32
- низкая заработная плата (низкая заработная плата не позволяет
работнику удовлетворить свои потребности, в полной мере восстановить
затраченные усилия в процессе труда, развиваться и учиться);
- неблагоприятные условия труда (если работник будет работать в
условиях, которые не соответствуют нормам предусмотренных
действующим законодательство, состояние работника будет ухудшаться,
будет снижаться производительность труда и т.д.);
- отсутствие карьерного роста (каждый работник желает карьерного
продвижения, поскольку никто не желает всегда находиться на одном и
том же уровне, при росте работник не только повышается в должности, но
и получает новые знания и опыт);
- не нормированный режим труда (каждый кто работает, не желает
работать сверхурочно, особенно тогда, когда за это не предусматривает
доплат).
Каждый руководитель, заинтересован, чтобы предприятие было
прибыльным, имело высокий уровень конкурентоспособности, было
укомплектовано высококлассными специалистами, и был постоянный
коллектив, в первую очередь должен заботиться о своих работников, об их
условиях труда, об их заработной плате, об их карьерном росте и т. п.
На современном этапе используется большое количество методик
оценки удовлетворенности персонала, которые предусматривают
проведение определенных исследований (анкетирование, фокус-интервью,
тестирование и т.д.).
Рассмотрим основные методики оценки в таблице 5.
33
Таблица 5
Методики оценки удовлетворенности трудом персонала предприятий
Автор
Сущность методики
Токарева Е.А.
Методика оценки удовлетворенности потребностей работников: на
основе выделенных А. Маслоу 5 групп потребностей
осуществляется анкетирование персонала. Для определения уровня
удовлетворенности осуществляется подсчет баллов по 15
утверждениям, и определяются какие из потребностей
удовлетворены, а какие нет.
Барышева А.В.
Предусматривает выделение двух групп факторов
(поддерживающие и мотивирующие)и на основе балльной оценки
по каждому из них расчет индекса удовлетворенности по
категориям персонала или подразделениям предприятия.
Мансуров Р.Е.
Основной принцип «важность-исполнение». Предусматривает
проведение«Фокус-интервью» (по основным атрибутам работы) и
анкетирование(относительно необходимых условий работы) для
достижения достаточного уровня удовлетворенности персонала по
каждому из этих атрибутов. На основе этого проведение сравнения
показателей «важность» и «исполнение».
Исаева О.М.
Методика оценки уровня удовлетворенности работников условиями
труда: предусматривает выделение 18 факторов мотивации
персонала, каждому из которых присвоен определенный
коэффициент и расчет суммарного общего показателя
удовлетворенности (индекс удовлетворения).
Мерманн Э.
Методика оценки удовлетворенности трудом, которая
предусматривает применение индекса для описания работ
(Корнельский трудовой дискрептивный индекс JDI), который
состоит из пяти факторов, каждый из которых определяется с
помощью ряда вопросов.
Моргунов Е.Б.
Методика оценки личностной и групповой удовлетворенности
трудом: предусматривает выделение 14 утверждений и на основе
самооценки выставлено определенные бальные значения.
Все рассмотренные методики оценки удовлетворенности можно
разделить на две категории: методики обобщенной оценки
удовлетворенности и методики оценки по отдельным составляющим.
Для того чтобы исследовать удовлетворенность работой на
предприятии необходимо проводить ее оценку. Выделяют пять методов
оценки удовлетворенности трудом, а именно:
34
- прямой опрос респондента (это как правило, вербальная
альтернативная шкала, строится по следующему принципу: берется какое-
то понятие, отражающее в какой-то степени удовлетворенность, и по
степени интенсивности его выраженности «растягивается» на несколько
альтернатив, число которых в основном достигает пяти-шести, иногда
альтернативы строятся из нескольких понятий) [11, с. 47];
- индексный метод (его сущность заключается в определении
индекса удовлетворенности трудом. В случае использования индекса
отечественные специалисты применяют индекс удовлетворенности
трудом, который строится из логического соотношения ответов на один
прямой и два косвенных вопрос) [13, с. 59];
- семантический дифференциал (это метод качественного и
количественного индексирования значений при измерении
эмоционального отношения личности к объектам, анализа социальных
установок, ценностных ориентаций, субъективно-личностного смысла,
расхождения аспектов самооценки и т. п. В отечественных исследованиях
он использовался нешироко) [8, с. 53];
- строительство шкалы удовлетворенности трудом (шкала строится
на основе объективного наблюдения за поведением, используя в качестве
основы для этой шкалы интенсивность увольнений по собственному
желанию) [2, с. 64].
Применение методов измерения удовлетворенности трудом
начинается с анализа обоснованности применения прямого вопроса [3, с.
64]:
- в используемых прямых вопросах об удовлетворенности трудом
применяются однозначные слова «труд» и «работа».
- при описании концепции удовлетворенности трудом Ф. Герцберга,
отмечалось, что удовлетворенность и неудовлетворенность трудом
представляет собой не одномерный показатель, а двумерный показатель.
35
Один от крайней неудовлетворенности до нейтральной оценки ( «и да и
нет»), другой от нейтральной оценки до полного удовлетворения;
- факт существования сложной структуры удовлетворенности трудом
способен также вызывать сомнения в однозначности понимания
респондентом смысла вопроса об общей удовлетворенности трудом.
Наибольшее распространение получил метод прямого опроса
респондента, поскольку это наиболее простой метод, который позволяет в
полной мере с помощью ряда заданных вопросов оценить
удовлетворенность трудом, каждым из аспектов удовлетворенности и на
базе этого исследования сразу найти пути совершенствования тех
факторов, которые негативно влияют на удовлетворенность трудом.
Надлежащее изучение приверженности сотрудников, оценка
персонала и его лояльности организации позволяет использовать
одновременно ряд методов. В данный ряд методов входит и проведение
серий интервью с самими работниками, и приглашение сторонних
экспертов для оценки приверженности сотрудников [18, c. 93]. Также
можно составить мнение о степени приверженности сотрудников своей
организации, на основании наблюдения за поведением работников в
критических для организации ситуациях, к примеру, таких как тяжелое
финансовое положение компании, трудности со сбытом продукции,
нарушения и перебои производственного цикла.
Итак, оценка уровня удовлетворенности персонала (их мотивов и
потребностей) должна учитывать ряд особенностей. Во-первых, система
мотивации субъектов хозяйствования предусматривает применение
поощрительных к труду инструментов, которые существенно различаются
между собой. Это, в свою очередь, значительно усложняет сравнение форм
их проявления и сведения в один обобщающий показатель.
Во-вторых, в зависимости от совокупности объективных и
субъективных факторов, те или иные средства мотивации труда для
36
различных работников имеют разную значимость. В-третьих, методика
должна опираться на данные персонала, а не результаты субъективных
оценок руководства.
Неудовлетворенность трудом негативно сказывается как на работе
персонала, так и на результатах деятельности организации. Чаще всего
имеет место недовольство низкой заработной платой, отсутствие
карьерного роста, неудовлетворительные условия труда. Поэтому, для того
чтобы предотвратить текучести кадров нужно регулярно проводить оценку
удовлетворенности трудом, именно благодаря, которой можно будет
вовремя улучшить каждый из факторов, которые вызывают не
удовлетворенность, тем самым предотвратить увольнение работников. Для
оценки лучше использовать метод прямого опроса респондента, поскольку
он позволяет шире и глубже исследовать уровень удовлетворенности
трудом, каждым из факторов.
Исследование уровня удовлетворенности трудом на предприятии
должно быть научно обоснованным, проводиться системно и планово.
Повышение уровня удовлетворенности трудом призвано изменить
отношение к труду, ведь для достижения высоких коллективных и
индивидуальных результатов труда каждый работник предприятия должен
воспринимать труд как важную ценность человеческой жизни.
Выводы по первой главе
Мотивация деятельности, несмотря на разнообразие способов,
является одним из главных методов управления персоналом, который
побуждает работников на достижение целей, которые стоят перед ними и
предприятием.
Механизм мотивации на каждом конкретном предприятии, должен
включать те приемы, методы и системы стимулирования, которые в
наибольшей степени соответствуют общепроизводственному процессу.
Каждое предприятие имеет свободу выбора средств мотивации,
37
основываясь на опыте других компаний, разрабатывая собственные идеи
или основываясь на трудах классиков. Неизменным остается основное
назначение мотивации - заставить человека работать лучше, ответственнее
относиться к своим обязанностям, прилагать к выполнению работы больше
усилий.
Удовлетворенность трудом и приверженность персонала - это
соотношение запросов факторов формирования удовлетворенности с
реальным положением их на предприятии. Удовлетворенность важна не
только для работников и их эмоционального удовлетворения, но и для
предприятия и достижения, реализации его целей, улучшения качества
жизни и работников конкретного предприятия.
Факторами удовлетворенности трудом являются заработная плата,
отношения с работниками, с руководством, возможности продвижения по
службе, удовлетворенность условиями, удовлетворенность организацией,
предприятием, учреждением, организация времени. Основными
проявлениями недовольства работой являются: любые выражения протеста
или лояльности, пренебрежения.
38
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «ЛИНК»
2.1 Основная характеристика деятельности ООО «Линк»
ООО «Линк» осуществляет деятельность по обучению плаванию
детей различных возрастных групп. ООО «Линк» является частной школой
по плаванию. В ООО «Линк» обучают плаванию:
- с нулевой подготовкой и имеющих страх перед водой;
- умеющих плавать, но неуверенно чувствующих себя на воде;
- умеющих плавать и желающих улучшить свою технику плавания;
- проводят профессиональные тренировки для улучшения личных
результатов;
- осуществляют обучение и тренировки для участия в соревнованиях
на открытой воде;
- обучение кролю и совершенствование навыков.
Обучение плаванию в ООО «Линк» проходит в 5 этапов:
- 1 этап - обучение производится с учетом начальной нулевой
подготовки или подготовкой в виде неправильного плавания ученика.
Большая часть первого месяца обучения проходит на мелкой части
бассейна. Это делается для того, чтобы адаптировать нервную систему
ученика к водной среде без дополнительных стрессовых ситуаций,
связанных с глубокой частью бассейна. Срок обучения – 12 уроков.
- 2 этап - Совершенствование брасса и изучение новых стилей
плавания – кроля и дельфина. На этом этапе ученики осваивают плавание
брассом в тренировочном режиме с длинным скольжением по воде, а так
же изучают новые способы плавания – кроль на груди и дельфин.
- 3 этап - Совершенствования способов плавания брасс, кроль на
груди, баттерфляй, изучение нового способа: плавание на спине.
39
Подключение колобашек и лопаток в тренировочном процессе для
стилей брасс и кроль. Использование плавательной доски в тренировочном
процессе для стилей брасс, кроль и дельфин.
- 4 этап - Изучение четвертой «подводящей» формулы плавания
брассом (отработка профессиональной работы ног). Изучение второй
«скоростно-прикладной» формулы баттерфляя.
- 5 этап - Изучение четвертой «подводящей» формулы плавания
вольным стилем Изучение второй «скоростно-прикладной» формулы
плавания на спине.
Основные показатели экономической деятельности ООО «Линк» за
2015-2016 годы представлены в таблице 6.
Таблица 6
Показатели экономической эффективности деятельности ООО «Линк»
Показатели
2015
2016
Откл 2016/2015
Абс. (+/-)
Отн., %
Выручка, тыс. руб.
4550,4
4245,6
-304,8
93,30
Выручка, на одного работника, тыс. руб.
103,42
103,55
0,133
100,13
Среднесписочная численность персонала,
чел.
44
41
-3
93,18
Фонд оплаты труда, тыс.руб.
1100
922,5
-177,5
83,86
Среднемесячная заработная плата на 1
работника, тыс.руб.
25
22,5
-2,5
90,00
Затраты на 1 рубль реализации, руб.
0,774
0,798
0,024
103,15
Себестоимость, тыс. руб.
3520,8
3388,5
-132,3
96,24
Бюджет
1723,5
1603,9
-119,6
93,06
Прибыль, тыс. руб.
1029,6
857,1
-172,5
83,25
Рентабельность деятельности, %
29,24
25,29
-3,95
-
Рентабельность продаж, %
22,63
20,19
-2,44
-
40
Изменение выручки, себестоимости, прибыли, и выручки на одного
работника за 2015-2016 годы в динамике можно увидеть на рисунке 1.
Рис. 1. Показатели экономической эффективности деятельности
ООО «Линк»
Таким образом, за период с 2015 по 2016 год выручка ООО «Линк»
снизилась на 6,7% и составила 4245,6 тыс. руб. Также наблюдается
снижение прибыли и себестоимости в 2016 году на 16,75% или 172,5 тыс.
руб. и 3,76% или 132,3 тыс. руб. соответственно по сравнению с 2015
годом.
Что касается персонала, то в 2016 году падает среднесписочная
численность работников на 6,82% или на 4 чел. по сравнению с 2015 году,
что обусловлено частыми конфликтными ситуациями на работе и
недостаточной мотивацией труда.
Среднемесячная заработная плата на одного работника показывает
падение в 2016 году на 10% или 2,5 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
Выручка, тыс.
руб.
Выручка, на
одного
работника, тыс.
руб.
Себестоимость,
тыс. руб.
Прибыль, тыс.
руб.
4550,4
103,42
3520,8
1029,6
4245,6
103,55
3388,5
857,1
2015
2016
41
Соответственно уменьшается объём фонда оплаты труда в 2016 году
на 16,14% или 177,5 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом.
Но при этом, за анализируемый период, увеличивается выручка на
одного работника на 0,13% или 0,133 тыс. руб.
Рис. 2. Затраты на рубль реализации ООО «Линк», руб
Согласно рисунка 2 затраты на 1 рубль реализации ежегодно
увеличиваются на 0,024 руб. или 3,15%, что связано со снижением
выручки.
Подводя итог, рассмотрим динамику показателей рентабельности за
2015-2016 годы на рисунке 3.
0,760
0,765
0,770
0,775
0,780
0,785
0,790
0,795
0,800
2015 2016
0,774
0,798