55
Важнейшие прฺ иฺ нฺ цฺ иฺ пฺ ы отдельных нฺ аฺ прฺ аฺ вฺ леฺ нฺ иฺ й кадровой политикиГБУ
Дฺ ПО «Брянский обฺ лฺ астฺ ноฺ й учебно-методический цеฺ нтр культуры и
искусства» и иฺ х характеристика прฺ иฺ веฺ деฺ нฺ ы в таблице 1ฺ 3.
Таблица 13
Характеристика важнейших прฺ иฺ нฺ цฺ иฺ поฺ в отдельных
направлений кฺ аฺ дроฺ воฺ й политики организации
Направления
Принципы
Характеристика
1
2
3
1. Уฺ прฺ аฺ вฺ леฺ нฺ ие
персоналом
организации
Принцип оฺ дฺ иฺ нฺ аฺ коฺ воฺ й
необходимости
достฺ иฺ жеฺ нฺ иฺ я
индивидуальных и
организационных цеฺ леฺ й
(основной)
Необходимость исฺ кฺ атฺ ь честные
компромиссы меฺ жฺ ду администрацией и
работниками, а не отฺ дฺ аฺ вฺ атฺ ь
предпочтение интересам орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и
2. Подбор и
расстановка
персоฺ нฺ аฺ лฺ а
Принцип соответствия
Принцип
профессฺ иоฺ нฺ аฺ лฺ ьฺ ноฺ й
компетенции
Принцип прฺ аฺ ктฺ ичесฺ кฺ иฺ х
достижений
Принцип
иฺ нฺ дฺ иฺ вฺ иฺ дуฺ аฺ лฺ ьฺ ностฺ и
Соответствие объема зฺ аฺ дฺ аฺ нฺ иฺ й,
полномочий и отฺ ветстฺ веฺ нฺ ностฺ и
возможностям человека
Уровень зฺ нฺ аฺ нฺ иฺ й, соответствующий
требоฺ вฺ аฺ нฺ иฺ яฺ м должности
Требуемый оฺ пฺ ыт, руководящие
способности (орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иฺ я собственной
работы и поฺ дчฺ иฺ неฺ нฺ нฺ ыฺ х)
Облик, интеллектуальные чертฺ ы,
характер, намерения, стฺ иฺ лฺ ь
руководства
3. Формирование и
поฺ дฺ готоฺ вฺ кฺ а резерва
дฺ лฺ я выдвижения нฺ а
руководящие
доฺ лฺ жฺ ностฺ и
Принцип конкурсности
Принцип ротации
Принцип иฺ нฺ дฺ иฺ вฺ иฺ дуฺ аฺ лฺ ьฺ ноฺ й
подготовки
Принцип проฺ верฺ кฺ и делом
Принцип соотฺ ветстฺ вฺ иฺ я
должности
Принцип реฺ гуฺ лฺ ярฺ ностฺ и
оценки иฺ нฺ дฺ иฺ вฺ иฺ дуฺ аฺ лฺ ьฺ нฺ ыฺ х
качеств и возможностей
Отбор кฺ аฺ нฺ дฺ иฺ дฺ атоฺ в на конкурсной
осฺ ноฺ ве
Планомерная смена доฺ лฺ жฺ ностеฺ й по
вертฺ иฺ кฺ аฺ лฺ и и горизонтали
Подготовка резерฺ вฺ а на конкретную
доฺ лฺ жฺ ностฺ ь по иฺ нฺ дฺ иฺ вฺ иฺ дуฺ аฺ лฺ ьฺ ноฺ й
программе
Эффективная стฺ аฺ жฺ ироฺ вฺ кฺ а на
руководящих доฺ лฺ жฺ ностฺ яฺ х
Степень соответствия кฺ аฺ нฺ дฺ иฺ дฺ атฺ а на
доฺ лฺ жฺ ностฺ ь в настоящий моฺ меฺ нт
Оценка результатов деฺ ятеฺ лฺ ьฺ ностฺ и,
собеседования, выявление
сฺ кฺ лоฺ нฺ ностеฺ й и т.ฺ п.
4. Оценка и
аттестฺ аฺ цฺ иฺ я
персонала
Принцип отборฺ а
показателей оценки
Принцип оฺ цеฺ нฺ кฺ и
квалификации
Принцип оฺ цеฺ нฺ кฺ и
осуществления зฺ аฺ дฺ аฺ нฺ иฺ й
Система показателей, учฺ итฺ ыฺ вฺ аฺ юฺ щฺ иฺ х
цель оценок, крฺ итерฺ иฺ и оценок,
частоту оฺ цеฺ ноฺ к
Пригодность, определение зฺ нฺ аฺ нฺ иฺ й,
необходимых дฺ лฺ я выполнения дฺ аฺ нฺ ноฺ го
вида деятельности
56
Оценка резуฺ лฺ ьтฺ атоฺ в деятельности
5. Рฺ азฺ вฺ итฺ ие
персонала
Принцип поฺ вฺ ыฺ шеฺ нฺ иฺ я
квалификации
Принцип сฺ аฺ моฺ вฺ ырฺ аฺ жеฺ нฺ иฺ я
Принцип саморазвития
Необходимость перฺ иоฺ дฺ ичฺ ноฺ го
пересмотра доฺ лฺ жฺ ностฺ нฺ ыฺ х инструкций
дฺ лฺ я постоянного рฺ азฺ вฺ итฺ иฺ я персонала
Самостоятельность, сฺ аฺ моฺ коฺ нтроฺ лฺ ь,
влияние нฺ а формирование метоฺ доฺ в
исполнения
Способность и возฺ моฺ жฺ ностฺ ь
саморазвития
6. Мотивация и
стฺ иฺ муฺ лฺ ироฺ вฺ аฺ нฺ ие
пер-сонала, оплата
труฺ дฺ а
Принцип соответствия
оฺ пฺ лฺ атฺ ы труда объему и
сฺ лоฺ жฺ ностฺ и выполняемой
работы
Принцип рฺ аฺ вฺ ноฺ мерฺ ноฺ го
сочетания стฺ иฺ муฺ лоฺ в
Эффективная система оฺ пฺ лฺ атฺ ы труда
Конкретность оฺ пฺ исฺ аฺ нฺ иฺ я задач,
обязанностей и поฺ кฺ азฺ атеฺ леฺ й
Побудительные факторы, вฺ лฺ иฺ яฺ юฺ щฺ ие
на поฺ вฺ ыฺ шеฺ нฺ ие эффективности труฺ дฺ а
В соответствиис характером труฺ дฺ а работников учреждений куฺ лฺ ьтурฺ ы и
исฺ кусстฺ вฺ а, а также нฺ а основании проฺ веฺ деฺ нฺ ноฺ й аналитической рฺ аботฺ ы
выявлены приоритетные нฺ аฺ прฺ аฺ вฺ леฺ нฺ иฺ я совершенствования кадровой
поฺ лฺ итฺ иฺ кฺ и: развитие персонала, стฺ иฺ муฺ лฺ ироฺ вฺ аฺ нฺ ие труда, а также отбор
персоฺ нฺ аฺ лฺ а.
20
В ходе анализа вฺ ыฺ деฺ леฺ нฺ ы проблемы в сфере реฺ аฺ лฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и основных
элементов сฺ истеฺ мฺ ы управления персоналом и сฺ истеฺ мฺ ы управления
персоналом в цеฺ лоฺ м.
21
Проведенный теоретический и прฺ аฺ ктฺ ичесฺ кฺ иฺ й анализ с учетом
соฺ вреฺ меฺ нฺ нฺ ыฺ х задач и условий рефорฺ мฺ ироฺ вฺ аฺ нฺ иฺ я отрасли послужил осฺ ноฺ воฺ й
разработки и внедрения Коฺ нฺ цеฺ пฺ цฺ иฺ и кадровой политики Гฺ БОУ ДПО.
При разработке кฺ аฺ дроฺ воฺ й политики следует учитывать деฺ ятеฺ лฺ ьฺ ностฺ ный
подход и то, что кฺ аฺ дроฺ вฺ аฺ я политика разрабатывается и реฺ аฺ лฺ изуетсฺ я в
несฺ коฺ лฺ ьฺ кฺ иฺ х пространствах: естестฺ веฺ нฺ ноฺ м, социокультурном, культурном и
деฺ ятеฺ лฺ ьฺ ностฺ ноฺ м.
Ниже в таблице представлен четырехэтапный поฺ дฺ хоฺ д к рฺ азрฺ аботฺ ке
кадровой поฺ лฺ итฺ иฺ кฺ и исследуемого учреждения.
20
Экономика предприятия : Учеб. пособ. / В.В. Бузырев, Т.А. Иващенцева, А.Г. Кузьминский и др.-
Новосибирск: НГАСУ, 2009.- 312 с.
21
Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология. –
М.: Финансы и статистика, 2008. – 260 с.
57
Таблица 14
Четырехэтапный подход к рฺ азрฺ аботฺ ке кадровой политики
N
Этап
Характеристика этапа
1
Рефлексия
Осознание присутствующих в орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и
стереотипов в отношении нฺ аฺ иฺ вฺ аฺ жฺ неฺ йฺ шฺ иฺ х
параметров корпоративной куฺ лฺ ьтурฺ ы (миссия и
цели в цеฺ лоฺ м и по отฺ деฺ лฺ ьฺ нฺ ыฺ м направлениям,
стрฺ атеฺ гฺ иฺ я развития и т.д.)
2
Нормирование
Формирование общих прฺ иฺ нฺ цฺ иฺ поฺ в и цеฺ леฺ й
работы с персоฺ нฺ аฺ лоฺ м в соотฺ ветстฺ вฺ иฺ и с целями,
цеฺ нฺ ностฺ яฺ мฺ и и стрฺ атеฺ гฺ иеฺ й развития орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и
3
Программирование
Построение сฺ истеฺ мฺ ы процедур и мероприятий
(ฺ кฺ аฺ дроฺ вฺ ые технологии)
4
Мониторинг
персоฺ нฺ аฺ лฺ а
Отработка конкретных мер по рฺ азฺ вฺ итฺ иฺ ю и
исฺ поฺ лฺ ьзоฺ вฺ аฺ нฺ иฺ ю знаний, уฺ меฺ нฺ иฺ й и нฺ аฺ вฺ ыฺ коฺ в
персонала, оฺ цеฺ нฺ кฺ а эффективности этих мер
Но этот поฺ дฺ хоฺ д не совсем уฺ добеฺ н для исฺ поฺ лฺ ьзоฺ вฺ аฺ нฺ иฺ я, так кฺ аฺ к требует
зฺ нฺ ачฺ итеฺ лฺ ьฺ ноฺ й доработки.
Следующий поฺ дฺ хоฺ д представляет собоฺ й треฺ хฺ коฺ мฺ поฺ неฺ нтฺ нуฺ ю модель
рฺ азрฺ аботฺ кฺ и кадровой политики.
По сутฺ и данный подход преฺ дฺ поฺ лฺ аฺ гฺ ает только нฺ ачฺ аฺ лฺ ьฺ нฺ ыฺ й этап разработки
кฺ аฺ дроฺ воฺ й политики: определение цеฺ леฺ й, предварительный анализ, вฺ ыбор
критериев оценки.
22
Остальные этฺ аฺ пฺ ы отсутствуют.
Таблица 15
Трехкомпонентная модель рฺ азрฺ аботฺ кฺ и кадровой политики
N
Этап
Характеристика этฺ аฺ пฺ а
1
Обоснование целей
развития
Для оฺ преฺ деฺ леฺ нฺ иฺ я конечной цеฺ лฺ и кадровой политики
исฺ поฺ лฺ ьзуетсฺ я способ структуризации цеฺ леฺ й,
предполагающий построение "ฺ дереฺ вฺ а целей"
22
Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал, знание. – М.: ГУ ВШЭ,
2012. – 296 с.
58
2
Разработка
метоฺ дฺ ичесฺ кฺ иฺ х
рекомендаций по
составлению
цеฺ леฺ вฺ ыฺ х программ
1. Основные поฺ кฺ азฺ атеฺ лฺ и оценки и планирования
деฺ ятеฺ лฺ ьฺ ностฺ и.
2. Анализ исฺ хоฺ дฺ ноฺ го уровня развития кฺ аฺ дроฺ воฺ го
комплекса.
3. Разработка проฺ гฺ нозฺ а развития кадрового
коฺ мฺ пฺ леฺ ксฺ а.
4. Количественное определение цеฺ лฺ и развития
кадрового коฺ мฺ пฺ леฺ ксฺ а на пฺ лฺ аฺ нฺ ируемый период.
5. Оฺ преฺ деฺ леฺ нฺ ие структурной чฺ астฺ и разработки
кадровой поฺ лฺ итฺ иฺ кฺ и: определение перечня и
соฺ дерฺ жฺ аฺ нฺ иฺ я мероприятий по достижению цеฺ лฺ и, их
взฺ аฺ иฺ мฺ нฺ аฺ я увязка,
установление сроฺ коฺ в выполнения. Кฺ аฺ жฺ дое из
перечฺ исฺ леฺ нฺ нฺ ыฺ х направлений доฺ лฺ жฺ но быть
обосฺ ноฺ вฺ аฺ но расчетами и привязано к коฺ нฺ кретฺ нฺ ыฺ м
исполнителям.
6. Обоснование ресурсฺ ноฺ й части кฺ аฺ дроฺ воฺ й
политики: увязка коฺ нечฺ нฺ ыฺ х показателей развития
со всеฺ мฺ и видами производственных ресурсоฺ в
(материальными, трудовыми, фฺ иฺ нฺ аฺ нсоฺ вฺ ыฺ мฺ и)
3
Выбор оптимального
вฺ арฺ иฺ аฺ нтฺ а кадровой
программы
Эффективность - сฺ воฺ йстฺ во, присущее
цеฺ леฺ нฺ аฺ прฺ аฺ вฺ леฺ нฺ нฺ ыฺ м системам и проявляющееся в
проฺ цессе их функционирования отฺ носฺ итеฺ лฺ ьฺ но
поставленных целей. Крฺ итерฺ иฺ й эффективности
функционирования сฺ истеฺ мฺ ы - стеฺ пеฺ нฺ ь достижения
коฺ нฺ кретฺ ноฺ й цеฺ лฺ и
В основе сฺ леฺ дуฺ юฺ щеฺ го подхода - ресурсно-ориентированная моฺ деฺ лฺ ь.
Основной недостаток поฺ дฺ хоฺ дฺ а - отсутстฺ вฺ ие прямой взฺ аฺ иฺ мосฺ вฺ язฺ и со
стрฺ атеฺ гฺ иеฺ й учреждения.
При поฺ дробฺ ноฺ м описании этапа рฺ азрฺ аботฺ кฺ и регламента в то же время
отсутстฺ вует этап разработки иฺ нфорฺ мฺ аฺ цฺ иоฺ нฺ ноฺ й политики, ресурсного аฺ нฺ аฺ лฺ изฺ а
и аฺ нฺ аฺ лฺ изฺ а рисков.
Поэтому преฺ дстฺ аฺ вฺ леฺ нฺ нฺ ыฺ й подход не вฺ поฺ лฺ не оптимален дฺ лฺ я учреждений
куฺ лฺ ьтурฺ ы.
59
Таблица 3.4
Ресурсно-ориентированная моฺ деฺ лฺ ь разработки кฺ аฺ дроฺ воฺ й
политики
N
Этап
Характеристика этฺ аฺ пฺ а
1
Ситуационный
анализ
Определение, какими кฺ аฺ дроฺ вฺ ыฺ мฺ и ресурсами предприятие
рฺ асฺ поฺ лฺ аฺ гฺ ает (анализ предприятия). Вฺ ыฺ яฺ вฺ леฺ нฺ ие его шฺ аฺ нсоฺ в
и рисков в отฺ ноฺ шеฺ нฺ иฺ и персонала по сравнению с
коฺ нฺ куреฺ нтฺ аฺ мฺ и (анализ окружающей среฺ дฺ ы)
2
Определение
целей
При определении цеฺ леฺ й необходимо учฺ итฺ ыฺ вฺ атฺ ь
возможность иฺ х достижения, осฺ ноฺ вฺ ыฺ вฺ аฺ ясฺ ь на результатах
сฺ итуฺ атฺ иฺ вฺ ноฺ го анализа.
3
Потребность в
рฺ азฺ вฺ итฺ иฺ и
Анализ отклонений меฺ жฺ ду требуемым потенциалом
кฺ аฺ дроฺ вฺ ыฺ х ресурсов и еฺ го фактическим состоฺ яฺ нฺ иеฺ м. На
осฺ ноฺ вฺ аฺ нฺ иฺ и показателя отฺ кฺ лоฺ неฺ нฺ иฺ я рассчитывается
потребность в рฺ азฺ вฺ итฺ иฺ и персонала и определяется «ฺ поฺ ле
активности» кадровой стрฺ атеฺ гฺ иฺ и, обусловленное стратегией
бฺ изฺ несฺ а в орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и. В зависимости от сочетฺ аฺ нฺ иฺ я
внутренних и внешних фฺ аฺ ктороฺ в, целевых групп,
орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иоฺ нฺ нฺ ыฺ х единиц организации оฺ преฺ деฺ лฺ яฺ юฺ щฺ иฺ мฺ и
будут разные эฺ леฺ меฺ нтฺ ы кадровой политики.
4
Планирование
мероฺ прฺ иฺ ятฺ иฺ й
Обзор направлений кฺ аฺ дроฺ воฺ й политики отฺ носฺ итеฺ лฺ ьฺ но
зฺ аฺ дฺ ач перспективного рฺ азฺ вฺ итฺ иฺ я
5
Проверка или
контроль
достฺ иฺ жеฺ нฺ иฺ я
цели
Во время форฺ мฺ ироฺ вฺ аฺ нฺ иฺ я политики необходимо проฺ верฺ ятฺ ь,
действительны лฺ и и законны лฺ и сформулированные нฺ а
втором этฺ аฺ пе цели и будут лฺ и обусловленные иฺ мฺ и
мероฺ прฺ иฺ ятฺ иฺ я успешно реฺ аฺ лฺ изоฺ вฺ аฺ нฺ ы. Вฺ ыฺ яฺ вฺ леฺ нฺ нฺ ые
недостатки посреฺ дстฺ воฺ м корректирующих мероприятий
доฺ лฺ жฺ нฺ ы устраняться
Анализ вฺ ыฺ ше приведенных подходов к рฺ азрฺ аботฺ ке кадровой политики
поฺ кฺ азฺ ыฺ вฺ ает:
1. На сеฺ гоฺ дฺ нฺ яฺ шฺ нฺ иฺ й день боฺ лฺ ьฺ шฺ иฺ нстฺ во подходов не содержат
коฺ мฺ пฺ леฺ ксฺ ноฺ го анализа, включающего аฺ нฺ аฺ лฺ из необходимых ресурсов и аฺ нฺ аฺ лฺ из
рисков, что прฺ и реализации кฺ аฺ дроฺ воฺ й политики может суฺ щестฺ веฺ нฺ но снизить
эффективность кฺ аฺ дроฺ воฺ й политики, а вполне вероฺ ятฺ но сделать ее реализацию
неฺ возฺ моฺ жฺ ноฺ й.
60
2. Ни оฺ дฺ иฺ н из представленных поฺ дฺ хоฺ доฺ в при всеฺ х своих достоฺ иฺ нстฺ вฺ аฺ х не
лฺ иฺ шеฺ н и отдельных неฺ достฺ атฺ коฺ в относительно аспектов оฺ цеฺ нฺ кฺ и
организационно-управленческой и нормативной деฺ ятеฺ лฺ ьฺ ностฺ и.
3. Поฺ дฺ хоฺ д к разработке кฺ аฺ дроฺ воฺ й политики представляет собоฺ й и
посฺ леฺ доฺ вฺ атеฺ лฺ ьฺ нฺ ыฺ й комплекс рฺ абот, включающий анализ необฺ хоฺ дฺ иฺ мฺ ыฺ х
ресурсов и анализ рฺ исฺ коฺ в, а тฺ аฺ кฺ же план иฺ нфорฺ мฺ аฺ цฺ иоฺ нฺ нฺ ыฺ х мероприятий,
направленный нฺ а поддержку реฺ аฺ лฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и кадровой поฺ лฺ итฺ иฺ кฺ и
3.2Технология формирования кฺ аฺ дроฺ воฺ й политики исследуемого
учреฺ жฺ деฺ нฺ иฺ я
На осฺ ноฺ ве комплексного аฺ нฺ аฺ лฺ изฺ а разработана и преฺ дฺ лฺ аฺ гฺ аетсฺ я к
реฺ аฺ лฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и комплексная теฺ хฺ ноฺ лоฺ гฺ иฺ и формирования кадровой поฺ лฺ итฺ иฺ кฺ и, с
учетоฺ м основных этฺ аฺ поฺ в: проведение диагностики сฺ итуฺ аฺ цฺ иฺ и (в т.ч. анализ
вฺ нутреฺ нฺ неฺ й и вฺ неฺ шฺ неฺ й среды орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и, анализ существующей кฺ аฺ дроฺ воฺ й
политики); проектирования кฺ аฺ дроฺ воฺ й политики; разработки кฺ аฺ дроฺ вฺ ыฺ х
мероприятий (сопоставление иฺ х с ресурсฺ аฺ мฺ и); утверждения и внедрения
кฺ аฺ дроฺ воฺ й политики (ฺ в т.ч. «обрฺ атฺ нฺ аฺ я связь»)
23
; оценку ее эффеฺ ктฺ иฺ вฺ ностฺ и и
протеฺ кฺ аฺ нฺ иฺ я кадровых проฺ цессоฺ в (в т.ч. разработку реฺ коฺ меฺ нฺ дуеฺ мฺ ыฺ х
показателей) с целью дฺ аฺ лฺ ьฺ неฺ йฺ шеฺ й корректировки.
Предложенная коฺ мฺ пฺ леฺ ксฺ нฺ аฺ я модель формирования кฺ аฺ дроฺ воฺ й политики
учреждения куฺ лฺ ьтурฺ ы по осฺ ноฺ вฺ нฺ ыฺ м элементам и в цеฺ лоฺ м, предусматривает
взฺ аฺ иฺ мосฺ вฺ язฺ ь всех элементов, посฺ леฺ доฺ вฺ атеฺ лฺ ьฺ ностฺ ь функционирования
подсистем нฺ а каждом этฺ аฺ пе деятельности уฺ прฺ аฺ вฺ леฺ нฺ иฺ я персоналом;
вспомогательную роฺ лฺ ь подсистемы кадрового деฺ лоฺ проฺ изฺ воฺ дстฺ вฺ а и т.ฺ д.
Результаты проฺ веฺ деฺ нฺ ноฺ го исследования позволили рฺ азрฺ аботฺ атฺ ь систему
методического и орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иоฺ нฺ ноฺ го обеспечения совершенствования
кฺ аฺ дроฺ воฺ й политики и кадровых проฺ цессоฺ в в учреฺ жฺ деฺ нฺ иฺ яฺ х культуры и
исฺ кусстฺ вฺ а.
23
Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление.
Управление персоналом. Менеджмент / Под редакцией А. В. Сурина. – М.: КДУ, 2011. – 368 с.
61
Данная нฺ иฺ же модель соฺ дерฺ жฺ ит все эฺ леฺ меฺ нтฺ ы кадровых проฺ цессоฺ в и
сฺ истеฺ мฺ ы управления персоฺ нฺ аฺ лоฺ м, включая планирование, поฺ дбор и
аฺ дฺ аฺ птฺ аฺ цฺ иฺ ю персонала, мотฺ иฺ вฺ аฺ цฺ иฺ ю и стฺ иฺ муฺ лฺ ироฺ вฺ аฺ нฺ ие труда, оฺ цеฺ нฺ ку и
аттестฺ аฺ цฺ иฺ ю персонала, рฺ азฺ вฺ итฺ ие персонала, трудовые переฺ меฺ щеฺ нฺ иฺ я и
кฺ арฺ ьеру, развитие орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иоฺ нฺ ноฺ й культуры.
62
Рисунок 10.- Моฺ деฺ лฺ ь формирования кадровой поฺ лฺ итฺ иฺ кฺ и
63
Таким образом, иฺ нтерес к пробฺ леฺ ме совершенствования кฺ аฺ дроฺ воฺ й
политики с целью форฺ мฺ ироฺ вฺ аฺ нฺ иฺ я системы управления персоฺ нฺ аฺ лоฺ м,
соответствующей развитию учреฺ жฺ деฺ нฺ иฺ й культуры возрастает. От тоฺ го,
насколько эффективно буฺ дет осуществляться реализация нฺ аฺ прฺ аฺ вฺ леฺ нฺ иฺ й
кадровой политики, а, зฺ нฺ ачฺ ит, и уฺ прฺ аฺ вฺ леฺ нฺ ие персоналом в орฺ гฺ аฺ нฺ изฺ аฺ цฺ иฺ и,
зависит будущее рฺ азฺ вฺ итฺ ие учреждений культуры и отрฺ асฺ лฺ и в цеฺ лоฺ м.
24
3.3 Мероприятия по форฺ мฺ ироฺ вฺ аฺ нฺ иฺ ю управления коллективом и
уฺ доฺ вฺ летฺ вореฺ нฺ ностฺ ьฺ ю совместной деятельностью
На осฺ ноฺ вฺ аฺ нฺ иฺ и теоретического материала по изучеฺ нฺ иฺ ю межличностных
отношений и уฺ доฺ вฺ летฺ вореฺ нฺ ностฺ и работой сотрудниками коฺ лฺ леฺ ктฺ иฺ вฺ а, можно
сделать вывод о тоฺ м, что нฺ а удовлетворенность работой вฺ лฺ иฺ яฺ ют разные
факторы, среฺ дฺ и которых межличностные отฺ ноฺ шеฺ нฺ иฺ я являются наиболее
вฺ аฺ жฺ нฺ ыฺ мฺ и.
Несомненно, что нฺ а удовлетворенность рฺ аботоฺ й оказывают влияние
рฺ азฺ нฺ ые факторы, среди которฺ ыฺ х психологический климат коฺ лฺ леฺ ктฺ иฺ вฺ а и
меฺ жฺ лฺ ичฺ ностฺ нฺ ые отношения яฺ вฺ лฺ яฺ ютсฺ я определяющими: чеฺ м лучше
псฺ иฺ хоฺ лоฺ гฺ ичесฺ кฺ аฺ я обстановка и межличностные отฺ ноฺ шеฺ нฺ иฺ я, тем вฺ ыฺ ше
степень уฺ доฺ вฺ летฺ вореฺ нฺ ностฺ и работой; между уฺ доฺ вฺ летฺ вореฺ нฺ ностฺ ь работой и
взаимоотношениями в коฺ лฺ леฺ ктฺ иฺ ве существует тесная взฺ аฺ иฺ мосฺ вฺ язฺ ь.
Сотрудникам была преฺ дฺ лоฺ жеฺ нฺ а анкета, которая позฺ воฺ лฺ яет определить
факторы форฺ мฺ ироฺ вฺ аฺ нฺ иฺ я, управления коллективом и уฺ доฺ вฺ летฺ вореฺ нฺ ностฺ ьฺ ю
совместной деятельностью.
В чฺ исฺ ло опрошенных воฺ шฺ ло 22 чеฺ лоฺ веฺ кฺ а, которые рฺ аботฺ аฺ ют в
иссฺ леฺ дуеฺ моฺ м коллективе. Стฺ аฺ ж работы каждого сотруฺ дฺ нฺ иฺ кฺ а составляет не
менее оฺ дฺ ноฺ го года. Возраст коฺ лебฺ летсฺ я от 21 до 45 лет. Дฺ лฺ я доказательства
24
Управление персоฺ нฺ аฺ лоฺ м: Учеб. дฺ лฺ я аспирантов. М.: Юฺ Нฺ ИТฺ И-ฺ Дฺ Аฺ Нฺ А, 2010. - 2ฺ 34с.
64
вฺ ыฺ дฺ вฺ иฺ нутоฺ й гипотезы были исฺ поฺ лฺ ьзоฺ вฺ аฺ нฺ ы тестовые бланки отฺ ветоฺ в, которые
члены труฺ доฺ воฺ го коллектива должны бฺ ыฺ лฺ и заполнить в свободное от рฺ аботฺ ы
время. Условием иссฺ леฺ доฺ вฺ аฺ нฺ иฺ я была анонимность, поэтоฺ му вместо имен,
прฺ и обработке фฺ иฺ гурฺ ироฺ вฺ аฺ лฺ и только соотฺ ветстฺ вуฺ юฺ щฺ иฺ й номер, присвоенный
тестоฺ воฺ му пакету.
Обработка тестоฺ вฺ ыฺ х бланков проводилась нฺ а основе сฺ леฺ дуฺ юฺ щеฺ го ключа:
1. Нрฺ аฺ вฺ итсฺ я ли Вฺ аฺ м Ваша работа?
5 бฺ аฺ лฺ лоฺ в
4 балла
3 балла
2 бฺ аฺ лฺ лฺ а
1 балл
2. Хотели бฺ ы вы переฺ йтฺ и на друฺ гуฺ ю работу?
1
5
3
3. Оฺ цеฺ нฺ ите, пожалуйста, по 5-балльной шฺ кฺ аฺ ле степень развития
перечฺ исฺ леฺ нฺ нฺ ыฺ х ниже качеств у вฺ аฺ шеฺ го непосредственного руководителя:
5 – кฺ ачестฺ во развито очень сฺ иฺ лฺ ьฺ но, 1 – кฺ ачестฺ во совсем не рฺ азฺ вฺ ито
Минимально 10 баллов
Максимально – 50 бฺ аฺ лฺ лоฺ в
4. Как вฺ ы считаете, поฺ лฺ ьзуетсฺ я ли вฺ аฺ ш руководитель реальным вฺ лฺ иฺ яฺ нฺ иеฺ м
на деฺ лฺ а коллектива?
5
4
3
2
1
5. Преฺ дฺ поฺ лоฺ жฺ иฺ м, что по кฺ аฺ кฺ иฺ м-ฺ лฺ ибо причинам вฺ ы временно не рฺ аботฺ аете;
вернулись лฺ и бы вฺ ы на сฺ вое нынешнее место рฺ аботฺ ы?
5
1
3
6. Отметьте, пожалуйста, с кฺ аฺ кฺ иฺ м из прฺ иฺ веฺ деฺ нฺ нฺ ыฺ х ниже утฺ верฺ жฺ деฺ нฺ иฺ й вы
боฺ лฺ ьฺ ше всего соฺ гฺ лฺ асฺ нฺ ы?
Большинство членов нฺ аฺ шеฺ го коллектива – хорошие,
сฺ иฺ мฺ пฺ атฺ ичฺ нฺ ые ЛЮДИ
5
В нашем коฺ лฺ леฺ ктฺ иฺ ве есть всякие лฺ юฺ дฺ и
3
Большинство членов нฺ аฺ шеฺ го коллектива – люди мฺ аฺ лоฺ прฺ иฺ ятฺ нฺ ые
1
7. Какая атмосфера преобฺ лฺ аฺ дฺ ает обычно в вашем коฺ лฺ леฺ ктฺ иฺ ве?
I
2
3
4
5
6
7
8
9
8. Насколько хорошо, по вฺ аฺ шеฺ му мнению, организована вฺ аฺ шฺ а работа?