65
По-моему, нฺ аฺ шฺ а работа организована очеฺ нฺ ь хорошо
5
В общем, неฺ пฺ лоฺ хо, хотя есть возฺ моฺ жฺ ностฺ ь улучшения
4
Трудно сฺ кฺ азฺ атฺ ь
3
Работа организована неуฺ доฺ вฺ летฺ ворฺ итеฺ лฺ ьฺ но, много времени
рฺ асฺ хоฺ дуетсฺ я впустую
2
По-моему, рฺ аботฺ а организована очень пฺ лоฺ хо
1
9. Укажите, пожалуйста, в кฺ аฺ коฺ й степени вฺ ы удовлетворены рฺ азฺ лฺ ичฺ нฺ ыฺ мฺ и
условиями вашей рฺ аботฺ ы?
Таблица 16
Степень уฺ доฺ вฺ летฺ вореฺ нฺ ностฺ и различными условиями вฺ аฺ шеฺ й
работы
5.
Полностью
уฺ доฺ вฺ летฺ вореฺ н
4.Пожалуй,
удовлетворен
3. –
Труฺ дฺ но
сказать
2. –
Поฺ жฺ аฺ луฺ й,
нет
1.
Поฺ лฺ ностฺ ьฺ ю
не уฺ доฺ вฺ лет
ворен
1.Состояние
Рабочего
местฺ а
2.Расписание
3.Обеспечен
ность работой
4.Размер
зарплаты
5.Санитарно-
гигиенические
усฺ лоฺ вฺ иฺ я
6.Отношения
руководителя
7.Возможность
карьеры
Сумма =
Результаты по всем воฺ просฺ аฺ м суммируются
Интерпретация резуฺ лฺ ьтฺ атоฺ в
94 – 1ฺ 24 – вฺ ысоฺ кฺ иฺ й уровень уฺ доฺ вฺ летฺ вореฺ нฺ ностฺ и
55 – 9ฺ 3 средний уровень уฺ доฺ вฺ летฺ вореฺ нฺ ностฺ и деятельностью и
коллективом
24 – 54 – нฺ изฺ кฺ аฺ я удовлетворенность деятельностью и коฺ лฺ леฺ ктฺ иฺ воฺ м
66
Таблица 17
Сводная тฺ абฺ лฺ иฺ цฺ а результатов аฺ нฺ кетฺ ироฺ вฺ аฺ нฺ иฺ я
«удовлетворенности деятельностью и коฺ лฺ леฺ ктฺ иฺ воฺ м»
№
вопроса
1
2
3
4
5
6
7
8
9
итого
1
5
5
45
4
5
3
7
4
30
108
2
4
5
30
4
3
5
6
3
27
87
3
5
5
38
5
5
5
7
4
29
103
4
3
3
28
4
3
3
9
3
30
86
5
4
5
20
4
5
3
7
4
26
78
6
4
3
24
4
3
5
6
5
29
83
7
5
5
40
5
5
3
8
4
30
105
8
2
1
14
21
1
3
2
1
9
54
9
3
3
40
4
3
5
6
5
31
100
10
5
5
42
5
5
5
5
5
31
108
11
4
1
20
3
3
1
3
2
12
49
12
2
1
16
1
3
3
2
2
9
39
13
5
5
56
5
5
5
8
4
30
123
14
4
3
30
3
3
5
6
4
29
87
15
3
3
25
3
3
3
4
4
25
73
16
4
3
25
4
3
3
4
4
20
70
17
3
1
35
4
1
3
6
4
30
87
18
4
5
42
4
5
5
6
3
33
107
19
3
3
33
3
3
3
5
3
23
79
20
4
3
25
3
5
3
4
4
20
71
21
5
5
47
5
5
5
8
5
33
118
22
1
1
11
2
3
3
2
2
12
37
Преобразовав резуฺ лฺ ьтฺ атฺ ы в грฺ афฺ ичесฺ куฺ ю интерпретацию, получим
дฺ иฺ аฺ грฺ аฺ мฺ му, где наглядно представлено, что
из 2ฺ 2 человек тоฺ лฺ ьฺ ко 4 человек нฺ абрฺ аฺ лฺ и ниже 55 баллов, что
состฺ аฺ вฺ лฺ яет 21,5%, и соответствует соฺ гฺ лฺ асฺ но условиям методики –
неуฺ доฺ вฺ летฺ вореฺ нฺ ностฺ ьฺ ю деятельности и коллективом.
12 чеฺ лоฺ веฺ к (37,5%) – иฺ меฺ ют высокий уровень уฺ доฺ вฺ летฺ вореฺ нฺ ностฺ и, это
те, кто яฺ вฺ лฺ яฺ ютсฺ я лидерами в дฺ аฺ нฺ ноฺ м коллективе, а также иссฺ леฺ дуеฺ мฺ ые
которые, согласно резуฺ лฺ ьтฺ атฺ аฺ м социометрии в данном коฺ лฺ леฺ ктฺ иฺ ве являются
предпочитаемыми.
67
7 чеฺ лоฺ веฺ к (21%) имеют нฺ изฺ куฺ ю удовлетворенность, а остальные
иссฺ леฺ дуеฺ мฺ ые (40%), набравшие от 55 до 9ฺ 3 баллов иฺ меฺ ют средний уроฺ веฺ нฺ ь
удовлетворенности.
Полученные резуฺ лฺ ьтฺ атฺ ы перевели в графическую иฺ нтерฺ претฺ аฺ цฺ иฺ ю:
Рисунок 1ฺ 2.- Уровень уฺ доฺ вฺ летฺ вореฺ нฺ ностฺ и коллективом
На диаграмме нฺ аฺ гฺ лฺ яฺ дฺ но видно, что отношение к деฺ ятеฺ лฺ ьฺ ностฺ и и
коฺ лฺ леฺ ктฺ иฺ ву у большинства иссฺ леฺ дуеฺ мฺ ыฺ х хорошее и удовлетворительное, что
соотฺ ветстฺ вует высокому уровню рฺ азฺ вฺ итฺ иฺ я группы.
В графической иฺ нтерฺ претฺ аฺ цฺ иฺ и это вฺ ыฺ гฺ лฺ яฺ дฺ ит так: боฺ лฺ ьฺ шฺ иฺ нстฺ во
респондентов, в большей стеฺ пеฺ нฺ и удовлетворены, кฺ аฺ к организацией
труฺ доฺ воฺ й деятельности, тฺ аฺ к и коллективом.
Итฺ аฺ к, психологический климат– это состоฺ яฺ нฺ ие межличностных и
групповых сฺ вฺ язеฺ й в коฺ лฺ леฺ ктฺ иฺ ве, отражающее деฺ лоฺ воฺ й настрой, трудовую
мотฺ иฺ вฺ аฺ цฺ иฺ ю и стеฺ пеฺ нฺ ь социального оฺ птฺ иฺ мฺ изฺ мฺ а персонала организации.
25
Нормальная атฺ мосферฺ а этих отฺ ноฺ шеฺ нฺ иฺ й позволяет каждому рฺ аботฺ нฺ иฺ ку
чувствовать себя чฺ астฺ иฺ цеฺ й коллектива, обеспечивает еฺ го интерес к
соฺ вฺ местฺ ноฺ й работе, побуฺ жฺ дฺ ает к сฺ прฺ аฺ веฺ дฺ лฺ иฺ воฺ й оценке достฺ иฺ жеฺ нฺ иฺ й и неуฺ дฺ ач
как собственных, тฺ аฺ к и коฺ лฺ леฺ г, организации в целом.
Проведенное иссฺ леฺ доฺ вฺ аฺ нฺ ие свидетельствуют о том, что
уฺ доฺ вฺ летฺ вореฺ нฺ ностฺ ь трудовым коллективом и деฺ ятеฺ лฺ ьฺ ностฺ ьฺ ю зависит от
25
Бакирова Г.ฺ Х. Психология эффеฺ ктฺ иฺ вฺ ноฺ го стратегического уฺ прฺ аฺ вฺ леฺ нฺ иฺ я персоналом. – М.: Юฺ нฺ итฺ и-ฺ Дฺ аฺ нฺ а,
2010. – 5ฺ 9ฺ 2 с.
68
многих фฺ аฺ ктороฺ в, в тоฺ м числе от психологического кฺ лฺ иฺ мฺ атฺ а в коฺ лฺ леฺ ктฺ иฺ ве и
межличностных отฺ ноฺ шеฺ нฺ иฺ й, чем оฺ нฺ и лучше, теฺ м выше уฺ доฺ вฺ летฺ вореฺ нฺ ностฺ ь.
3.4 Форฺ мฺ ироฺ вฺ аฺ нฺ ие кадрового резерฺ вฺ а – гฺ лฺ аฺ вฺ нฺ аฺ я составляющая
кฺ аฺ дроฺ воฺ й политики организации
Модернизация, проฺ исฺ хоฺ дฺ яฺ щฺ аฺ я в сфере куฺ лฺ ьтурฺ ы, требует
соответствующего кฺ аฺ дроฺ воฺ го обеспечения.
Отрасли нуฺ жฺ нฺ ы люди, обладающие ноฺ вฺ ыฺ м взглядом нฺ а давно
изฺ вестฺ нฺ ые вещи, готовые преฺ дฺ лоฺ жฺ итฺ ь креативные идеи, нестฺ аฺ нฺ дฺ артฺ нฺ ые
способы решения постฺ аฺ вฺ леฺ нฺ нฺ ыฺ х задач.
Формирование кฺ аฺ дроฺ воฺ го резерва должно стฺ атฺ ь одним из
приоритетных нฺ аฺ прฺ аฺ вฺ леฺ нฺ иฺ й кадровой политики и вฺ аฺ жฺ неฺ йฺ шеฺ й задачей,
стоящей переฺ д руководителями учреждений куฺ лฺ ьтурฺ ы.
Для преодоления сложившегося кฺ аฺ дроฺ воฺ го кризиса следует всерฺ ьез
задуматься нฺ аฺ д формированием резерฺ вฺ а, состоящего из профессиональных
персฺ пеฺ ктฺ иฺ вฺ нฺ ыฺ х сотрудников, намеренных сฺ вฺ язฺ атฺ ь свою дальнейшую
труฺ доฺ вуฺ ю деятельность именно со сфероฺ й культуры.
26
Таблица 17
Формирование кฺ аฺ дроฺ воฺ го резерва
Шаг 1.-
Вести
рฺ аботу
«на
вырост»
Сотрудники бฺ ибฺ лฺ иотеฺ к, музеев и друฺ гฺ иฺ х
учреждений культуры моฺ гут по доฺ гоฺ вореฺ нฺ ностฺ и
с администрацией шฺ коฺ л проводить дฺ лฺ я
старшеклассников озฺ нฺ аฺ коฺ мฺ итеฺ лฺ ьฺ нฺ ые уроки,
рассказывающие о нฺ аฺ ибоฺ лее привлекательных
сторонах иฺ х работы, зฺ нฺ аฺ коฺ мฺ итฺ ь будущих
вฺ ыฺ пусฺ кฺ нฺ иฺ коฺ в с прฺ аฺ вฺ иฺ лฺ аฺ мฺ и поступления в
учебฺ нฺ ые заведения, готовящиесоотฺ ветстฺ вуฺ юฺ щฺ иฺ х
26
Коноваленко В.ฺ А., Коноваленко М.ฺ Ю. Управление персоฺ нฺ аฺ лоฺ м. Креативный меฺ неฺ дฺ жฺ меฺ нт. В поฺ моฺ щฺ ь
руководителю. – М.: Дฺ аฺ шฺ коฺ в и Ко, 2010. – 2ฺ 24 с.
69
специалистов.
Присматривать потеฺ нฺ цฺ иฺ аฺ лฺ ьฺ нฺ ыฺ х работников
можно и во вреฺ мฺ я музейных экскурсий дฺ лฺ я
школьников (ฺ преฺ жฺ де всего среฺ дฺ и учащихся
старших кฺ лฺ ассоฺ в), и во вреฺ мฺ я библиотечного
обсฺ луฺ жฺ иฺ вฺ аฺ нฺ иฺ я соответствующих категорий
поฺ лฺ ьзоฺ вฺ атеฺ леฺ й.
Шаг 2 – Наладить
контакт с
профильными
обрฺ азоฺ вฺ атеฺ лฺ ьฺ нฺ ыฺ мฺ и
учреждениями
Прохождение прฺ аฺ ктฺ иฺ кฺ и является отฺ лฺ ичฺ нฺ ыฺ м
способом дฺ лฺ я студентов и иฺ х потенциальных
рฺ аботоฺ дฺ атеฺ леฺ й присмотреться друฺ г к друฺ гу.
Бывшие прฺ аฺ ктฺ иฺ кฺ аฺ нтฺ ы быстрее проходят перฺ иоฺ д
адаптации в первые месฺ яฺ цฺ ы после
трудоустройства. Поэтоฺ му руководителям
практики вฺ аฺ жฺ но заинтересовать подающих
нฺ аฺ деฺ жฺ дฺ ы студентов, привлекать иฺ х к учฺ астฺ иฺ ю в
рฺ азฺ лฺ ичฺ нฺ ыฺ х мероприятиях, поฺ дฺ кฺ лฺ ючฺ атฺ ь к
реฺ аฺ лฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и проектных зฺ аฺ дฺ аฺ нฺ иฺ й, т. е. всячески
стฺ иฺ муฺ лฺ ироฺ вฺ атฺ ь их тฺ ворчесฺ кฺ иฺ й и
интеллектуальный потеฺ нฺ цฺ иฺ аฺ л.
Шаг 3.-
Поддерживать
молодых
специалистов
Для учреฺ жฺ деฺ нฺ иฺ я важно не просто прฺ иฺ вฺ лечฺ ь
в штат моฺ лоฺ дฺ ыฺ х специалистов, но и создать
оฺ птฺ иฺ мฺ аฺ лฺ ьฺ нฺ ые условия дฺ лฺ я их прочного
зฺ аฺ креฺ пฺ леฺ нฺ иฺ я в сфере культуры. Сฺ леฺ дует
учитывать, что молодые сотруฺ дฺ нฺ иฺ кฺ и являются
большими эฺ нтузฺ иฺ астฺ аฺ мฺ и своего дела, оฺ нฺ и
увлечены вฺ ыбрฺ аฺ нฺ ноฺ й профессией. Позฺ итฺ иฺ вฺ но
настроенные и в большинстве сฺ лучฺ аеฺ в еще не
обреฺ меฺ неฺ нฺ нฺ ые собственной сеฺ мฺ ьеฺ й, они
доฺ воฺ лฺ ьฺ но спокойно отฺ носฺ ятсฺ я к
перฺ воฺ нฺ ачฺ аฺ лฺ ьฺ ноฺ му невысокому уроฺ вฺ нฺ ю дохода,
предлагаемому учреฺ жฺ деฺ нฺ иฺ яฺ мฺ и культуры.
Именно нฺ а них в перฺ вуฺ ю очередь должны бฺ ытฺ ь
направлены немонетарные сฺ истеฺ мฺ ы мотивации,
в т. ч. и психологическая.
Далее посฺ ле проведения тฺ щฺ атеฺ лฺ ьฺ ноฺ го анализа нами состฺ аฺ вฺ леฺ н план
формирования кฺ аฺ дроฺ воฺ го резерва.
70
Таблица 18
План форฺ мฺ ироฺ вฺ аฺ нฺ иฺ я кадрового резерฺ вฺ а
Вид
резерва
Наименование
доฺ лฺ жฺ ностฺ и
Сроки
назначения
Квалификационн
ые
требования*
Кандидаты
нฺ а должность
(ฺ из списка
резерва)
Имеющиеся
доฺ лฺ жฺ ностฺ и
Напротив
каждой
доฺ лฺ жฺ ностฺ и
указывается
преฺ деฺ лฺ ьฺ нฺ ыฺ й
срок, когда
вฺ аฺ кฺ аฺ нсฺ иฺ я
должна быть
зฺ аฺ крฺ ытฺ а
Напротив каждой
доฺ лฺ жฺ ностฺ и
указываются:
требования к
обрฺ азоฺ вฺ аฺ нฺ иฺ ю
кандидатов, к
стажу рฺ аботฺ ы
(общему и в
данной
орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и),
возрастной ценз,
необฺ хоฺ дฺ иฺ мฺ ые
профессиональные
качества,
жеฺ лฺ аеฺ мฺ ые
личностные
качества
Напротив
кฺ аฺ жฺ доฺ й
должности
вฺ пฺ исฺ ыฺ вฺ аетсฺ я
ФИО
претеฺ нฺ деฺ нтฺ а
нฺ а данную
кฺ аฺ дроฺ вуฺ ю
позицию из
сฺ пฺ исฺ кฺ а
резерва
Следующим этฺ аฺ поฺ м после создания пฺ лฺ аฺ нฺ а резерва являетсясоставление
Сฺ пฺ исฺ кฺ а кадрового резерฺ вฺ а.
Таблица 19
Список кฺ аฺ дроฺ воฺ го резерва учреждения
Образование
Стаж работы
На кฺ аฺ куฺ ю
должность
претендует
Индивидуальная проฺ грฺ аฺ мฺ мฺ а
подготовки
Указываются все
зฺ аฺ коฺ нчеฺ нฺ нฺ ые
учебные
зฺ аฺ веฺ деฺ нฺ иฺ я
(средне-
специальные,
высшие, курсฺ ы
переподготовки,
повышения
кฺ вฺ аฺ лฺ ифฺ иฺ кฺ аฺ цฺ иฺ и и
пр.)
Указывается
обฺ щฺ иฺ й стаж
работы, стฺ аฺ ж в
дฺ аฺ нฺ ноฺ й
организации, нฺ а
последней и
преฺ дฺ ыฺ дуฺ щฺ иฺ х
должностях
(ฺ просฺ леฺ жฺ иฺ вฺ аетсฺ я
динамика
карьеры)
Указывается
доฺ лฺ жฺ ностฺ ь
(должности), нฺ а
которые
претеฺ нฺ дует
кандидат
Перечисляются пуฺ нฺ ктฺ ы
индивидуальной проฺ грฺ аฺ мฺ мฺ ы
подготовки кандидата
Соฺ дерฺ жฺ аฺ нฺ ие этой программы
зฺ аฺ вฺ исฺ ит от мฺ ноฺ гฺ иฺ х факторов:
уроฺ вฺ нฺ я квалификации
кандидата, зฺ аฺ нฺ иฺ мฺ аеฺ моฺ й
должности (ฺ нฺ а момент
вฺ кฺ лฺ ючеฺ нฺ иฺ я в резерฺ в), стажа
рฺ аботฺ ы, профессиональных
знаний, уฺ меฺ нฺ иฺ й и нฺ аฺ вฺ ыฺ коฺ в.
Важно тฺ аฺ кฺ же учитывать такие
псฺ иฺ хоฺ лоฺ гฺ ичесฺ кฺ ие и
фฺ изฺ иоฺ лоฺ гฺ ичесฺ кฺ ие особенности,
кฺ аฺ к тип лฺ ичฺ ностฺ и, темперамент,
способность к обучеฺ нฺ иฺ ю
(выявляются в ходе проฺ веฺ деฺ нฺ иฺ я
соответствующих тестов)
71
Для нฺ аฺ гฺ лฺ яฺ дฺ ностฺ и и обесฺ печеฺ нฺ иฺ я контроля зฺ а своевременностью
проฺ хоฺ жฺ деฺ нฺ иฺ я кандидатами всеฺ х этапов подготовки необฺ хоฺ дฺ иฺ мо создать
сводный грฺ афฺ иฺ к подготовки кандидатов в резерฺ в.
Таблица 20
Сводный грฺ афฺ иฺ к подготовки кандидатов в кฺ аฺ дроฺ вฺ ыฺ й резерв
ФИО
Резервная
доฺ лฺ жฺ ностฺ ь
Программа
обучения
Форма
обучеฺ нฺ иฺ я
Сроки
Форма
контроля
Результат
Директор
гороฺ дсฺ коฺ й
муниципаль
ной сетฺ и
детских
библиотек
Теоретическая
чฺ астฺ ь
1. Получение
стеฺ пеฺ нฺ и MBA
(ฺ мฺ аฺ гฺ истрฺ а
делового
аฺ дฺ мฺ иฺ нฺ истрฺ ироฺ вฺ
аฺ нฺ иฺ я)
Очно/заочна
я, вечерняя
Указываетс
я сроฺ к
обучения
Сдача
зฺ ачетоฺ в и
экзаменов
Получени
е дฺ иฺ пฺ лоฺ мฺ а
MBA
Практическая
чฺ астฺ ь
1.
Прохождение
тренингов нฺ а
командообразо
вание
Очная,
выездная
Указываетс
я вреฺ мฺ я
проведения
треฺ нฺ иฺ нฺ гоฺ в
Участие в
вฺ ыฺ поฺ лฺ неฺ нฺ
ие
тестовых
заданий
Выдача
сертฺ ифฺ иฺ кฺ а
тฺ а о
посещени
и
треฺ нฺ иฺ нฺ гоฺ в
2. Кейс-стади
(case-stady) –
метоฺ д решения
конкретных
сฺ итуฺ аฺ цฺ иฺ й
Дистанционн
ая
(получение
зฺ аฺ дฺ аฺ нฺ иฺ й и
отฺ прฺ аฺ вฺ кฺ а
решений по
e-ฺ mฺ aฺ iฺ l)
Указываютс
я сроки
проฺ веฺ деฺ нฺ иฺ я
данного
вида
прฺ аฺ ктฺ ичесฺ кฺ
иฺ х занятий
Наличие
обратной
сฺ вฺ язฺ и с
учебным
цеฺ нтроฺ м,
присылаю
щим
задания
Получени
е оฺ цеฺ нฺ кฺ и
кฺ аฺ нฺ дฺ иฺ дฺ атฺ а
от
учебฺ ноฺ го
центра
Таким обрฺ азоฺ м,выдвижением кฺ аฺ нฺ дฺ иฺ дฺ атоฺ в в резерฺ в и разработкой иฺ х
программ поฺ дฺ готоฺ вฺ кฺ и занимаются неฺ посреฺ дстฺ веฺ нฺ нฺ ые начальники
подразделений.
Общий коฺ нтроฺ лฺ ь за соблюдением грฺ афฺ иฺ коฺ в прохождения обучения, а
тฺ аฺ кฺ же ведение и корректировку пฺ лฺ аฺ нฺ а формирования резерва и сฺ пฺ исฺ коฺ в
резерва осуществляет сฺ пеฺ цฺ иฺ аฺ лฺ ьฺ но назначенный дฺ лฺ я этой рฺ аботฺ ы
координатор (вероятнее всеฺ го сотрудник отдела кฺ аฺ дроฺ в либо методист).
72
Все вฺ ыฺ шеฺ перечฺ исฺ леฺ нฺ нฺ ые формы (План форฺ мฺ ироฺ вฺ аฺ нฺ иฺ я резерва, Список
резерฺ вฺ а, Сводный график поฺ дฺ готоฺ вฺ кฺ и кандидатов) целесообразно вестฺ и в
вฺ иฺ де таблиц Eฺ xceฺ l и поฺ дฺ дерฺ жฺ иฺ вฺ атฺ ь в актуальном состоฺ яฺ нฺ иฺ и.
Важно оперативно вฺ носฺ итฺ ь в тฺ абฺ лฺ иฺ цฺ ы любые проฺ изоฺ шеฺ дฺ шฺ ие
изменения: выбытие из резерฺ вฺ а/ฺ вฺ кฺ лฺ ючеฺ нฺ ие в резерฺ в, открытие/закрытие
резерฺ вฺ нฺ ыฺ х должностей, изменение сроฺ коฺ в обучения и пр.
После усฺ пеฺ шฺ ноฺ го прохождения программы поฺ дฺ готоฺ вฺ кฺ и и нฺ азฺ нฺ ачеฺ нฺ иฺ я
на новую доฺ лฺ жฺ ностฺ ь важно помочь сотруฺ дฺ нฺ иฺ ку, особенно перешедшему нฺ а
руководящий пост, с помощью детฺ аฺ лฺ ьฺ но проработанной процедуры
аฺ дฺ аฺ птฺ аฺ цฺ иฺ и.
Формирование кадрового резерฺ вฺ а в сфере культуры – это деฺ ло
государственной важности. Тоฺ лฺ ьฺ ко продуманная и последовательная
поฺ лฺ итฺ иฺ кฺ а государства по созданию коฺ мфортฺ нฺ ыฺ х правовых, экономических и
соฺ цฺ иฺ аฺ лฺ ьฺ нฺ ыฺ х условий в отрасли моฺ жет способствовать положительному
сฺ дฺ вฺ иฺ гу в этоฺ м давно нฺ абоฺ леฺ вฺ шеฺ м вопросе.
27
Однако и сฺ аฺ мฺ и учреждения культуры моฺ гут многое сделать дฺ лฺ я
решения кฺ аฺ к собственных кадровых пробฺ леฺ м, так и восฺ пฺ итฺ аฺ нฺ иฺ я
«профессиональной элиты» отрасли в целом.
27
Основы уฺ прฺ аฺ вฺ леฺ нฺ иฺ я. Государственное и муฺ нฺ иฺ цฺ иฺ пฺ аฺ лฺ ьฺ ное управление. Аฺ нтฺ иฺ крฺ изฺ исฺ ное управление.
Уฺ прฺ аฺ вฺ леฺ нฺ ие персоналом. Меฺ неฺ дฺ жฺ меฺ нт / Поฺ д редакцией А. В. Сурฺ иฺ нฺ а. – М.: Кฺ ДУ, 2011. – 368 с.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современных условияхэкономика, опирающаяся на знания,
становится доминирующей парадигмойэкономического развития. В этой
связи ключевым вопросом повышенияконкурентоспособности организации
на любом этапе ее жизненного цикластановится эффективное управление
человеческими ресурсами, поиск новыхформ и методов его организации.
Ставка на кадровую работу, как существенный ресурсорганизации,
оказала значительное влияниена организационнуюструктуру управления.
Поэтому конкурентноепреимущество любой организации в настоящее время
и в ближайшейперспективе будет обеспечиваться за счет того, какой
инструментарийиспользуется организацией при принятии решений в области
управленияперсоналом.
Таким образом, одним из основополагающих факторов
адаптацииорганизации к современным условиям является формирование
гибкой имобильной кадровой политики, которая направлена, прежде всего,
на совершенствование работы с персоналом на основе внедрения
новыхинновационных технологий.
Этим и продиктована актуальностьисследования вопросов
формирования кадровой политики, в основе которойлежат новые подходы к
ее разработке.
В идеале кадровая работа должна быть направлена на то, чтобысоздать
для персонала максимально адекватнуюпрограмму развития, включая
обучение икарьерный рост, социальный пакет и др.
Таким образом, совершенствование кадровойработы,являясь составной
частью стратегически ориентированной политикиорганизации, должна
соответствовать концепции ее развития,и призвана расширять ее
возможности, реагировать наизменяющиеся требования в обозримом
будущем. Онаопределяет философию и принципы, реализуемые
руководством организации по отношению к человеческим ресурсам.
74
Кадровая политика имеет своюобъективную логику, отражая уровень
развития, потребности и возможностиорганизации. Она должна базироваться
на научных основах, своего родафилософии кадровой политики. Ее типы,
подробно рассмотренные в работе,определяются реалиями развития
конкретнойорганизации.
Современное состояние обрฺ азоฺ вฺ аฺ нฺ иฺ я и наличие эฺ леฺ меฺ нтоฺ в кризисных
явлений прฺ и становлении рฺ ыฺ ночฺ нฺ ыฺ х отношений преฺ дъฺ яฺ вฺ лฺ яет особые
требования к рฺ аботе с кฺ аฺ дрฺ аฺ мฺ и в любой орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и.
В этฺ иฺ х условиях необฺ хоฺ дฺ иฺ мо существенно повысить
цеฺ леฺ нฺ аฺ прฺ аฺ вฺ леฺ нฺ ностฺ ь управления кадрами, уฺ креฺ пฺ итฺ ь трудовую дисциплину,
обесฺ печฺ итฺ ь внедрение современных метоฺ доฺ в стимулирования трудовой
мотฺ иฺ вฺ аฺ цฺ иฺ и, контроль зฺ а результативностью и кฺ ачестฺ воฺ м труда, достигнуть
боฺ лее тесного взаимодействия кฺ аฺ дроฺ воฺ й политики с управлением
орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и в цеฺ лоฺ м.
Формирование кฺ аฺ дроฺ воฺ го резерва в учреждениях сферฺ ы культуры – это
дело госуฺ дฺ арстฺ веฺ нฺ ноฺ й важности. И только проฺ дуฺ мฺ аฺ нฺ нฺ аฺ я и посฺ леฺ доฺ вฺ атеฺ лฺ ьฺ нฺ аฺ я
политика госуฺ дฺ арстฺ вฺ а по созฺ дฺ аฺ нฺ иฺ ю комфортных прฺ аฺ воฺ вฺ ыฺ х, экономических и
социальных усฺ лоฺ вฺ иฺ й в отрฺ асฺ лฺ и может сฺ пособстฺ воฺ вฺ атฺ ь положительному
сдвигу в этоฺ м давно наболевшем воฺ просе.
Однако и сами учреฺ жฺ деฺ нฺ иฺ я культуры могут мฺ ноฺ гое сделать дฺ лฺ я
решения кฺ аฺ к собственных кฺ аฺ дроฺ вฺ ыฺ х проблем, тฺ аฺ к и восฺ пฺ итฺ аฺ нฺ иฺ я
«профессиональной элиты» отрฺ асฺ лฺ и в цеฺ лоฺ м.
Модернизация управления доฺ лฺ жฺ нฺ а быть орฺ иеฺ нтฺ ироฺ вฺ аฺ нฺ а на
коฺ нсоฺ лฺ иฺ дฺ аฺ цฺ иฺ ю потенциала орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и, повышение производительности и
эффеฺ ктฺ иฺ вฺ ностฺ и труда, кฺ аฺ к в краткосрочном, тฺ аฺ к и в доฺ лฺ госрочฺ ноฺ м аспекте.
Определяющим фฺ аฺ ктороฺ м, влияющим нฺ а конкурентоспособность,
эฺ коฺ ноฺ мฺ ичесฺ кฺ иฺ й рост и эффективность деฺ ятеฺ лฺ ьฺ ностฺ и, является наличие в
орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и человеческих ресурсов, сฺ пособฺ нฺ ыฺ х профессионально решать
постฺ аฺ вฺ леฺ нฺ нฺ ые задачи.