42
Специалисты
5 из 11 (45%)
2 из 10 (20%)
Служащие
15 из 18 (83%)
6 из 21 (0,29%)
Обслуживающий
персонал
0 из 2 (0%)
0 из 9 (0%)
Кроме того, в компании осуществляются следующие виды
компенсирующих выплат: за работу в праздничные, а также за работу в
выходные дни; за вредные условия труда в цехах; за сверхурочные работы; в
случае несчастного случая на производстве и др.
Эффективность работы факторов мотивации может оцениваться через
призму мнений работников. (Узловская, Кириллов; 2019)
Для выяснения самых действующих методов мотивации из
применяемых был составлен и проведен опросник для проведения
количественного исследования. Методология разработки опросника
базируется на различных исследованиях. (Худякова, Аршанская; 2020)
Для выявления существующих факторов мотивации сотрудников
проведен опрос, в котором работникам необходимо было выбрать три
фактора:
• стабильность работы на предприятии;
• возможность продолжения карьерного роста;
• условия работы;
• наличие гибкого рабочего графика;
• атмосфера в организации;
• материальная мотивация работников;
• взаимоотношение с руководством.
Результаты опроса представлены в таблице 2.7:
Таблица 2.7.
Важнейшие факторы мотивации работников ООО «Элитасвет»
43
Факторы мотивации
Количество
сотрудников, чел.
Всего сотрудников – 47
чел.
Количество
сотрудников, %.
Стабильная работа
30
64
Карьерный рост
23
49
Условия работы
25
53
Гибкий рабочий график
10
21
Атмосфера в компании
6
13
Материальные
мотиваторы
35
74
Взаимоотношения с
руководством
8
17
Таким образом, по результатам опроса важнейшими факторами
являются стабильность в работе, что может обуславливаться повышенной
экономической и политической неопределенностью, материальные
мотиваторы, которым уделяется важное место в компании, а также
благоприятные условия работы (гигиенические факторы). (Никитина; 2019)
Более того, из результатов опроса заметно, что чем выше должность
сотрудника, тем с большей вероятностью он выбирает возможность
карьерного роста в качестве одного из важнейших факторов мотивации. То же
самое подтверждает и публикация Кузнецова и Синюкова (Кузнецов,
Синюков; 2019)
Следующим этапом проведения исследования является исследование
удовлетворенности персонала применяемой к нему системой стимулирования.
(Ермакова; 2019)
44
Методология изучения удовлетворенности персонала системой
мотивации строится на исследовании Юсуповой. (Юсупова; 2020)
Был использован опрос с использованием перечня утверждений, к
которым респондентам предлагается выразить свое согласие или несогласие.
Всего в данном этапе опроса приняло участие 47 сотрудников.
Заметим, что, исходя из индекса удовлетворенности, который
рассчитывается как доля удовлетворительных ответов к общему количеству
ответов, рассчитывается степень удовлетворенности, которая может быть
низкая (0,0 – 0,3), средняя (0,3 – 0,7) и высокая (0,7 – 1,0).
Результаты опроса представлены в таблице 2.8:
Таблица 2.8.
Удовлетворенность персонала действующей системой стимулирования.
Утвержден
ие
Количество
удовлетворит
ельных
ответов
Доля
удовлетворит
ельных
ответов среди
всех, %
Индекс
удовлетворе
нности
Степень
удовлетворе
нности
Ваша
работа
приводит к
успешному
результату
25
53
0,53
средняя
Приведут
ли
результаты
Вашей
работы к
желаемому
22
47
0,47
средняя
45
вознагражд
ению
Довольны
ли Вы
полученны
м
вознагражд
ением
30
64
0,64
средняя
Знаете ли
Вы размер
вознагражд
ения коллег
на той же
должности
10
21
0,21
низкая
Нравится
ли Вам
отношение
к Вам со
стороны
руководств
а
37
79
0,79
высокая
Вас
удовлетвор
яет размер
премиально
й части
оплаты
труда
33
70
0,70
высокая
46
Вы
затрачивает
е много
усилий на
качественн
ое
выполнени
е своей
работы
29
62
0,62
средняя
Вы –
способный
работник,
соответству
ющий
своей
должности
31
66
0,66
средняя
Ваша роль
в
реализации
общего
дела
компании
высокая
12
26
0,26
низкая
Результат
вашего
труда
справедлив
о
30
64
0,64
средняя
47
вознагражд
ается
Из приведенных данных, можно сделать вывод, что общая
удовлетворенность трудом на предприятии средняя. Положительные аспекты
(высокая степень удовлетворенности) – размер премиальной части оплаты
труда и отношение со стороны руководства (благоприятный рабочий климат).
Отрицательные аспекты (низкая удовлетворенность) – открытость, доступ к
информации о вознаграждении сотрудников одной и той же должности,
осознание личного вклада сотрудника в общее дело. Рекомендации по
совершенствованию данных показателей отражены в следующем разделе.
Одним из составных факторов мотивации является вовлеченность
персонала в работу. Вовлеченность – положительный эмоциональный отклик,
получаемый работником от процесса и/или результата своего труда. (Русин,
Горяйнова; 2018).
Для исследования вовлеченности был использован опросник,
приведенный в Приложении 1.
Результаты исследования отображены в таблице 2.9 (общее количество
опрошенных – 47 чел.):
Таблица 2.9.
Результаты исследования вовлеченности сотрудников
Утвержде
ние
Количество
удовлетворител
ьных ответов
Доля
удовлетворител
ьных ответов
среди всех, %
Индекс
вовлеченн
ости
Степень
вовлеченн
ости
Ожидания
работодат
еля
36
77
0,77
высокая
48
Необходи
мые
материал
ы
42
89
0,89
высокая
Похвала
30
64
0,64
средняя
Отношени
е как к
личности
26
55
0,55
средняя
Проф.
развитие
19
40
0,40
средняя
Точка
зрения
18
38
0, 38
средняя
Чувство
значимост
и
9
19
0,19
низкая
Качествен
ное
выполнен
ие – долг
27
57
0,57
средняя
Друг
6
13
0,13
низкая
Разговор о
достижен
иях
39
83
0,83
высокая
Возможно
сти для
роста
28
60
0,60
средняя
49
Исходя из данных, приведенных в таблице выше, показатели трудовой
вовлеченности средние. Из положительных аспектов (высокая вовлеченность)
можно отметить, что ожидания работодателя в целом ясны подчиненным, в
наличии все необходимые для работы материалы, руководители регулярно
говорят с сотрудниками об их достижениях. Отрицательные аспекты (низкая
вовлеченность) – отсутствие у большинства настоящего друга на работе и то,
что миссия и стратегия компании не вызывает чувства значимости и гордости.
2.3 Предложения по совершенствованию системы сотрудников
предприятия
Вопросы мотивации сотрудников являются одной из важнейших задач,
стоящих перед любой современной компанией.
В процессе создания системы мотивации предлагается придерживаться
проблемно-ориентированного подхода, который определяется следующими
принципами
17
.
1) Принципы соответствия: соответствие мотивационных задач
основным направлениям стратегического развития компании; соответствие
мотивационных задач основным направлениям деятельности компании;
соответствие функции системы мотивации потребностям управленческого
аппарата; соответствие системы мотивации техническим возможностям и
требованиям корпоративной информационно-аналитической системы;
адаптация системы мотивации к изменяющимся потребностям компании.
2) Организационные принципы: управляемое развитие системы.
Принцип обусловливает необходимость выработки стратегических целей
компании, в рамках которых происходит создание и развитие системы
мотивации персонала; поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в
целом, параллельная разработка системы материального стимулирования и
17
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П.В. Кутелева. - М.: ИКЦ
«МарТ», 2015. - С. 224.
50
нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы
организации труда.
3) Методологические принципы: принцип взаимодействия
материального стимулирования и нематериальной мотивации; принцип
системного и ситуационного подходов к рассмотрению системы
мотивации;основная цель построения системы обеспечение здоровья в
широком смысле слова и благосостояния с целью осуществления развития
компании.
4) Технологические принципы наличие функциональных,
логических и ролевых связей между компонентами структуры системы
мотивации, а также и между мотивационной системой и системой
вознаграждения.
Известно четыре основных метода улучшения мотивации и повышения
результативности
18
.
1. Система стимулирования сотрудников, основанная на теории
подкрепления (материальный метод).
2. Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки
целей, или управление по целям (целевой метод).
3. Метод обогащения труда и перепроектирования работ, в основе
которого лежит изменение характеристик работы (метод обогащения труда).
4. Вовлечение работников в управление
(партисипативность).
Результаты сопоставления четырех методов мотивации представлены в
таблице 2.10, где в скобках показано число исследований по каждому методу.
18
Лобанова Т.Н. Банки: Организация и персонал. - М.: БЦД-Пресс, 2014. - С. 144.
51
Таблица 2.10
Эффективность систем мотивации
Метод
Повышение
эффективности
(медиана)
Достижение 10-
процентного
повышения, %
Вариативность
(разброс
результатов
применения)
Материальный (10)
+30
90
От +3 до +49
Целевой(17)
+ 16
94
От +2 до +57,5
Обогащение труда
(10)
+8,75
50
От -1 до +61
Партисипативность
(16)
+0,5
25
От -24 до +47
Из этой таблицы видно, что наиболее эффективными методами
повышения результативности в организации с помощью «человеческого
фактора» являются денежный и целевой (соответственно 90% и 94%
организаций с помощью этих методов добились 10-процентного повышения
результативности, однако эти методы имеют меньший разброс вариаций, чем
методы обогащения труда и партисипативности).
Необходимо отметить, что в ООО «Элитасвет» именно денежный и
целевой методы получили наибольшее распространение, однако
существующие в организации подходы к системе мотивации и
стимулирования трудовой деятельности персонала требуют дальнейшей
модификации и совершенствования.
В ООО «Элитасвет» необходимо создать службу по работе с
персоналом, непосредственно занимающуюся вопросами, связанными с
кадровой политикой, формированием стабильного коллектива
высококвалифицированных, удовлетворенных трудом специалистов.
Задачами кадровой службы будут являться: