12
Таблица 4
Требования к мотивации труда персонала
Требование
Сущность
Объективность
размер вознаграждения работника должен определяться на
основе объективной оценки результатов его труда;
Предсказуемость
работник должен знать, какое вознаграждение он получит в
зависимости от результатов своего труда;
Адекватность
вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу
каждого работника в результат деятельности всего
коллектива, его опыту и уровню квалификации;
Своевременность
вознаграждение должно следовать за достижением результата
как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения,
то по крайней мере, в виде учета для дальнейшей
вознаграждения);
Значимость
вознаграждение должно быть для работника значимым;
Справедливость
правила определения вознаграждения должны быть
понятными каждому работнику организации и быть
справедливыми.
Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к
нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий
эффект, а это оказывает более негативное влияние на производительность
труда персонала, чем отсутствие хоть каких-то механизмов
вознаграждения за результаты труда.
Существуют три подхода к выбору мотивационной стратегии
предприятия:
- стимул и наказание: люди работают за вознаграждение;
- мотивация с помощью труда: более интересная и разнообразная
работа выполняется качественно и с большим удовольствием;
13
- систематическая связь с менеджером: мотивационная стратегия
базируется на анализе, ситуации и используемом стиле взаимодействия с
другими людьми.
Основные стратегические направления повышения эффективности
применяемых методов усиления мотивации следующие:
- совершенствование структуры имеющихся материальных и
нематериальных стимулов, реформирование оплаты труда;
- социальное обеспечение работников на основе инвестиций в их
развитие;
- привлечение потенциала социального партнерства,
совершенствование коллективно-договорного регулирования труда и его
оплаты;
- внедрение оценки эффективности мотивационного механизма
использования персонала.
Итак, механизм мотивации на каждом конкретном предприятии,
должен включать те приемы, методы и системы стимулирования, которые
в наибольшей степени соответствуют общепроизводственному процессу.
Каждое предприятие имеет свободу выбора средств мотивации,
основываясь на опыте других компаний, разрабатывая собственные идеи
или основываясь на трудах классиков. Неизменным остается основное
назначение мотивации - заставить человека работать лучше, ответственнее
относиться к своим обязанностям, прилагать к выполнению работы больше
усилий.
1.2 Виды мотивации труда персонала предприятий
В наиболее обобщенном виде основные направления системы
мотивации труда в мировой практике раскрыты многими зарубежными
учеными. В частности, существует 3 формы заработной платы: сдельная,
14
повременная и бестарифная. Сдельная оплата наиболее стимулирует
производительность труда, но приводит к травматизму и ухудшению
качества работ; почасовая - не стимулирует производительность труда и не
приводит к травматизму. С целью предотвращения указанных недостатков
на предприятиях прибегают к применению комбинированных форм,
согласно которым устанавливают твердый тариф за отработанное время на
воспроизводственном уровне. Дополнительно формируется переменная
часть заработка, которая стимулирует рост выработки продукции. В этом
случае пределом воспроизводственного уровня заработка стали 100%
выполнение нормы труда или тарифный заработок. Последняя часть
становится стимулирующей.
По опыту зарубежных фирм, материальные вознаграждения
распределяются на три составные части:
- базовое вознаграждение (текущая зарплата и различные пособия);
- переменные вознаграждения (денежные премии, дивиденды);
- отсроченные вознаграждения (компенсации, дотации на
медицинское обслуживание пенсионеров и т.д.) [21, c. 74].
Что касается основных направлений развития методов оплаты труда,
то они являются следующими:
- изменение структуры заработной платы, по которой снижается
часть основной заработной платы и растет доля переменной,
стимулирующей части, которая колеблется на уровне 10-50% от годовой
заработной платы;
- усиленная дифференциация заработной платы в зависимости от
уровня квалификации работника. В частности, в США по такому признаку
разница в заработках составляет до 100%. В Западной Европе этот разрыв
меньше, но увеличиваются ставки по освоению смежных профессий,
овладение новыми специальностями. В Японии стимулируется
преимущественно стаж работы;
15
- развитие групповых систем стимулирования труда по долевому
принципу распределения поощрительных фондов между членами бригады
по смешанной системе заработных платы и разделением ее на постоянную
(окладно-воспроизводственную) и переменную – стимулирующую
(премирование и бонусы выплат из прибыли) [29, c. 88].
Метод оценки коэффициента трудового вклада в описанной системы
расчетов заработка предложил Д. Бабаев. Метод включает такой
показатель, как присвоение баллов:
- По содержательность труда (330 баллов), из них:
- за знания - 165 баллов, умение - 85 баллов, сложность труда - 80
баллов;
- за ответственность труда (330 баллов), из них:
- за самостоятельность в принятии решений - 165 баллов, степень
влияния на результаты деятельности - 165 баллов;
- за напряженность труда (170 баллов), из них: физические усилия -
38 баллов, умственные усилия - 76 баллов, гигиенические условия труда -
56 баллов;
- за трудовую (управленческую) активность (170 баллов), из них:
коммуникабельность - 85 баллов, трудовую активность 85 баллов [4, c. 79].
В рамках каждого показателя определяются критерии
соответствующим присвоением баллов.
В качестве основного критерия оценки доли вклада работника в
трудовые достижения коллектива предприятия принят коэффициент
трудового вклада. Но методика определения факторов по баллам
значительно затруднена, малопонятна для большинства работников, имеет
невысокую точность определения уровня трудового участия отдельных
работников в совокупной труда, поэтому мало приемлема для
практического применения на предприятиях.
16
Для мониторинга системы материального стимулирования труда на
предприятии необходимо провести анализ использования фонда
заработной платы, который включает:
- изучение состава и динамики фонда заработной платы за
исследуемый период;
- оценку влияния факторов на фонд заработной платы;
- изучение путей расходования фонда заработной платы;
- анализ средней заработной платы в целом на предприятии;
- анализ финансовых возможностей предприятия по формированию
фонда заработной платы;
- анализ эффективности использования фонда заработной платы [16,
c. 125].
Эффективность системы стимулирования труда на предприятии
предлагают оценивать различными показателями:
- объем хозяйственной деятельности в расчете на 1 руб. фонда
заработной платы (показатель стимулирования деятельности);
- валовой доход в расчете на 1 руб. фонда заработной платы
(показатель стимулирования валового дохода);
- прибыль в расчете на 1 руб. фонда заработной платы (показатель
стимулирования прибыли)
- прибыль в расчете на 1 работника;
- фонд заработной платы в расчете на 1 работника (показатель
стимулирования материальной заинтересованности)
- уровень фонда заработной платы;
- соотношение темпов роста производительности труда и средней
заработной платы;
- коэффициент трудоемкости;
- уровень расходов заработной платы на производство единицы
продукции;
17
- интегральные показатели эффективности использования фонда
заработной платы и др. [17, c. 246].
Диагностика действующей системы стимулирования труда на
предприятии может осуществляться также с помощью коэффициентного
анализа. При этом коэффициенты эффективности использования фонда
заработной платы определяются соотношением индексов показателей
хозяйственной деятельности с индексом фонда заработной платы. Если
рассчитанные коэффициенты эффективности использования фонда
заработной платы превышают единицу, то использование фонда
заработной платы считается эффективным [30, c. 52].
Анализ и количественная оценка показателей эффективности
системы материального стимулирования труда позволяют выявить
недостатки в деятельности предприятия, определить направления по
повышению роли материальных стимулов на предприятии, вернуть
заработной плате мотивационную и воспроизводственную функцию.
В основе формирования потребностей, наряду с материальным
фактором, является и нематериальный, который определяет склонность и
желание работников к развитию путем получения новых знаний и
повышения квалификации.
В основе возникновения целей закладывается общность интересов
как руководителя (собственника) предприятия - субъекта управления, так и
работников-инноваторов (объекта управления) в дальнейшем развитии
интенсивным путем, а не экстенсивным. Таким образом, возникновение
мотивов к такому развитию является залогом формирования и реализации
развития персонала на основе сбалансированности интересов и
потребностей между субъектом и объектом управления предприятия.
Сбалансирование потребностей и интересов между двумя
сторонами-участниками, которые потенциально заинтересованы в
достижении цели развития предприятия, может быть достигнутым, если в
18
первую очередь обеспечить формирование и развитие путем
мотивирования работников-инноваторов. Исходя из методологии
экономики труда, решение этого практического задания достигается путем
инвестирования в человеческий капитал (или - развития потенциала
работников).
На основе развития теории человеческого капитала, обоснованной А.
Смитом, и развитой во второй половине ХХ в. Нобелевским лауреатом Г.
Беккером, становится очевидным, что развитие человека обеспечивается
инвестициями в накопление знаний и навыков, что повышает
квалификационный уровень и предпринимательские способности,
формирует необходимый потенциал для соответствующего развития
экономики. Для любого предприятия расходы на человеческий капитал
составляют не менее важную статью расходов, чем инвестирование в
оборудование (физический капитал), поскольку от этого вида
инвестирования обеспечивается эффективность образования, формируется
ценность развития предприятия в будущие периоды [24, с. 103].
Таким образом, путем инвестирования в человеческий капитал
формируется необходимый уровень квалификации персонала, благодаря
которому предприятие имеет возможность развиваться на интенсивной
(инновационной) основе.
Следовательно, с точки зрения методологии экономики труда
инвестирование в человеческий капитал можно рассматривать стержнем,
на котором балансируют потребности руководителя предприятия в
непрерывном развитии предприятия, и персонала - в получении знаний и
навыков, приложение которых позволяет получить желаемый доход от
квалифицированной и инновационной работы. С точки же зрения
менеджмента персонала, для удовлетворения таких (отличных от
неквалифицированного и простого труда) потребностей инноваторов,
руководитель должен использовать соответствующие методы мотивации,
19
среди которых приоритетными являются такие методы, которые
побуждают как к удовлетворению нематериальных потребностей в
получении квалификации и развития, так и к материальным (получению
желаемого дохода от труда и реализации потенциала).
Следовательно, становится необходимым отбор методов мотивации
персонала, который накапливает, реализует и использует собственный
потенциал в пользу развития предприятия.
В то же время, как показывает проведенный контент-анализ
результатов исследований, именно в этом направлении научных
исследований возникают существенные противоречия, приводящие к
необходимости отбора и разработки классификации методов мотивации
персонала к развитию предприятия. Научной проблемой можно признать
тот факт, что методы мотивации персонала к развитию предприятия - как
объект научных исследований, остались без внимания современных
ученых-экономистов; во-вторых, среди ученых-экономистов, объектом
исследований которых выступает развитие мотивации персонала в общем,
и развитие мотивации персонала к деятельности, и которые являются
ведущими специалистами в этой области, существуют различные точки
зрения по решению этой проблемы [19, c. 92].
Однако, при том, что учеными выделяются различные группы
методов мотивации персонала, в каждой классификации четко
прослеживаются такие из них, которые используются в целях
удовлетворения материальных потребностей («материальное
стимулирование»), и моральных («морально-статусные», «духовные»,
«мотивация через организацию работ», «моральное стимулирование»,
«индивидуальный подход», «мотивация через постановку задач» или
«влияние через информирование работников»).
В отдельную группу методов мотивации персонала большинство
ученых выделяют «социальную», в которой сочетаются процессы
20
одновременного удовлетворения как материальных потребностей
(например, уровень дохода работника, который определяет его
конкурентоспособность на рынке труда), так и моральных, в которых
формируется его социальный статус и «место в социуме», уверенность в
будущем и степень социализации в обществе.
Следовательно, возникает необходимость разработки методов
мотивации персонала к развитию предприятия на основе принципиально
новых научных подходов не только с учетом отраслевых признаков и
мотивирования к труду, но и с учетом углубления методологии управления
персоналом и экономики труда.
Таким образом можно сделать вывод, что в основе мотивации
персонала к развитию предприятия заложено удовлетворение
потребностей, формирование и сбалансирование мотивов к развитию
собственно персонала и непрерывного развития предприятия в лице его
руководителя (собственника).
На основе вышеизложенного, можно выделить три основные группы
потребностей, которые должны быть удовлетворены для развития
предприятия:
- материальные, которые позволяют персоналу, имеющему мотивы к
труду, сформировать и реализовать собственный потенциал благодаря
повышению квалификации и образовательного уровня, получению
желаемого уровня дохода от этой работы, результат которой позволяет
руководителю (собственнику) предприятия удовлетворить потребности по
обеспечению непрерывного развития, достичь целей доминант
стратегического развития;
- моральные, которые позволяют персоналу, что имеет мотивы к
труду, развить потребности к формированию и реализации собственного
потенциала, повышению квалификации и образовательного уровня
благодаря созданию руководителем (собственником) предприятия
21
благоприятной психологической атмосферы в трудовом коллективе и
гуманизации труда подчиненных с использованием различных стимулов
нематериального порядка;
- социальные, которые позволяют персоналу, что имеет мотивы к
труду, социализироваться в трудовом коллективе и обществе благодаря
полученному положительном результату от реализации сформированного
потенциала, который одновременно удовлетворяет потребности
руководителя (собственника) предприятия в обеспечении непрерывного
развития и достижении целей доминант стратегического развития как
материального, так и социального порядка [20, c. 112].
Соответственно, с точки зрения удовлетворения потребностей
персонала и руководителя (собственника) предприятия, выделяются три
основные группы методов мотивации персонала к развитию предприятия -
материальные, моральные и социальные, содержащих определенные
процессы, направленные на развитие мотивации персонала.
В то же время, с учетом того, что процесс развития мотивации
персонала должен быть управляемым самим руководителем
(собственником) предприятия с целью удовлетворения не только
потребностей работников материального, морального и социального
порядка, но и собственных, на основе чего балансируют мотивы обеих
сторон социально-трудовых отношений, возникает необходимость
выделить группы методов мотивации, характеризующих процесс
управления мотивацией персонала.
В этом контексте целесообразно выделить такие группы методов
мотивации персонала к развитию предприятия, как положительные и
отрицательные, описываемые современными учеными-экономистами, но
содержащими процессы воздействия на сознание работников и стимулы,
специфические для труда на предприятиях.