65
Рисунок11 - Организационная Структура проекта
Механизм подчинения внутри проектной команды отражен в модели
управления, представленный ниже (рисунок 12).
В подчинении менеджера проекта (а рамках реализации данного
проекта) находятся:
- два главных специалиста отдела Управления;
- два главных специалиста отдела Управления (канцелярия);
- главный специалист информационно – аналитического отдела.
Глава
Администрации
Менеджер
проекта
Главный
специалист
отдела
Управления
Ведущий
специалист
отдела
Управления
Главный
специалист отдела
Управления
(канцелярия)
Ведущий
специалист отдела
Управления
(канцелярия)
Главный
специалист
информационно
– аналитического
отдела
Ведущий
специалист
информационно
– аналитического
отдела
66
Рисунок12 - Модель управления
Согласно уставу проекта, датой утверждения проекта является
28.03.2018 года. Дата начала проекта 15.05.2018 г., дата окончания
16.06.2018г. Продолжительность проекта – 1 месяц. Комплекс работ по
проекту определен в дереве целей на уровне задач. Последовательность,
продолжительность и сроки выполнения работ данного проекта отражены в
календарном плане проекта (таблица 16).
Таблица 16
Календарный план
Содержание
задачи
Начало
Окончани
е
Длитель
ность
Поздне
е
начало
Позднее
окончани
е
Ранне
е
начал
о
Раннее
окончание
1
2
3
4
5
6
7
8
Начало
проекта
15.05.1
8
15.05.18
0 дней
15.05.
18
15.05.18
15.05.
18
15.05.18
Менеджер проекта
Главные
специалисты
отдела Управления
Главные
специалисты
отдела
Управления
(канцелярия)
Главный
специалист
информационно –
аналитического
отдела (IT –
обеспечение)
Ведущий
специалист
информационно –
аналитического
отдела (IT –
обеспечение)
67
Продолжение таблицы 16
1
2
3
4
5
6
7
8
1.1.1.
Мониторинг
всех
бумажных
документов
15.05.1
8
18.05.18
4 дня
15.05.
18
19.05.18
15.05.
18
18.05.18
1.1.2.
Определени
е не
нужных
документов
для
дальнейше
й работы
19.05.1
8
24.05.18
4 дня
19.05.
18
24.05.18
19.05.
18
24.05.18
1.1.3.
Отправка
ненужных
документов
на
списание
25.05.1
8
25.05.18
1 день
09.06.
18
12.06.18
25.05.
18
25.05.18
1.2.1.
Составлени
е актов о
списании
26.05.1
8
29.05.18
2 дня
12.06.
18
14.06.18
26.05.
18
29.05.18
1.2.2.
Утилизация
бумаг
30.05.1
8
30.05.18
1 день
15.06.
18
15.06.18
30.05.
18
30.05.18
2.1.1.
Подготовка
документов
к
сканирован
ию
31.05.1
8
01.06.18
2 дня
31.05.
18
02.06.18
31.05.
18
01.06.18
2.1.2.
Сканирован
ие
документов
02.06.1
8
07.06.18
4 дня
02.06.
18
08.06.18
02.06.
18
05.06.18
2.2.1. Ввод
отсканиров
анной
документац
ии в
систему
08.06.1
8
12.06.18
3 дня
08.06.
18
09.06.18
08.06.
18
12.06.18
68
69
Продолжение таблицы 16
1
2
3
4
5
6
7
8
2.2.2.
Распределе
ние
документов
по
разделам
13.06.1
8
13.06.18
1день
13.06.
18
14.06.18
13.06.
18
14.06.18
2.2.3.
Налаживан
ие
процесса
работы
14.06.1
8
16.06.18
3 дня
14.06.
18
16.06.18
14.06.
18
16.06.18
Конец
проекта
16.06.1
8
16.06.18
0 дней
16.06.
18
16.06.18
16.06.
18
16.06.18
Из таблицы 16 выше видно, что, в основном все выполняемые задачи
занимают от 1 до 4 дней. В выходные и праздничные дни работа не ведется.
Практика внедрения подобных мероприятий в бюджетных
организациях показывает изменения в следующих направлениях:
1. Работоспособность предприятия повышается.
2. Стрессоустойчивость каждого сотрудника возрастает.
3. Текучесть кадров снижается.
Таким образом, в третьей главе выпускной квалификационной работы
предложены рекомендации, направленные на повышение эффективности
деятельности и кадровой работы гражданских служащихУправления.
Для сотрудников в качестве рекомендации по управлению стрессами на
уровне отдельной личности были рекомендованы тренинги на тему:
эффективная организация рабочего времени, противостояние стрессовым
ситуациям, улучшение качества жизни и т.п. А также такой прием, как
популярное направление по отработке различных стрессовых ситуаций —
бизнес-игра.
Также, менеджеру по персоналу рекомендовано учитывать и
прорабатывать регулярно с каждым сотрудником Управления рекомендации
70
по эффективному распределению работоспособности с учетом личных
особенностей. А также, регулярно проводить контроль полученных
результатов.
Одним из важнейших мероприятий в кадровой политики Управления
является совершенствование действующей системы мотивации.
Внедрение электронного архива документов позволит существенно
оптимизировать временные затраты в работе каждого сотрудника.
Прогнозируется, что при оптимистичном варианте развития событий
сотрудники будут довольны предложенной системой, а Управление за счет
повышения ключевых показателей получит значительное увеличение
производительности труда.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной выпускной квалификационной работе была рассмотрена
система совершенствования кадровой политики и рабочего процесса в
Управлении Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав
потребителей и благополучия человека по Новосибирской области.
В ходе изучения теоретических основ государственной службы в
Российской Федерации было установлено то, что Использование
современных подходов в гражданской государственной службе России
считается одним из базовых направлений ее усовершенствования.
Проводимая в наше время реформа государственной гражданской службы
обусловлена потребностью внедрения успешных управленческих технологий
и ориентирована на увеличение результативности работы органов власти и
государственных гражданских служащих. Консерватизм и классические
бюрократические основы организации в процессе государственной
гражданской службы не должны обозначаться, как препятствие на пути
модернизации и существа передовых управленческих систем, нацеленных на
служение социуму. Переход к современным основам организации и
функционирования государственной гражданской службы потребует
разработки устройств управления по итогам, во многом отличающихся от
работающих.
В XXI веке на замену процесса экстенсивного становления
государственной гражданской службы, связанного с повышением экономных
затрат на работу органов власти и ее служащих для заслуги получения,
требуемых итогов, прибывает этап производительности применения
экономных средств, использования основ «нового управления», что находит
отражение в реформировании процесса государственной гражданской
службы почти во всех государствах мира. Все наибольшее становление
получают политик руководства по последствиям, нацеленные на определение
целей, задач и ценностей работы, разработку характеристик
72
результативности и формирование систем стимулирования и мотивации
государственных гражданских служащих.
В современных условиях действенное функционирование
государственной гражданской службы нереально без интенсивного участия
самих служащих в достижении целей и задач органов власти государства. Во
многом результативность работы государственных гражданских служащих
находится в зависимости от их заинтересованности в высококачественном
выполнении должностных инструкций, возможности проявления
инициативы и использования умений и познаний. Как демонстрирует
интернациональный опыт, введение систем оплаты по итогам работы для
государственных гражданских служащих готов стать ключевым
инициирующим моментом увеличения производительности государственной
гражданской службы в целом.
В современное время данный вопрос считается особо важным для
государственной гражданской службы России, окружающей на пути
перехода к прогрессивной системе управления, отражающей ожидания
современного социума. Ориентация на конечных потребителей
государственных гражданских услуг, регламентация, введение признаков
результативности, систем планирования и оценки работы служащих готовы
быть главными факторами увеличения результативности работы
государственных гражданских служащих.
Для практической реализации данных основ требуется сформировать
нормативно-правовую базу предлагаемых конфигураций, создать
прикладные технологии их внедрения.
Основой для увеличения результативности работы государственных
гражданских служащих обязано быть введение в отечественную практику
всевозможных способов политики руководства по итогам работы.
Рассмотренные в работе концепции и технологии «нового государственного
гражданского управления» повсеместно используются в международной
73
практике, продемонстрировали большую эффективность и могут быть
адаптированы для России.
Наиболее многообещающим для системы государственной
гражданской службы России считается использование управленческих
технологий, учитывающих изменение системы постановки целей и задач для
органов власти государства и гражданских служащих. При чем,
определяющее значение имеет внедрение способов увеличения
результативности работы гражданских служащих, что позволяет установить
узкую связь между достижением целей и задач органами власти и итогами
работы гражданских служащих.
Измерение степени достижения поставленных целей и задач нужно
воплощать методом разработки системы характеристик результативности
работы служащих, концептуальной базы формирования.
Внедрение предпочтительно количественных признаков
результативности содействует большей объективности во время выполнения
оценки работы государственных гражданских служащих.
Весомое значение для увеличения результативности имеет
практическое применение систем планирования работы государственных
гражданских служащих, нацеленных на итог.
В одном ряду с планированием работы государственных гражданских
служащих увеличение результативности в весомой степени быть может
достигнуто при помощи внедрения системы должностных регламентов.
Аудит кадрового потенциала Управления показал то, что текучесть
персонала, практически отсутствует, по всем категориям персонала, кроме
категории руководителей наблюдается количественный прирост.
Квалификация каждого сотрудника, работающего на предприятии на сто
процентов соответствует занимаемой должности.
На первом и втором этапе исследования было установлено, что
профессиональная деятельность работников нередко носит стрессовый
характер. Причины стрессов сами работники видят в напряженных, иногда
74
конфликтных отношениях, прежде всего с клиентами, в хронической
усталости. Основная работа по управлению эмоциональным состоянием
работников должна быть направлена на профилактику стрессовых состояний.
На сегодняшний день как таковых тренингов и мероприятий,
направленных на улучшение эмоционального состояния сотрудников в
Управлении,не проводится. Соответственно, также необходимо проводить
работу именно в этом направлении.
В результате анализа факторов действующей системы мотивации
Управления», которые являются наиболее значимыми для сотрудников было
выявлено, что основные недостатки заключаются в невысокой и гибкой
системе оплаты труда и премирования, отсутствии дополнительных
социальных программ для персонала, недостаточно частых корпоративных
мероприятиях и проблеме комфортности рабочего места, вследствие
недостаточной чистоты.
По итогу выявленных проблем были определены основные
направления, по которым была предложена система развития кадрового
потенциала в Управления:
-тренинги и мероприятия, направленные на улучшение
психологического состояния сотрудников и борьбу со стрессом;
- разработка системы мотивации для персонала;
- создание электронного архива документов.
Прогнозируется, что при оптимистичном варианте развития событий
сотрудники будут довольны предложенной системой, а предприятие за счет
повышения ключевых показателей получит значительное увеличение
производительности труда.