12
Очевидно, что все теории содержательной мотивации основное
внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации (см. рис.
1.5).
Рис. 1.5 - Суть процессного подхода к мотивации
27
Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность - не
единственное необходимое условие мотивации человека к достижению
определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им
тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению
желаемого (Рис. 1.6.)
12
.
Рис. 1.6. Модель мотивации по Вруму
Одной, из значимых для управления, социальных групп является
коллектив. Под коллективом понимается группа, объединенная совместной
общественно полезной деятельностью, которая опосредует межличностные
отношения. Иначе говоря, сотрудники любой организации представляют
собой коллектив.
Социальная психология также рассматривает коллектив как особое
качество группы, связанное с общей деятельностью, являющееся продуктом
развития групп, существующих внутри определенной системы социальной
12
Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник для вузов. - М.:
Академический проект, 2015. - С. 935.
13
деятельности. С этой точки зрения не каждая группа может быть рассмотрена
как коллектив, а лишь такая, которая сформировала определенные
психологические характеристики, возникающие как результат развития ее
основной деятельности и представляющие особое значение для ее членов.
Можно выделить основные характеристики, которые указываются
различными авторами как обязательные признаки коллектива:
1. Коллектив - это объединение людей во имя достижения определенной,
социально одобряемой цели. В этом смысле коллективом не может быть хотя
и сплоченная, но антисоциальная группа, например, группа преступников.
2. Добровольный характер объединения людей, причем под
«добровольностью» здесь понимается не стихийность образования
коллектива, а такая характеристика группы, когда она не просто «задана»
внешними обстоятельствами, но стала для индивидов, в нее входящих,
системой активно построенных ими отношений, на базе общей деятельности.
3. Целостность коллектива. Это выражается в том, что коллектив
выступает как некоторая система деятельности с присущей ей организацией,
распределением функций, определенной структурой руководства и
управления.
4. Коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений
между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не
вопреки, а вместе с развитием коллектива.
Для предприятия важно иметь стабильный трудовой коллектив, который
способен в условиях нестабильной экономической ситуации достигать
высоких результатов. Формирование трудового коллектива – это долгий и
трудоемкий процесс целенаправленной деятельности руководителей. При
формировании трудового коллектива важно учитывать возраст работников, их
степень зрелости, индивидуальные качества.
Что может скрываться за поведением того или иного сотрудника? К
примеру, работник может приходить во время своего отпуска, чтобы помочь
новоиспеченному коллеге. Причин этому поведению может быть несколько:
14
переживает за дела компании или за то, что может не понравиться новому
сотруднику, хочет показать своё превосходство, не знает куда деться после
работы и так далее. Таким образом, знание мотивации - важный ключ к
пониманию поведения человека или возможностей воздействия на него.
13
Существует ряд возможных моделей мотивации, которые существенно
влияют на атмосферу внутри коллектива.
1. Рабочая среда. Без сомнений, обстановка, в которой работники
проводят от 6 до 24 часов рабочего времени, играет важную роль в
формировании энергии всех работников и их отношении к компании.
2. Вознаграждение. К этому относится заработная плата
сотрудников, доплата за работу в праздничные и выходные дни,
дополнительные льготы.
3. Безопасность. Люди не смогут работать с полной отдачей, если не
будут чувствовать себя в безопасности. Многие боятся потерять свою
значимость среди коллег или потерять свою должность в компании.
4. Личное развитие и профессиональный рост. Компании важно
предоставлять сотрудникам возможность обучения. Это могут быть
различные тренинги, видеоконференции с наставниками, дополнительная
литература и т.д. Важно донести до работников, что у тех есть возможность
расти и развиваться за счёт компании.
5. Чувство причастности. Многим людям нравится чувствовать себя
важными и полезными для компании. Поэтому в некоторых организациях
проводят встречи для сотрудников, где интересуются их мнением, взглядами
и суждениями. Особенно важно, если сотрудники участвуют в решении
важных вопросов.
6. Интерес и вызов. Большинство видов работ скучны и
неинтересны, но люди чаще ищут такие, в которых был бы «вызов», для
13
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала [Электронный ресурс]: учебное
пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации»,
«Управление персоналом»/ Бакирова Г.Х.— Электрон. текстовые данные. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.
— 439 c.
15
выполнения которых требовалась бы концентрация внимания и мастерства.
Даже самое обычное сортирование документов или уборку кабинета можно
превратить в замотивированное действие.
14
Для того, чтобы в организации сформировать стабильный и
эффективный коллектив необходимо замотивировать всех сотрудников.
Важно не забывать, что у разных людей мотивации выражены в различной
степени: для кого-то важно, чтобы работа предоставляла возможность
личностного роста, для других - возможность достижения высокого статуса,
власти над другими, третьи стремятся разнообразить свою работу.
Сколько должны зарабатывать люди? Даже если бы ресурсы были
неограниченны, было бы трудно определить идеальную зарплату. Интуитивно
можно было бы подумать, что более высокая оплата труда должна давать
лучшие результаты, но научные данные указывают на то, что связь между
компенсацией, мотивацией и производительностью труда гораздо сложнее. На
самом деле, исследования показывают, что даже если позволить людям
решать, сколько они должны зарабатывать, они, вероятно, не будут больше
наслаждаться своей работой. Внутренняя мотивация также является более
сильным фактором производительности труда, чем внешняя мотивация,
поэтому можно ожидать, что более высокие финансовые вознаграждения
будут препятствовать не только внутренней мотивации, но и
производительности труда. Чем больше люди сосредотачиваются на своей
зарплате, тем меньше они сосредотачиваются на удовлетворении своего
интеллектуального любопытства, обучении новым навыкам или развлечениях,
и это именно те вещи, которые заставляют людей работать лучше всего.
Потребность в обратной связи на рабочем месте. Обратная связь – это
богатая культура, в которой люди чувствуют себя комфортно, спрашивая и
получая обратную связь от своих коллег и менеджеров. Но слишком часто
обратная связь – это то, что происходит только раз в год, во время ежегодной
14
Петрова, Ю. А. Лучшие способы мотивации персонала / Ю. А. Петрова, Е. Б. Спиридонова. —
Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2010. — 120 c.
16
оценки. Это абсолютно необходимо, если руководители хотят создать
мотивированные и высокоэффективные команды, хотя получение обратной
связи может быть сложной задачей. Обратная связь дает людям возможность
взглянуть на себя в ином свете. Это помогает им увидеть, как другие
воспринимают их, и влияние, которое их стиль поведения и способы работы
оказывают на других в команде. Это может быть особенно проницательным
для лидеров, поскольку помогает им увидеть, способны ли они вызвать
доверие и вдохновить команду на лучшую производительность труда.
Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей
обстановке. Работодатель несет ответственность за то, чтобы на рабочем
месте не было опасностей для здоровья и опасных условий. Управление по
охране труда устанавливает общие стандарты, применимые ко всем отраслям
промышленности, такие как требование о том, чтобы работники были
обеспечены средствами безопасности, и чтобы рабочие места были защищены
от токсичных химических веществ. Безопасность требует обучения, и
работодатели обязаны проводить это обучение на языке, понятном
сотрудникам. Кроме того, работники имеют право подавать жалобы, когда
установленные условия не выполняются, и им должно быть разрешено
просматривать соответствующие записи, такие как информация о травмах на
рабочем месте.
Потребность в социальных контактах: если человек работает в офисе
обычно 40 часов в неделю, то, скорее всего, он проводит больше времени с
коллегами по работе, чем с семьей. Поэтому было бы разумно обеспечить,
чтобы эти отношения были здоровыми и поддерживающими.
Многочисленные исследования говорят, что, если эти отношения здоровы, это
означает, что работники более счастливы и продуктивны, и это оказывает
долгосрочное благотворное влияние на компанию на многих уровнях, включая
ее культуру. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные,
стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень
близости взаимоотношений, доверительности. Нужно попытаться
17
сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие
работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих
и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.
Некоторые из простых способов, которыми руководители предприятий
могут поощрять рабочие связи, - это организовать рабочие места так, чтобы
сотрудники могли видеть и говорить друг с другом, что способствует
развитию коммуникации.
Развивая социальные взаимодействия на рабочем месте, руководитель
предприятия должен также помнить о разработке сценариев, привлекательных
для различных типов личности. Например, совместный поход в кино после
работы может не понравиться работнику интроверту.
Если персонал или команда слишком много общаются, менеджер
объекта может попытаться организовать обсуждение того, как решить эту
проблему с помощью групповой дискуссии.
Некоторые из решений могут быть связаны со структурированным
временем перерывов в масштабах всей компании или даже планированием
одного 15-минутного перерыва утром и другого во второй половине дня.
Делая это, люди знают, что они могут свободно посещать друг друга. Если
некоторые члены команды хотят провести больше времени в обществе, они
также могут пообедать вместе за пределами офиса или в комнате отдыха.
Главное, чтобы менеджеры предприятий создавали культуру
равновесия, где работники не вынуждены общаться, но есть много реальных
возможностей для этого – будь то запланированные перерывы, рабочий клуб
или стратегически организованная мебель.
Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том,
чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
Признание сотрудников - это своевременное, неформальное или формальное
признание поведения человека или команды, усилий или результатов бизнеса,
которые поддерживают цели и ценности организации и которые явно
превысили обычные ожидания. Чтобы быть полностью успешным на рабочем
18
месте на любом уровне, необходимо понимать психологию похвалы других за
их хорошую работу, применять принципы признания сотрудников
самостоятельно и поощрять других к инициированию этого в своих рабочих
отношениях.
Признательность - это фундаментальная человеческая потребность.
Сотрудники отвечают на благодарность, выраженную через признание их
хорошей работы, потому что это подтверждает, что их работа ценится
другими. Когда сотрудники и их работа ценятся, их удовлетворенность и
производительность повышаются, и они мотивированы поддерживать или
улучшать свою хорошую работу. Исследования Гэллапа показывают, что
признание сотрудников является ключевым фактором, влияющим на
вовлеченность сотрудников и, следовательно, на эффективность работы
организации.
15
Признание сотрудников имеет два аспекта:
- первый аспект заключается в том, чтобы действительно увидеть,
идентифицировать или реализовать возможность похвалить кого-то. Если вы
не находитесь в восприимчивом состоянии ума, вы можете легко пропустить
множество таких возможностей. Это случается слишком часто.
- другой аспект - это, конечно, физический акт совершения чего-то,
чтобы признать и похвалить людей за их хорошую работу.
Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать
их. Цели помогают людям и организациям достигать большего, быстрее и с
меньшими затратами. Цели также могут быть мощным инструментом в
организации. Это способ объединения сотрудников, менеджеров и лидеров
вокруг общей цели. Когда сотрудники понимают цели организации, они могут
согласовать свои командные и личные цели, чтобы лучше достичь и превзойти
общекорпоративные цели. Цели обеспечивают руководство для сотрудников,
включая то, как они тратят свое время, какие проекты должны быть
15
Пульс демократии. Как работают опросы общественного мнения / Дж. Гэллап, С.Ф. Рэй; под ред.
Н.П. Попова, А.В. Кулешовой; пер. с англ. В.Л. Силаевой. – М.: ВЦИОМ, 2017. – 256 с. (Серия «образ
общества»).
19
завершены. Цели побуждают сотрудников действовать и тратить меньше
времени на действия, не связанные с их целями.
Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить
другими. Компании нанимают руководителей групп сотрудников для помощи
в управлении своими организациями. Руководители групп сотрудников
выступают в качестве связующего звена между руководством компании и ее
сотрудниками. Эффективные руководители команд контролируют бюджеты,
отслеживают операции и информируют менеджеров о проблемах.
Эффективный руководитель команды сотрудников должен уметь общаться и
уважать всех сотрудников. Одна из обязанностей руководителя группы
сотрудников включает в себя поддержание продуктивности и
удовлетворенности команды. Эффективные лидеры находят способы
взаимодействия со своей командой, например, через встречи.
Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление
избегать рутины. По мере изменения демографических характеристик рабочей
силы и появления глобальных рынков разнообразие рабочих мест становится
все более необходимым для бизнеса, а не знаменем, которым компании
размахивают, чтобы продемонстрировать свою приверженность принятию
различий и перемен. Сотрудники получают материальные и нематериальные
выгоды от преимуществ на рабочем месте, не в последнюю очередь из
которых включают уважение со стороны коллег и прибыль от бизнеса.
Разнообразие рабочих мест способствует взаимному уважению между
работниками. Независимо от того, работают ли сотрудники в группах или
командах, состоящих из сотрудников с различными стилями работы,
ограниченными возможностями или представляющих разные культуры или
поколения, синергетическая рабочая среда становится нормой. Хотя
идиллическая атмосфера может быть труднодостижимой, сотрудники, тем не
менее, признают множество сильных сторон и талантов, которые разнообразие
приносит на рабочее место, и они получают уважение к работе своих коллег.
20
Важность разнообразия рабочих мест трудно переоценить, когда речь
заходит о способности организации выйти на рынки зарубежных стран.
Привлекательность глобальных рынков создает для сотрудников два вида
возможностей: возможности для продвижения по службе и возможности для
развития персонала. Глобальный рынок открывает двери для сотрудников
разного возраста, физических и умственных способностей, этнического
происхождения для создания глобальных центров прибыли. Сотрудники,
заинтересованные в изучении стратегии многонационального бизнеса и
готовые к возможным назначениям за рубежом, также могут найти новые и
сложные возможности для карьерного роста.
Потребность быть креативным, анализирующим, думающим
работником, открытым для новых идей. Неопределенные экономические
условия побудили организации пересмотреть свой процесс найма и привлечь
лучшие таланты. В своем стремлении найти лучших кандидатов, большинство
организаций теперь осознали, что они должны смотреть за пределы
академической квалификации и опыта.
Компании ищут людей, которые могут не только качественно
выполнить свою работу, но и принести компании новые интересные идеи.
Поэтому на сегодняшний день очень востребованы креативные,
инициативные таланты, которые могут помочь компании развиваться в
правильном направлении.
Но и сотрудники не стоят на одном месте, они становятся все более
требовательными, в связи с этим компаниям приходится придумывать всё
более творческие решения проблем и задач на рабочем месте. Простой способ
решить эту проблему – нанять творческих людей, которые будут мыслить
нестандартно и предлагать лучшие решения задач.
Компании нуждаются в гибких, творческих сотрудниках, у которых есть
энтузиазм к работе. Такие люди спокойно реагируют на перемены, они не
переживают, когда им приходится пробовать делать что-то новое.
21
Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.
Люди сами отвечают за свое самосовершенствование, за свою судьбу о том,
как они движутся по карьерной лестнице. Если у кого-то нет интереса к
обучению и совершенствованию в компании, в которой он работает,
принудительное обучение не поможет вовлечь сотрудника.
Самосовершенствование – это мотивация номер один для людей. Они ставят
себе цели, которых хотят достичь и постепенно к ним движутся. Они должны
быть теми, кто выигрывает больше всех. Самосовершенствование – это не то,
что может сделать компания. Компании трудно заставить людей что-то делать
для развития личности. Люди делают это по собственной инициативе, а
компания должна обеспечить доступ к различным тренингам, курсам
повышения квалификации, семинарам и другим способам обучения.
Потребность в интересной, общественно полезной работе. Слишком
часто менеджеры и владельцы бизнеса думают, что должна быть только работа
и никакой игры – это лучший способ увеличить производительность труда.
Исследования, проведенные за последние два десятилетия, показали, что
веселье на рабочем месте создает более счастливых сотрудников, которые
чувствуют себя более удовлетворенными. А счастливые сотрудники всегда
лучше справляются со своей работой.
16
Это было связано с:
- повышением мотивации;
- увеличение производительности;
- уменьшение стрессов;
- более высокая удовлетворенность работой;
- улучшенная производительность задач.
Получать удовольствие – это один из способов эффективного
управления и улучшения эмоций сотрудников. Кроме того, доказано, что это
улучшает командную работу, строит доверительные отношения и увеличивает
удержание сотрудников.
16
Гаврилова С.В. Организация труда персонала [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Гаврилова
С.В., Иванова-Швец Л.Н.— Электрон. текстовые данные. — Москва: Евразийский открытый институт, 2010.
— 224 c.