52
проведение активной кадровой политики,
обеспечение условий для инициативной и творческой
деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и
профессиональных навыков,
разработка совместно с финансово-экономической службой
системы материальных и социальных стимулов,
тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах
медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие
физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.
В ООО «Элитасвет» необходимо нормативно оформить процедуры,
связанные с материальным вознаграждением работников организации:
разработать Положение об оплате труда, Положение о премировании,
регулярно издавать приказы о премировании, поощрении либо наказании
работников, о направлении в командировки, график предоставления отпусков
и т.д. Несмотря на то, что ООО «Элитасвет» является частной организацией,
работа с персоналом должна вестись в рамках правового поля.
Работники должны в полной мере понимать и осознавать критерии
оценки их труда, методику расчета их заработной платы, основания для
премирования и наказания. В этих целях необходимо своевременно
информировать сотрудников о существующих системах мотивирования и
стимулирования.
Как показал проведенный опрос, наиболее предпочтительным для
работников ООО «Элитасвет» является материальное стимулирование их
труда.
Мы предлагаем в ООО «Элитасвет» включить в пакет вознаграждения
персонала наряду с базовой заработной платой краткосрочные и долгосрочные
поощрительные выплаты.
Рассмотрим определение основных элементов, которые могут входить в
пакет вознаграждения сотрудников, а также наиболее важные факторы,
53
которые необходимо принимать во внимание руководству организации при
разработке и утверждении вознаграждения.
Многие компании стремятся к систематизации подходов к
установлению заработных плат, проводя оценку должностей — процесс
выстраивания иерархии должностей согласно относительной ценности
должностей для организации. Оценка должностей позволяет проранжировать
должности различных подразделений с использованием единых параметров.
Необходимость этого элемента в системе управления персоналом ООО
«Элитасвет» заключается в том, что оценка должностей (информация о
должности или должностные требования) может использоваться в других
областях управления персоналом, таких как:
система должностных уровней (должностная сетка);
разработка компетенций;
анализ потребностей в обучении и разработка обучающих программ;
разработка программ профессионального развития или карьерного
роста;
оценка индивидуальной деятельности сотрудников;
разработка программ поощрительных выплат и дополнительных
льгот.
Оценка должностей важна не только при построении системы оплаты
труда рядовых сотрудников. В крупных организациях эта процедура позволяет
определить разницу в уровнях ответственности руководителей, разработать
более дифференцированный подход к структуре их оплаты и тем самым уйти
от «уравниловки» или, наоборот, серьезных «перекосов» в их вознаграждении.
Основным элементом в системе общего вознаграждения,
мотивирующим сотрудников для достижения краткосрочных и долгосрочных
целей компании, является система поощрения. Система поощрения, как
правило, состоит из краткосрочных поощрительных выплат, или годового
бонуса, вознаграждающего за достижение определенных результатов в
54
течение года, а также долгосрочных выплат, стимулирующих выполнение
долгосрочных задач, в основном от трех до десяти лет.
Размер целевого бонуса в ООО «Элитасвет» должен установить
взаимосвязь между целевым (планируемым, ожидаемым) уровнем
результативности и получаемым за это вознаграждением. При этом важно
отметить, что мотивирующий эффект достигается лучше всего в тех случаях,
когда целевой, максимальный и минимальный размеры бонуса
устанавливаются и доводятся до сведения работника в начале отчетного
периода. При определении размеров целевого бонуса должно приниматься во
внимание 2 группы факторов
19
:
с одной стороны, размер целевого бонуса устанавливается исходя
из желаемого уровня общего годового вознаграждения каждого работника;
с другой стороны, размеры целевых бонусов корректируются
исходя из общей суммы средств, которую компания готова выделить на
финансирование бонусных выплат.
Целесообразным будет определить целевые бонусы сотрудников,
используя в качестве первичного критерий желаемого уровня общего
вознаграждения. Размер целевого бонуса зависит от должностного уровня
сотрудника: как правило, чем выше должность в иерархии, тем больше доля
целевого бонуса в общем вознаграждении. Размер целевого бонуса может
фиксироваться в трудовых контрактах сотрудников.
Результативность для целей бонусного плана должно измеряться с
помощью ключевых показателей деятельности (КПД). Как правило,
используются КПД разного уровня, чтобы вознаградить за решение разных
задач. Обычно выделяется несколько частей
20
:
компания в целом (холдинг) — общекорпоративные КПД и цели
отражают результаты работы команды;
19
Калашникова Ю. Проблемы определения размера вознаграждения персонала // Сереет фирмы,
2020. - № 14. - С. 20.
20
Репьев В. В. Формирование системы мотивации руководителей // Кадровое дело. - 2020. - №2. - С.
8.
55
функциональное направление/подразделение — функциональные
КПД и цели отражают результаты той части компании, на которую работник
имеет непосредственное существенное влияние;
участник бонусного плана — индивидуальные КПД и цели
отражают результативность по выполнению индивидуальных стратегических
целей и задач (которые не покрываются функциональными показателями).
Внутри годового бонуса сотрудников мы предлагаем выделить части,
вознаграждающие за достижение показателей различного уровня
В качестве основных КПД в бонусном плане мы советуем использовать
финансовые показатели, например (на уровне предприятия)
21
:
доход на средний задействованный капитал;
рост доходности;
прибыль до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации
(EBITDA).
В ООО «Элитасвет» уже применяются некоторые элементы механизма
использования этих КПД для формирования фонда показателей. Так, в
организации применяется установление пороговых, целевых и максимальных
значений каждого показателя и определение фактического бонусного фонда в
зависимости от достигнутых уровней по КПД и установленной шкалы выплат
(установление «точки отсечения» для менеджеров по продажам).
Функциональная часть бонуса может быть привязана как к финансовым,
так и производственным показателям.
Считается, что наибольшая эффективность бонусного плана достигается
в том случае, если он направлен на поощрение именно тех действий и усилий
сотрудников, которые являются основой успешных результатов компании.
Общекорпоративная часть бонуса может присутствовать в бонусе
работников в целях стимулирования корпоративной ориентации на
заинтересованность в общих результатах компании и сотрудничество. Размер
21
Репьев В. В. Формирование системы мотивации руководителей // Кадровое дело. - 2020. - №2.- С.9.
56
общекорпоративной части бонуса может определяться на основании КПД
общекорпоративного уровня, причем эти КПД должны быть едиными для всех
сотрудников предприятий. Взаимосвязь результативности,
продемонстрированной в течение отчетного периода, и получаемого
вознаграждения задается путем установления шкалы выплат.
В качестве резюме мы можем отметить, что мотивационный эффект от
внедрения бонусного плана во многом зависит от своевременного и полного
информирования его участников о параметрах плана. Одним из способов
такого информирования в международной практике является составление так
называемого performance contract — соглашения, в котором приводится
детальное описание параметров и механизма бонусного плана, включая КПД
и цели, на основе которых происходит формирование и распределение
бонусного фонда, пороговые, целевые и максимальные значения
результативности, шкала выплат и т.п. Такое соглашение составляется с
каждым сотрудником ежегодно. Хотя оно и не является юридическим
документом (т.е. приложением к трудовому договору), оно служит в основном
для согласования общего понимания целей, задач и ожиданий от сотрудников
со стороны совета директоров.
Календарный план-график проекта представлен в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Календарный план-график проекта
Фаза проекта
Период
Длительно
сть
Календарный план-график
февраль
март
апрель
май
1 - Идейная и
Концептуальная
подготовка
проекта
1.02.22-
15.02.22
15 дней
57
2 - Стратегическое
планирование
мероприятия
16.02.22-
15.03.22
30 день
3 - Тактическая
фаза разработки
проекта
16.03.22-
10.04.22
20 дней
4 - Плановая фаза
разработки
проекта
11.04.22 –
28.04.22
17 дней
5 - Фаза
реализации
проекта
1.05.22-
13.05.22
13 дней
Ниже представим сетевой график данного проекта на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 – сетевой график реализации проекта
Примечание: Черной стрелкой обозначен вероятный возврат к фазе 2
при возникновении ошибок в момент реализации проекта.
Необходимо отметить, что менеджмент ООО «Элитасвет» осуществляет
определенную работу по совершенствованию существующей системы
мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации.
1
2
3
4
5
58
Более того, руководством ООО «Элитасвет» были разработаны
некоторые элементы общего денежного вознаграждения. Руководителю
отдела продаж было поручено рассчитать экономическую эффективность
планируемых мероприятий по совершенствованию мотивации персонала
ООО «Элитасвет» (Табл. 2.12).
Таблица 2.12
Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию
мотивации в ООО «Элитасвет», тыс. руб.
Наименование мероприятия
Прирост
объема
рекламы, ед.
Прирост
объема
реализации
Прирост
прибыли от
реализации
Снижение
себест-ти
продукции
Годовой
эк-кий
эффект
Введение маркетингового
анализа деятельности и продаж
1552,7
49686,4
17390,24
49686,4
21365,15
Внедрение мотивации по
бонусам
1024,6
32787,2
32786,55
2622,98
35409,53
Внедрение мотивации по
участию в прибыли
979,4
31340,8
31340,15
2507,264
33847,41
ИТОГО
3556,7
113814,4
81516,94
9105,152
90622,09
Также в ООО «Элитасвет» необходимо применять сочетание
материального и нематериального стимулирования. Заработная плата
большинства персонала, особенно работников офиса и технических служб не
является достаточной для поддержания достойного уровня жизни. Но для
другой категории персонала, более высокооплачиваемой, - менеджеров по
рекламе, руководителей проектов имеет значение и моральное
стимулирование.
Предлагаем отойти от практики обязательного принуждения
сотрудников к участию в неформальных мероприятиях (походы, пикники,
КВН, пейнтбол и т.д.), так как это не всем может быть интересно, разработать
собственную систему наград и призов лучшим работниками по категориям
59
(«Лучший продавец», «Лучший системный администратор», «Лучший проект-
менеджер» и т.д.). Необходимо нормативно оформить все применяемые
системы мотивирования к труду. Критерии отбора победителей соревнований
должны быть прозрачными и ясными.
В ООО «Элитасвет» в рамках целевого управления уже применяются
отдельные элементы предложенной системы мотивации и стимулирования
труда персонала, но хотелось бы, чтобы эта работа проводилась более
последовательно и комплексно, что даст гораздо больший мотивационный
эффект.
60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Одной из самых сложных сторон управления людьми в организациях,
безусловно, можно считать управление мотивацией к труду персонала.
Понятие мотивации остается неопределенным не только у менеджеров -
практиков, но у теоретиков менеджмента несмотря на то, что мотивация, как
направление управленческой мысли, развивается давно и подкреплено
большим исследовательским материалом.
Мотивация является сложным процессом, объединяющим два крупных
уровня: базовый, включающий глубинные причины и источники поведения, и
опосредованный, включающий оценку взаимосвязи предстоящих усилий с их
результатами. Невозможно без знания источников мотивации, их природы и
структурных особенностей формировать эффективные способы
практического управления мотивацией. Мотивация — важнейшая функция
управления поведением человека, социально организованных систем. В силу
своей сложности и специфичности эта функция приобретает относительно
обособленный характер, и ее реализация становится предметом
мотивационного управления. В его основе лежит изучение и практическое
использование влияния мотивации на результативности деятельности
работника (группы) организации. Это влияние весьма индивидуально и
зависит от множества факторов внутренней и внешней среды развития.
Рассмотренные теории мотивационного управления — содержательные,
процессные и современные — исходят из необходимости признания базовых
элементов мотивации (потребностей, интересов, целевых установок,
ожиданий и др.) и процесса их взаимосвязи с результатами деятельности.
Совокупность применяемых на практике методов мотивации включает
экономические, организационные и морально-психологические методы.
Однако, наиболее часто используются методы экономического характера.
Безусловно, экономическая мотивация эффективна, что обусловлено как
объективными (кризисное состояние экономики, низки уровень жизни
61
широких слоев населения и т.д.), так и субъективными (стремление человека
к заработку, достатку) факторами. Но система мотивации и стимулирования
труда персонала организации, включающая только различные виды
денежного вознаграждения, является однобокой, она нуждается в развитии и
расширении за счет включения в нее организационных и морально-
психологических элементов.
Формирование практических механизмов оптимального
взаимодействия процессов стимулирования труда и мотивации персонала —
ключевое условие успешного развития организационных систем.
В основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого
финансового поощрения и распределения выгод, как правило, лежат
следующие основные принципы:
коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и
администрацией относительно общих принципов системы стимулирования;
опора на обоснованную систему оценки работ;
хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии
измерения и оценки;
четкая увязка поощрения с результативностью;
наличие механизма для пересмотра нормативов;
стимулирование вспомогательного персонала
Этим принципам необходимо следовать тем руководителям, которые
используют методы стимулирования в качестве основных методов улучшения
мотивации и повышения результативности работы сотрудников
Мы предлагаем создать систему мотивации и стимулирования труда из
двух элементов. Первая - это разработка бонусной программы денежного
вознаграждения для работников. При этом необходимо в начале отчетного
периода (например, года) поставить в известность руководителей о размере
бонусных выплат и об условиях их осуществления. Второй элемент - участие
работников в прибыли предприятия. При этом работник вознаграждается за
свою деятельность участием в уставном капитале предприятия посредством