12
Рис. 3. Перечень ученых, внесших серьезный вклад в развитие теории
мотивации.
В таблице 1 приведен перечень главных теорий мотивации персонала и их
краткое описание.
Таблица 1
Главные теории мотивации труда персонала и их краткое описание
№ п
/ п
Наименование
теорий
Краткое изложение
Традиционные
теории
1
Теория Тейлора
Данная теория своим содержанием подразумевает научный
подход к работе, сотрудничество между работником и
работодателем, разделение обязанностей и отбор сотрудников.
2
Теория Ганта
Данная теория продолжает идеи Тейлора, но с акцентом на
планирование и контроль выработки
13
Продолжение таблицы 1
№ п
/ п
Наименование
теорий
Краткое изложение
3
Теория Форда
Использование данной теории подразумевает формирование для
персонала и поддержание высокой оплаты труда, введение
48-часовой рабочей недели, повышение фондовооруженности
труда, соблюдение производственной чистоты и
совершенствование ассортиментного ряда.
Содержательные
теории
1
Теория XY
Данная теория используется для практического решения группы
проблем, связанных с ленью, безынициативностью и
недобросовестностью сотрудников с помощью принуждения и
материальных инструментов, а также применяется для
поощрения гиперактивной части персонала
2
Теория Z
Данная теория своим содержанием дополняет теорию XY,
подразумевая необходимость соотнесения индивидуальных
целей наемного персонала и целей работодателя
3
Теория
потребностей А.
Маслоу
Данная теория своим содержанием подразумевает деление
человеческих запросов (от минимально до максимально
важных) на физиологические запросы и запросы на
безопасность. А также подразумевает деление запросов на
социальные и ∇престижные∈, на запрос на движение по
карьерной лестнице и на саморазвитие
4
Теория
приобретенных
потребностей
Макклелланда
Данная теория своим содержанием подразумевает
удовлетворение потребностей работника в достижении, власти и
причастности
5
Двухфакторная
теория Ф.
Герцберга
Данная теория своим содержанием подразумевает
удовлетворение гигиенических и мотивационных потребностей
Процессуальные
теории
1
Теория ожиданий
В. Врума
С использование данной теории индивид совершает выбор
через анализ последствий осуществляемого им поведения.
Мотивация в данной ситуации предстает в виде желания
получать нужную для себя ценность.
2
Теория Э. Локка
Данная теория своим содержанием подразумевает, что
сотрудник воспринимает цели всего экономического субъекта
(работодателя) в виде собственных
3
Теория
Портера-Лоулера
Согласно данной теории трудовая мотивация прямо зависит от
того, как человек воспринимает результаты своих действий. То
есть, сотрудник чувствует себя мотивированным, если
наблюдает свое движение к цели.
Современные
теории
1
Теория Мейо,
Ротлисбергера
Данная теория своим содержанием подразумевает серьезное
влияние роли нематериальной составляющей в трудовой
мотивации
14
Окончание таблицы 1
№ п
/ п
Наименование
теорий
Краткое изложение
2
Теория Н. Хоува и
У. Штрауса
Данная теория подразумевает необходимость делать акцент на
схожести интересов у ровесников среди членов трудового
коллектива
Данные, представленные в таблице 1, говорят о существовании
следующих четырех групп теорий мотивации труда:
1) группа традиционных теорий;
2) группа содержательных теорий;
3) группа процессуальных теорий;
4) группа современных теорий.
1.2 Роль системы мотивации в управлении организации
Главная специфика сферы управления персоналом на сегодняшний
момент времени – это повышающаяся значимость личности отдельного
сотрудника в формировании конечных финансовых результатов деятельности
предприятий и организаций. Фактически сложившаяся сегодня рыночная
ситуация в стране содержит в себе и серьезные риски, и серьезные возможности
для профессионального развития любой отдельно взятой личности. Люди,
работающие в современных компаниях, как правило, намного более
образованны и полны амбиций, чем, допустим, 25-30 лет назад. Из-за этого их
трудовые мотивы носят более сложный и трудный для управления характер.
Нет единого рецепта по формированию механизма результативной трудовой
мотивации любого сотрудника. Достижение и обеспечение эффективного
функционирования системы трудовой мотивации, как и прочие проблемы в
управлении предприятиями и организациями, всегда связаны с определенной
ситуацией. В кадровом менеджменте на мотивацию рекомендуется смотреть как
на процесс, связанный с активизацией мотивов сотрудников (внутренняя
мотивация) и с формированием стимулов (внешняя мотивация) для побуждения
15
их к занятию трудовой деятельностью, приносящей положительный результат.
В данной связи в качестве синонимов понятия ∇мотивация∈ на практике часто
применяются понятия ∇стимулирование∈ и ∇мотивирование∈. Как уже
отмечалось ранее, цель функционирования системы мотивации труда персонала
состоит в формировании набора условий, которые способны побуждать
человека к совершению действий для достижения высоких результатов в
поставленных целях. Но при этом нельзя мотивировать работников в форме
директивного режима, насильственно. Мотивационная система предприятий и
организаций – это совокупность мер специального характера, разработка и
реализация которых направлена на внутренние человеческие ценности и
запросы их персонала.
7
Система мотивации труда в экономических субъектах в виде
совокупности мер по стимулированию их кадрового состава относится не
только к оплачиваемому труду, но, в первую очередь, к проявлению
инициативности и старательности в работе, к достижению высоких результатов
от труда, к формированию и повышению лояльности относительно
собственников бизнеса и его высшего менеджмента.
Научные и фактические представления о возможностях трудовой
мотивации к сегодняшнему моменту времени претерпели радикальные
изменения в управленческой практике. На протяжении продолжительного
периода времени признавалось, что в качестве единственного и необходимого
побуждающего стимула для сотрудника к результативному труду выступает
материальное вознаграждение.
Американский инженер, основоположник научной организации труда и
менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор (20.03.1856-21.03.1915 гг.)
8
,
сформировал собственную систему организации труда персонала, которая
убедительным образом доказывает прямую взаимосвязь между уровнями
7
Габдулин, С.С. Риск-менеджмент: учебное пособие / С.С. Габдулин [и др.]. – М.: Дашков и К, 2022. – 322 c. –
ISBN 978-5-394-04822-7. – Текст: электронный // IPR SMART: [сайт]. – URL:
https://www.iprbookshop.ru/120758.html, c. 7.
8
Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор; Пер. с англ. А.И. Зак. – М.: Журнал
∇Контроллинг∈: Издательство стандартов, 1991. – 104 с. – ISBN 5-86005-010-0. – Текст: непосредственный., с. 9.
16
производительности и оплаты труда.
Однако эксперименты психолога и социолога из США, исследователя
проблем организационного поведения и менеджмента в организациях сферы
производства, соосновоположника национальной индустриальной социологии и
доктрины ∇человеческих отношений∈ Джорджа Элтона Мэйо
(26.12.1880-07.09.1949 гг.; США)
9
в городе Хоторне (штат Калифорния, США)
выявили серьезное воздействие на уровень производительности труда со
стороны иных факторов – психологических. Со временем в психологии
возникли разные мотивационные теории с попытками рассмотреть основные
факторы и состав процесса мотивации с различных сторон. В итоге т.н.
политика ∇кнута и пряника∈ сменилась формированием более сложных систем
повышения трудовой мотивации персонала, в основе которых находятся
результаты ее теоретико-методологического исследования.
В основе современных теоретических подходов к управлению системой
мотивации находятся представления, которые были сформулированы
психологией, изучающей причины и механизмы целенаправленного
человеческого поведения. С данной точки зрения мотивация – это двигатель
человеческого поведения в основе которого лежат взаимосвязь и
взаимообусловленность запросов, мотивов и целей.
Мотивация как управленческая функция существует через совершение
любых действий подчиненного, которые в итоге принесут ему позитивные или
негативные последствия с позиции практического удовлетворения его
потребностей или практического достижения его целевых ориентиров (стимул).
На сегодняшний момент создание результативной системы мотивации
труда персонала – это одна из самых трудных проблем практического
менеджмента. Большое количество экономических субъектов сталкивается в
своей рыночной деятельности с реальными проблемами при формировании и
9
Бурганова, Л.А. Элтон Мэйо: теоретик и практик управления: монография / Л.А. Бурганова, Е.Г. Савкина. – М.:
ИНФРА-М, 2021. – 111 с. – (Научная мысль). – ISBN 978-5-16-005629-6. – Текст: электронный //
Электронно-библиотечная система Znanium: [сайт]. – URL: https://znanium.com/catalog/product/1362283, с. 9.
17
практическом внедрении систем мотивации. Ниже представлены основные
проблемы:
1. Слабое понимание роли мотивации труда: часто считается, что
наличие рабочего места как такового уже должно выступать в роли
мотивирующего фактора для сотрудника. Однако, имея одинаковую ситуацию и
оплату труда, в одной организации сотрудник может работать с абсолютной
самоотдачей, а в другой – нет.
2. Главенство ∇карательной∈ мотивационной системы – это культурная
привычка: на практике существование подобной ситуации приводит к тому, что
собственники предприятий и организаций, а также их высший наемный
менеджмент предпочитают больше ругать своих подчиненных за ошибки и
меньше хвалить за успехи (или обходиться совсем без похвалы).
3. Непринятие во внимание ожиданий персонала. Данная проблема
возникает при принятии решений со стороны руководства, касающихся
вопросов мотивации труда, без обратной связи самих сотрудников.
4. Отсутствие внимания к интересам персонала. Желая поощрить
работников за успехи, собственники предприятий и организаций и их высший
наемный менеджмент применяют или привычные подходы к мотивации, или
располагающиеся ∇под рукой∈ подходы, не всегда задумываясь о степени
реальности достижения соответствующего положительного эффекта. Здесь
причина носит аналогичный предыдущим примерам характер: отсутствие
обратной связи.
5. Большой интервал времени между получением положительного
результата труда и фактом наступления поощрения. Возникновение подобных
ситуаций в практике деятельности предприятий и организаций часто способно
вызывать очень резкую и порой, действительно обоснованную критику в адрес
работодателя.
6. Отсутствие контроля за работой системы трудовой мотивации.
Контроль результативности функционирования любой корпоративной системы
мотивации труда – это крайне важное условие. Оно в обязательном порядке
18
должно соблюдаться не только из-за смены у работников ожиданий и запросов,
но также за счет привыкания к действию какого-то одного мотивирующего
фактора, так как это перестает воздействовать на рост результативности труда.
7. Отсутствие поддержки мотивационной системы. Недостаточно
просто подготовить систему мотивации труда, ее необходимо поддерживать в
рабочем состоянии.
8. Отсутствие у работников данных о мотивационных факторах.
Персонал должен иметь представление о поощрении, на которое он может
рассчитывать в результате успешного выполнения своих обязанностей на
рабочем месте.
9. Нестабильность мотивационной системы.
Ниже представлены наиболее часто встречающиеся в экономических
субъектах проблемы, касающиеся слабого уровня трудовой мотивации:
−
повышенный уровень текучести кадров;
−
слабый уровень дисциплины труда;
−
низкое качество труда;
− низкая связь между трудовыми результатами и поощрениями;
− низкий уровень влияния собственников бизнеса и его высшего
наемного менеджмента на подчиненных;
− слабая коммуникация между сотрудниками;
− проблемы с формированием согласованной команды;
− плохо развитое или полное отсутствие перспектив для карьерного
роста, сказывающиеся на рабочем тонусе персонала;
− низкий уровень удовлетворенности рабочими процессами у
персонала;
− низкий уровень профессионализма кадрового состава;
− безынициативность в работе персонала;
− негативные оценки персонала по поводу работы руководства;
− негативная морально-психологическая обстановка;
− слабый уровень технической оснащенности рабочих мест;
19
− отсутствие желания у персонала повышать собственную
квалификацию;
− отсутствие налаженности в системе стимулирования трудовой
деятельности;
−
низкий уровень морального духа в трудовом коллективе.
На рисунке 4 приведены ключевые стадии утраты персоналом мотивации
труда.
Стадия I: Удивление. Здесь сотрудник настораживается, он начинает
выяснять источник возникновения у него проблем.
Стадия II: Игнорирование. Здесь, чаще всего, подчиненные начинают
обращать внимание на возникающие ошибки у своих руководителей или у
системы в целом, как на источник возникновения у него проблем. Лояльные
члены трудового коллектива могут пытаться делиться с менеджментом своей
точкой зрения. При этом непринятие во внимание его позиции приводит к
демотивации инициативщика.
Рис. 4. Ключевые стадии утраты персоналом мотивации труда
20
Стадия III: Неосознанный саботаж. У утвердившегося в своей точке
зрения члена трудового коллектива о менеджменте, как об источнике
возникновения у его проблем, неосознанно появляется надежда на прекращение
совершения управленческих ошибок в кратчайшие сроки.
Стадия IV: Окончательное убеждение в полной невозможности
практического решения проблемы. Такой член трудового коллектива начинает
разочаровываться и в выше стоящем руководстве, и в необходимости
продолжения своей работы у текущего работодателя, уменьшается
результативность его труда. В рассматриваемой ситуации большая часть
специалистов начинают активный поиск новой работы.
Стадия V: Забастовка. Эта фаза связана с отстраненностью конкретного
члена трудового коллектива от вышестоящего руководства в целом. Появляется
явная конфликтная ситуация, ее признаки – это необязательное отношение к
выполнению любых поступающих сверху распоряжений, яркая демонстрация
недовольства и т.д.
Стадия VI: Уклонение от выполнения трудовых обязанностей. У любого
члена трудового коллектива, по любым причинам, оставшегося у нынешнего
работодателя, рождается ненависть к нему. В случае массовости подобного
явления внутри персонала начинают вестись разговоры об увольнении.
1.3 Основные методы оценки эффективности системы мотивации
К термину ∇эффективность∈ требуется относить прогнозное или реальное
соотношение между достигнутым результатом и затраченными на его
получение (время, кадры, сырье, финансы и т.д.) ресурсами (пункт 3.7.10 ГОСТ
Р ИСО 9000-2015
10
и ISO 9000:2015
11
).
В текущей рыночной ситуации любой экономический субъект,
функционирующий
с
использованием
принципов
полного
хозяйственного
10
ГОСТ Р ИСО 9000-2015 ∇Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Quality
management systems. Fundamentals and vocabulary∈ (дата введения: 01.11.2015).
11
Международный стандарт ИСО 9000:2015 ∇Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь∈
(ISO 9000:2015 ∇Quality management systems - Fundamentals and vocabulary∈, IDT).
21
расчета, должен применять свою собственную систему повышения
заинтересованности персонала и, тем самым, обеспечивать повышение
эффективности системы мотивации. Мотивацию допустимо представлять в
качестве перечня предоставляемых работодателем поощрений и взысканий,
формирующего взаимосвязь между хозяйственным благом, которое получает
работник, и личным трудовым вкладом, который вносится им в успешное
функционирование всего экономического субъекта. В рамках рассмотрения
роли системы мотивации в управлении организацией сначала необходимо
определить принципиальные различия между факторами внешнего и
внутреннего характера, которые побуждают конкретное лицо к выполнению им
своих трудовых обязанностей.
В качестве внешнего побудителя здесь принято признавать стимул, в
качестве внутреннего побудителя – мотив. Следовательно, в первой ситуации
сотрудник обеспечивается набором благ при условии эффективного выполнения
его трудовых обязанностей (стимул). А во второй ситуации говорится о
работнике экономического субъекта со своим стремлением получать благо через
труд (мотив). На рисунке 5 в обобщенном виде представлена схема
взаимодействия внешних и внутренних побуждающих факторов.
Рис. 5. Обобщенный вид схемы взаимодействия внешних и внутренних
побуждающих факторов
12
На рисунке 6 изображено графическое представление полной схемы
взаимодействия внешних и внутренних побуждающих факторов. Ниже
представлены составляющие мотивации персонала в экономических субъектах:
12
Медведева, А.А. Мотивация персонала: сущность, цели и задачи / А.А. Медведева, Ж.В. Горностаева // Теория
и практика современной науки. – 2022. – №11(89). – С. 96-100.