12
работой. Другие выдвигают противоположное мнение – заработная плата
решает все.
Золотой серединой между этими полярными мнениями является
эффективная материальная мотивация.
Материальная мотивация это категория, имеющая разные направления.
Для работников материальная мотивация – это доход, а для компании – это
расход. Таким образом, материальная мотивация неизбежно становится
поводом для разногласий между работником и работодателем. Персонал
стремится повысить свой доход, а компании выгодно уменьшать свои
расходы.
Вместе с тем, материальную мотивацию используют как мощный
инструмент для работы с персоналом. Имеется много способов для
осуществления материальной мотивации работников, в числе которых можно
выделить прямую материальную мотивацию.
Система прямой материальной мотивации состоит из:
- базового оклада;
- премиальных выплат [19, c. 131].
Постоянной частью оплаты труда работника является базовый оклад.
Премиальные выплаты – это изменяемая часть зарплаты сотрудника,
которая от разных показателей, к примеру, от эффективности его работы.
Прямую материальную мотивацию можно считать фактической
оплатой труда персонала.
Эффективную систему оплаты работы сотрудников организации можно
считать инструментом, позволяющим управлять персоналом,
воздействовать на мотивацию, набор и контроль. Необходимо уделять
пристальное внимание к разработке систем прямой мотивации сотрудников,
так как прямая мотивация дает возможность эффективно использовать
человеческие ресурсы, уменьшать затраты на подбор и адаптацию персонала.
При ее низкой эффективности неизбежно растет неудовлетворенность
13
персонала размером своей заработной платы, резко снижается лояльность,
снижается производительность, качество работы, ухудшается дисциплина.
Система оплаты труда определяется спецификой компании, и она
зависит от разных факторов, таких как: тактики, стратегии, цели и задачи
компании.
Эффективную систему оплаты труда можно построить, если
достигается оптимальный баланс между интересами работника и
работодателя.
С точки зрения сотрудника размер заработной платы должен быть
больше объема денежных средств, которые необходимы для восстановления
ресурсов, затраченных им на выполнение работы, то есть для удовлетворения
личных (индивидуальных) потребностей. Если заработная плата не позволяет
удовлетворить индивидуальные потребности, не поддерживает
жизнедеятельность, то в таком случае формируется устойчивый негатив, то
есть демотивация и неудовлетворенность. Всё это может привести к
снижению количественных и качественных показателей эффективности
трудовой деятельности сотрудника [19, c. 136].
С точки зрения компании заработная плата конкретного работника
должна соотноситься с результатами его работы, а именно, каков доход
компании от его трудовой деятельности.
Одной из центральных проблем повышения эффективности системы оплаты
труда - компромисс между интересами персонала и компании.
Основными формами оплаты труда являются сдельная и повременная.
Остальные формы оплаты труда, которые существуют в настоящее
время – это производные от них.
Повысить эффективность прямой системы материальной мотивации,
то есть оплаты труда можно в несколько этапов:
- оценить рабочие места, которые включают, к примеру, анализ
условий труда и должностных обязанностей;
14
- проанализировать систему оплаты труда успешных компаний, для
того, чтобы не совершать типичные ошибки, использовать в компании
системы оплаты успешных организаций;
- выполнить группировку сотрудников по разным показателям (не
больше двух), например, ответственность, функции, опыт работы,
квалификация;
- формировать или изменять существующие тарифно-
квалификационные сетки, в соответствии с тем, как определены группы
персонала на предыдущем этапе;
- формировать или доработать штатное расписание согласно
разработанной тарифно-квалификационной сеткой;
- формировать или доработать положение об оплате труда работников;
- внедрить систему оплаты труда;
- контролировать систему оплаты труда [20, c. 211].
Отличительная особенность системы оплаты труда заключается в том,
что ее нужно четко прописать. Чаще всего это делается в форме положения,
с которым необходимо ознакомить весь персонал компании.
С появлением компании и прохождения ею различных стадий
развития, должна меняться и система оплаты труда. В таком случае она
будет действенным инструментом, с помощью которого будут достигаться
цели и задачи компании. Особенно важно то, чтобы система оплаты труда
органично соответствовала сфере деятельности компании и чтобы ею
достигались стратегические и тактические цели.
В систему материальной мотивации входит и система косвенной
материальной мотивации.
В систему косвенной материальной мотивации включают
компенсационный пакет (социальный пакет), который предоставляется
работнику и зависит от его профессионального уровня, должности,
авторитета и т.д.
15
Косвенное материальное стимулирование бывает:
- обязательным;
- добровольным.
Законодательство определяет состав обязательных элементов
косвенного материального стимулирования и включают в него:
- оплату отпуска;
- оплату листков нетрудоспособности;
- отчисления в пенсионный фонд;
- медицинское страхование [20, c. 264].
Компания определяет состав добровольного элемента социального
пакета, он может варьироваться и в него включают:
- медицинские услуги;
- страхование жизни работника;
- дополнительные пенсионные выплаты (компания на свое усмотрение
может выплатить некоторую сумму работнику, вышедшему на пенсию);
- оплата обучения;
- оплата дополнительных выходных, которые не были установлены
трудовым законодательством;
- возможность приобрести акции компании сотрудниками по льготной
цене (для акционерных обществ);
- предоставление автомобиля (автобуса);
- доставка до места работы и обратно автомобилем (автобусом)
компании;
- оплата сотовой связи;
- оплата путевок;
- оплата детсадов, путевок в детские лагеря для детей персонала
компании;
- оплата питания;
16
- выдача кредитов на льготных основаниях из собственных
финансовых средств компании работникам на покупку жилья, машины и др.
[21, c. 142].
Каждая компания формирует состав социального пакета
индивидуально. Его можно установить для отдельных сотрудников или
для всего персонала. Зависит это от конкретных условий.
Практика показывает, система косвенного материального
стимулирования – это действенный метод удержания и привлечения
нужных специалистов. Но, к сожалению, большинством компаний
устанавливается обязательный минимальный состав социального пакета,
который определен законодательством. Большой потенциал косвенного
материального стимулирования, к сожалению, используют довольно редко.
Нематериальной мотивацией называют мотивацию сотрудников без
прямых выплат персоналу [15, c. 119].
Последние исследования в области мотивации сотрудников и
мониторинг персонала успешных компаний показывают, что материальная
мотивация не всегда повышает мотивацию. Не редки случаи, когда
нематериальная мотивация является более сильным орудием управления
сотрудниками компании.
К традиционным нематериальным стимулам относят:
- карьерный рост;
- отпуск;
- гибкое составление рабочего графика;
- ротация;
- места для парковки;
- благодарности за достижения;
- освещение профессиональной деятельности сотрудника;
- выпуск буклетов, с лучшими сотрудниками компании;
- корпоративные праздники;
17
- конкурсы;
- подарки [15, c. 123].
Нематериальных стимулов существует немало. Каждая конкретная
компания должна разработать свою индивидуальную систему
нематериальной мотивации. Нематериальная система мотивации не заменяет
материальную мотивацию. Они должны быть взаимосвязаны.
Практика показывает, что большинство отечественных компаний
потенциал нематериальной мотивации используют не достаточно или не
используют вовсе.
Основной особенностью нематериальной мотивации является то, что
она хорошо работает, если сложилась адекватная система материальной
мотивации. Когда у работника нормальная заработная плата, которая
полностью его удовлетворяет, то тогда можно оказывать влияние на
переменную ее часть. В этом случае работают нематериальные стимулы.
Если это не так, то нематериальная мотивация не принесет желаемого
результата и вызовет озлобление сотрудников.
Разрабатывая системы нематериальной мотивации нужно учесть три
основных потребности в уверенности сотрудников:
- потребность в том, что эффективной работой сотрудники смогут
достичь запланированных профессиональных целей;
- потребность в том, что будет дана объективная оценка
профессиональным успехам сотрудника, за которые он получит
вознаграждение;
- потребность в том, что будут получены поощрения [14, c. 156].
Эффективная система нематериальной мотивации позволяет сместить
акценты во взаимодействии персонала и руководства. Это не простой
процесс покупки, а многогранные отношения, в основе которых
высокоэффективная работа сотрудника компании, формирующая уровень
его лояльности и удовлетворенности.
18
Основными задачами системы нематериальной мотивации являются:
- согласование целей организации и сотрудника в единое целое;
- уменьшение текучки кадров;
- снижение затрат на подбор и адаптацию сотрудников;
- формирование сплоченного коллектива;
- формирование культуры организации труда;
- повышение результативности и эффективности работы сотрудников
компании[14, c. 211].
Эффективную систему нематериальной мотивации также считают
действенным средством увеличения стоимости предприятия.
1.3 Показатели эффективного управления
Главная задача аппарата управления – это активное влияние на
управляемый объект для того, чтобы улучить показатели его
функционирования. Критериями эффективности могут быть различные
показатели, зависящие от условий функционирования системы и ее
назначения.
Критерий эффективности – это тот показатель, который выражает
главную меру желаемого результата, и которую необходимо учесть, когда
рассматриваешь варианты решения.
Также критерий эффективности управления не только определяет
оптимальность работы объекта управления, но характеризует качество
трудовой деятельности в управляющей системе, социальную и
экологическую эффективность.
Существует большое количество критериев экономической
эффективности управления, которые нельзя свести к одному показателю.
Сначала нужно рассмотреть критерии эффективности, которые относятся к
объекту управления. Этих критериев довольно много.
19
1. Общий критерий эффективности – это экономические результаты
деятельности подсистемы, которой управляют, при наименьших затратах.
2. Частные локальные критерии это:
а) наименьшие затраты живого труда на производство оказание услуг
или продукции;
б) наименьшие затраты материальных ресурсов;
в) наивысшие показатели применения основных производственных
фондов (ОПФ);
г) наименьшие затраты финансов;
д) наивысшая рентабельность;
е) наименьшие издержки [6, c. 315].
3. К качественным критериям относят:
а) условия труда персонала, которые ведут к снижению усталости
(напряжения) сотрудников;
б) высокий уровень технической оснащенности организации
(предприятия);
в) выполнение договоров, заказов или оказание услуг в краткие сроки с
затратами в пределах нормы;
г) высокое качество услуг, оказываемых компанией с затратами в
рамках установленной нормы;
д) стабильность персонала компании при выполнении других заданных
показателей;
е) проблемы экологии.
4. Максимум оказания услуг или максимум выпуска продукции [6, c.
316].
С точки зрения самой управляющей системы, к числу критериев
экономической эффективности включают:
– способность в короткий срок принимать оптимальное решение;
– быстрый сбор необходимых данных для принятия решений по
управлению;
20
– обеспечение точного и быстрого выполнения решений;
– оперативное доведение решений до исполнителей;
– контроль над выполнением решений [6, c. 316].
Эти критерии отражаются в системе показателей экономической
эффективности.
Вместе с этим в каждой организации нужно выделить обобщающий
показатель, который позволяет проводить оценку эффективности работы
организации в целом. В рыночных условиях таким показателем является
рентабельность, позволяющая соотносить прибыль с издержками. Расчетную
рентабельность (Э
р
) вычисляют по следующей формуле:
Э
р
– П : И х 100%, (1)
где П – расчетная прибыль, т.е. прибыль, остающаяся в распоряжении
предприятия;
И – издержки, связанные с созданием и пополнением основных и
оборотных средств.
При оценивании функционирования аппарата управления необходимо
учитывать фактор времени, то есть своевременность принятия и
выполнения решений по управлению. Но на практике оценить фактор
времени довольно сложно. Для оценивания работы самого аппарата
управления используется показатель статистической эффективности
управления (Э
у
), рассчитывающийся по формуле:
Э
у
=
П
б
:З
у
, (2)
где Пб – балансовая прибыль;
З
у
– затраты на аппарат управления.
Чем выше уровень этого показателя, тем эффективнее считается работа
аппарата управления [6, c. 319].
Оценку эффективности работы службы управления сотрудниками
осуществляют, учитывая достигнутый уровень производительности, уровень
рентабельности. Оценку эффективности проектов совершенствования
системы управления нужно рассматривать отдельно. В данном случае
21
необходимо различать социальную и экономическую эффективность этих
проектов.
Оценивание эффективности управления персоналом предприятия
базируется на тех критериях, которые выражены в объективных показателях
развития производства, представленных в таблице 2.
В Приложении 1 приведены показатели эффективности управления.
В соответствии с той информацией, которая представлена в
Приложения 1 результативным показателем, который характеризуется
экономической эффективностью управления сотрудниками, является
среднегодовая выработка на одного сотрудника. Это выражается через
отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней
фактической численности сотрудников предприятия. Данным показателем не
выявляется полная картина эффективности управления, но в целом его
можно использовать для составления характеристики эффективности
управления персоналом предприятия.
Результативным показателем, который характеризует социальную
эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести.
Этим показателем отображается динамика персонала предприятия. Это как
бы индикатор благополучия в сфере управления персоналом фирмы. Если на
предприятии хорошие производственные показатели, а текучесть кадров
высока, то это означает, что низка стабильность персонала. Так как
повышенная текучесть кадров дорого обходится предприятию, то
необходимо тщательно проанализировать причины, из-за которых люди
увольняются.
Коэффициент текучести - это отношение числа уволившихся по
собственному желанию, уволенных за прогулы и нарушения дисциплины
сотрудников за конкретный период (за год, в нашем случае) к среднему
числу занятых сотрудников в течение года (в процентах).
Выводы.