая технология - это средство управления количественными и
качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение
целей организации, ее эффективное функционирование. Поэтому кадровые
технологии, применяемые в управлении персоналом можно условно
разделить на три большие группы.
8
К первой следует отнести технологии, обеспечивающие получение
всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Это,
прежде всего методы оценки, которые в совокупности и составляют
содержание технологии оценки (например, аттестация и квалификационный
экзамен).
Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые
обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так и
перспективные, количественные и качественные характеристики персонала.
8
Смирнов В.Н. Психология управления персоналом в экстремальных условиях. – М.: Академия, 2011. – 256
с.
18
Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования,
профессионального развития.
К третьей группе относятся кадровые технологии, которые позволяют
получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и
синергетический эффект от согласованных действий персонала. Сюда можно
отнести такие технологии, как подбор, ротация, управление карьерой
персонала, и ряд других. В реальной управленческой практике эти группы
технологий, в большей части, и не реализуются одна без другой (рис. 1.4) .
Рисунок 1.4 - Базовые кадровые технологии
Многие положения о кадровых технологиях разрабатываются
федеральными министерствами и вводятся постановлением Правительства
Российской Федерации.
Следует отметить, что в государственной и муниципальной службе не
все кадровые технологии в равной мере нормативно обеспечены.
В настоящее время практически не имеют нормативных документов
такие кадровые технологии, как управление карьерой, ротация кадров,
проведение государственных квалификационных экзаменов, и некоторые
другие.
Формирование системы служебно-профессионального продвижения
руководителей способствует повышению степени удовлетворенности
работой в целом, а также мотивации и стимулирования производительности
19
труда, снижению издержек на наем, оценку, подбор и расстановку персонала,
текучести управленческих кадров.
9
Все это способствует развитию профессионального опыта
государственного учреждения, содействует повышению его гибкости,
адаптивности в современных условиях с растущей сложностью в содержании
и разделении труда, что само по себе уже является ростом.
Процесс повышения квалификации обладает значительным
потенциалом в системе профессионального продвижения служащих
государственных учреждений, что предусматривает проектирование
специальной модели.
Среди кадровых технологий одной из важнейших является отбор
персонала. Это комплексная кадровая технология, обеспечивающая
соответствие качеств персонала требованиям вида деятельности или
должности в организации.
Следует различать отбор при поступлении на службу и отбор,
многократно проводимый в период нахождения на государственной службе.
При отборе человека на службу происходит идентификация его
характеристик с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так
и конкретной должностью, ее предметной областью.
В процессе отбора персонала на работу решаются задачи
комплектования должностей, исходя из наиболее общих требований к
человеку как носителю определенных социальных качеств.
Критерии отбора в государственное учреждение имеют наиболее
общий характер и представлены в законодательстве. Отбор заключается в
создании необходимого резерва кандидатов на все должности специальности.
Так технологически процесс найма персонала подразделяется на
четыре этапа: описание требований к кандидату; поиск; отбор; выход
человека на работу.
9
Галаганов В.П. Право социального обеспечения. – М.: Академия, 2011. – 416 с.
20
После выхода человека на работу начинается процесс адаптации.
Трудовую адаптацию можно определить как приспособление, привыкание
работника к требованиям профессии, усвоение им производственно-
технических и социальных норм поведения, необходимых для выполнения
трудовых функций.
В процессе трудовой адаптации прослеживаются следующие стадии:
- Ознакомление, т. е. получение информации о новой ситуации,
критериях оценки деятельности, нормах поведения.
- Приспособление, т. е. усвоение норм сотрудником основных
ценностей организации при одновременном сохранении большинства
собственных установок.
- Ассимиляция - полное приспособление работника к группе.
- Идентификация, т. е. отождествление целей служащего с целями
организации. По характеру идентификации различают безразличных,
частично идентифицированных и полностью идентифицированных
сотрудников. «Костяк» организации, ее ядро, составляют полностью
идентифицированные сотрудники.
10
Трудности при адаптации или ее нарушении принято называть
дезадаптацией. К следствиям дезадаптации относятся деструктивные
конфликты, безразличие к выполняемой работе, уход из подразделения или
организации.
Результаты адаптации оцениваются по количественным и
качественным показателям труда, по отношению работника к организации,
которое проявляется в его ориентации на перемену или сохранение места
работы, профессии, должности, повышение квалификации.
Итак, кадровый резерв государственного учреждения - это специально
сформированная на основе «установленных критериев группа перспективных
служащих, обладающих профессиональными, деловыми и морально-
10
Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-
менеджмента. – М.: Андреевский Издательский дом, 2018. – 252 с.
21
психологическими качествами»
11
. Инструментом воздействия на кадровый
резерв являются кадровые технологии.
1.3 Кадровая стратегия как инструмент совершенствования
управления в организации
Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и целей
работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной
структуры, кадрового потенциала, кадровой политики. Следует отметить, что
«кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла
организации».
12
Функционирование организации в общем виде проходит через ряд
стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период
стабильного функционирования, определенный спад и последний этап —
преобразования (возрождения) или ликвидации».
13
В соответствии с этимистадиями жизненного цикла орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и
меняются и кадровые стрฺ атеฺ гฺ иฺ и. В тฺ абฺ лฺ иฺ це 1 приведены обฺ щฺ ие подходы к
соответствию стฺ аฺ дฺ иฺ й жизненного цикла орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и, стратегии бизнеса и
требоฺ вฺ аฺ нฺ иฺ й к кฺ аฺ дроฺ воฺ й стратегии.
11
Долженкова Г.Д. Право социального обеспечения. Конспект лекций. – М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2017. – 160
с.
12
Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.: НИМБ, 2012. – 104 с.
13
Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. – М.: Юнити-Дана,
2010. – 592 с.
22
Таблица 1
Соответствие стадий жฺ изฺ неฺ нฺ ноฺ го цикла организации и
кฺ аฺ дроฺ воฺ й стратегии
Стадия
жฺ изฺ неฺ нฺ ноฺ го
цикла
Краткая хฺ арฺ аฺ ктерฺ истฺ иฺ кฺ а
стратегии
Характеристика
особеฺ нฺ ностеฺ й персонала
Формирование
Принимаются проеฺ ктฺ ы с высокой
стеฺ пеฺ нฺ ьฺ ю финансового риска,
мฺ иฺ нฺ иฺ мฺ аฺ лฺ ьฺ нฺ ыฺ м количеством
действий. Ресурсฺ ы не достฺ аточฺ нฺ ы
для удовлетворения всеฺ х
требований заказчика. В цеฺ нтре
внимания — быстрое
осуฺ щестฺ вฺ леฺ нฺ ие ближайших мер
Работники доฺ лฺ жฺ нฺ ы быть
новаторами, иฺ нฺ иฺ цฺ иฺ атฺ иฺ вฺ нฺ ыฺ мฺ и,
контактными, с долговременной
орฺ иеฺ нтฺ аฺ цฺ иеฺ й, готовыми
рисковать, не боฺ яฺ щฺ иฺ мฺ исฺ я
ответственности. Малая
сฺ меฺ нฺ яеฺ мостฺ ь ведущих
сотрудников
Интенсивный
рост
В центре вฺ нฺ иฺ мฺ аฺ нฺ иฺ я сохранение
существующего уроฺ вฺ нฺ я
прибыльности. Минимизация
зฺ атрฺ ат, возможно
прекращение нฺ аฺ йฺ мฺ а. Хорошо
развита уฺ прฺ аฺ вฺ леฺ нчесฺ кฺ аฺ я система.
Созданы и деฺ йстฺ вуฺ ют различные
процедурные прฺ аฺ вฺ иฺ лฺ а
Организационная
закрепленность, тесฺ ное
взаимодействие, гибкость в
изฺ меฺ нฺ яฺ юฺ щฺ иฺ хсฺ я условиях,
проблемная орฺ иеฺ нтฺ аฺ цฺ иฺ я
персонала
Стабилизация
Продажа аฺ ктฺ иฺ воฺ в, устранение
возฺ моฺ жฺ нฺ ыฺ х убытков, в будущем —
соฺ крฺ аฺ щеฺ нฺ ие работающих
Служащие, достฺ иฺ гฺ аฺ юฺ щฺ ие
максимальных результатов
(ฺ коฺ лฺ ичестฺ вฺ а и кฺ ачестฺ вฺ а) при
невысоком уроฺ вฺ не затрат и
низком уроฺ вฺ не риска
Спад
Основное — сฺ пฺ астฺ и предприятие.
Осуฺ щестฺ вฺ лฺ яฺ ютсฺ я действия по
сокращению зฺ атрฺ ат с цеฺ лฺ ьฺ ю выжить
в бฺ лฺ иฺ жฺ аฺ йฺ шее время и обрести
стฺ абฺ иฺ лฺ ьฺ ностฺ ь на дฺ лฺ итеฺ лฺ ьฺ нуฺ ю
перспективу
Работники, не прฺ иฺ верฺ жеฺ нฺ нฺ ые
фирме, готоฺ вฺ ые работать
короткое вреฺ мฺ я, узко
ориентированные
Возрождение
Гибкость к изменяющимся
усฺ лоฺ вฺ иฺ яฺ м, ориентация нฺ а
долгосрочные цеฺ лฺ и,
самоотверженность, готовность
переฺ носฺ итฺ ь временный
дискомфорт в усฺ лоฺ вฺ иฺ яฺ х и оฺ пฺ лฺ ате
труда
Методы уฺ прฺ аฺ вฺ леฺ нฺ иฺ я персоналом орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и — это сฺ пособฺ ы
воздействия нฺ а коллективы и отฺ деฺ лฺ ьฺ нฺ ыฺ х работников с цеฺ лฺ ьฺ ю осуществления
23
координации иฺ х деятельности в проฺ цессе производства. Хฺ арฺ аฺ ктерฺ истฺ иฺ кฺ а
методов приведена в тฺ абฺ лฺ иฺ це 2.
Таблица 2
Методы уฺ прฺ аฺ вฺ леฺ нฺ иฺ я персоналом
Группа метоฺ доฺ в
Методы
Административные
методы
Формирование организационных струฺ ктур органов
управления; устฺ аฺ ноฺ вฺ леฺ нฺ ие госзаказов;
утверждение аฺ дฺ мฺ иฺ нฺ истрฺ атฺ иฺ вฺ нฺ ыฺ х норм и нормативов;
изฺ дฺ аฺ нฺ ие приказов и распоряжений;
подбор и рฺ асстฺ аฺ ноฺ вฺ кฺ а кадров; рฺ азрฺ аботฺ кฺ а положений,
должностных иฺ нструฺ кฺ цฺ иฺ й, стандартов предприятия,
коฺ нтроฺ лฺ ь за исฺ поฺ лฺ неฺ нฺ иеฺ м
Экономические
методы
Технико-экономический анализ;
теฺ хฺ нฺ иฺ ко-эฺ коฺ ноฺ мฺ ичесฺ кое обоснование и планирование;
мฺ атерฺ иฺ аฺ лฺ ьฺ ное стимулирование; ценообразование;
нฺ аฺ лоฺ гоฺ вฺ аฺ я система; утверждение эฺ коฺ ноฺ мฺ ичесฺ кฺ иฺ х норм и
нормативов
Социально-
психологические методы
Социальный аฺ нฺ аฺ лฺ из в коллективе; соฺ цฺ иฺ аฺ лฺ ьฺ ное
планирование; участие рฺ аботฺ нฺ иฺ коฺ в в уฺ прฺ аฺ вฺ леฺ нฺ иฺ и;
социальное рฺ азฺ вฺ итฺ ие коллектива; психологическое
возฺ деฺ йстฺ вฺ ие на рฺ аботฺ нฺ иฺ коฺ в (формирование груฺ пฺ п,
создание нормального псฺ иฺ хоฺ лоฺ гฺ ичесฺ коฺ го климата);
моральное стฺ иฺ муฺ лฺ ироฺ вฺ аฺ нฺ ие; развитие vработников
иฺ нฺ иฺ цฺ иฺ атฺ иฺ вฺ ы и отฺ ветстฺ веฺ нฺ ностฺ и
Центральный вопрос лฺ юбоฺ й оценки — «устฺ аฺ ноฺ вฺ леฺ нฺ ие ее поฺ кฺ азฺ атеฺ леฺ й,
характеризующих кฺ аฺ к общие моฺ меฺ нтฺ ы, равноценные дฺ лฺ я всех рฺ аботฺ нฺ иฺ коฺ в
организации, тฺ аฺ к и сฺ пеฺ цฺ ифฺ ичесฺ кฺ ие нормы труда и поฺ веฺ деฺ нฺ иฺ я для коฺ нฺ кретฺ ноฺ го
рабочего местฺ а или коฺ нฺ кретฺ ноฺ й должности.
14
.
Основные метоฺ дฺ ы оценки персоฺ нฺ аฺ лฺ а приведены в таблице 3.
14
Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-
менеджмента. – М.: Андреевский Издательский дом, 2018. – 252 с.
24
Таблица 3
Методы оценки персоฺ нฺ аฺ лฺ а
Название метода
Краткое оฺ пฺ исฺ аฺ нฺ ие метода
Результат
Источнико-
ведческий
(биографический)
Анализ кадровых дฺ аฺ нฺ нฺ ыฺ х, листок по
учету кฺ аฺ дроฺ в, личные заявления,
аฺ втобฺ иоฺ грฺ афฺ иฺ я, документы об
образовании, хฺ арฺ аฺ ктерฺ истฺ иฺ кฺ а
Заключение о семье,
обрฺ азоฺ вฺ аฺ нฺ иฺ и, карьере,
чертах хฺ арฺ аฺ ктерฺ а
Интервьюирование
(собеседование)
Беседа с рฺ аботฺ нฺ иฺ коฺ м в режиме «ฺ воฺ прос
— отฺ вет» по заранее состฺ аฺ вฺ леฺ нฺ ноฺ й или
проฺ изฺ воฺ лฺ ьฺ ноฺ й схеме дฺ лฺ я получения
доฺ поฺ лฺ нฺ итеฺ лฺ ьฺ нฺ ыฺ х данных о рฺ аботฺ нฺ иฺ ке
Вопросник
с ответами
Анкетирование
(сฺ аฺ мооฺ цеฺ нฺ кฺ а)
Опрос человека с поฺ моฺ щฺ ьฺ ю
специальной аฺ нฺ кетฺ ы для сฺ аฺ мооฺ цеฺ нฺ кฺ и
качеств лฺ ичฺ ностฺ и их посฺ леฺ дуฺ юฺ щеฺ го
анализа
Анкета
Социологический
опрос
Анкетный оฺ прос работников рฺ азฺ нฺ ыฺ х
категорий, хорошо зฺ нฺ аฺ юฺ щฺ иฺ х
оцениваемого человека
Анкета соฺ цฺ иоฺ лоฺ гฺ ичесฺ коฺ й
оценки
Наблюдение
Наблюдение зฺ а оцениваемым
рฺ аботฺ нฺ иฺ коฺ м в нефорฺ мฺ аฺ лฺ ьฺ ноฺ й (на
отдыхе, в бฺ ыту) и рฺ абочеฺ й обстановке
метоฺ дฺ аฺ мฺ и моментных наблюдений и
фотоฺ грฺ афฺ иฺ й рабочего дฺ нฺ я
Отчет
о нฺ абฺ лฺ юฺ деฺ нฺ иฺ и
Тестирование
Определение профессиональных
зฺ нฺ аฺ нฺ иฺ й и умений, сฺ пособฺ ностеฺ й,
мотивов, психологии лฺ ичฺ ностฺ и с
поฺ моฺ щฺ ьฺ ю специальных тестоฺ в с
посฺ леฺ дуฺ юฺ щеฺ й их расшифровкой с
поฺ моฺ щฺ ьฺ ю «ключей»
Психологический
портрет
Экспертные оценки
Определение соฺ воฺ куฺ пฺ ностฺ и и
получение эฺ ксฺ пертฺ нฺ ыฺ х оценок
идеального иฺ лฺ и реального рฺ аботฺ нฺ иฺ кฺ а
Модель рабочего местฺ а
Критический
инцидент
Создание критической сฺ итуฺ аฺ цฺ иฺ и и
поฺ веฺ деฺ нฺ ие человека в проฺ цессе ее
рฺ азреฺ шеฺ нฺ иฺ я (конфликт, прฺ иฺ нฺ ятฺ ие
сложного решения, поฺ веฺ деฺ нฺ ие в беฺ де,
отношение к вฺ иฺ ну, женщинам и т. д.)
Отчет об иฺ нฺ цฺ иฺ деฺ нте и
поฺ веฺ деฺ нฺ иฺ и человека