53
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА РАДУЖНИНСКОЙ ГОРОДСКОЙ БОЛЬНИЦЫ
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в
Радужнинской городской больнице
В ходе опроса, проведенного нами в процессе исследования мотивации
выяснилось, что несмотря на то, что материальным вознаграждением
персонал больницы в принципе удовлетворен (на 76%), материальное
вознаграждение является наиболее значимым параметром в системе
стимулирования персонала, поэтому не уделить внимание данному
параметру, мы не можем.
Таким образом, мы отметили три направления по совершенствованию
системы мотивации в Радужнинской городской больнице (рис. 3.1).
Рис. 3.1 - Направления по совершенствованию системы мотивации в
Радужнинской городской больнице
В ходе разработки стратегии стимулирования персонала руководитель
должен определиться, какой метод будет выбран для дифференциации
Направления по
совершенствованию
системы мотивации
Изменить структуру
материального
стимулирования
Совершенствование мер
нематериального
стимулирования
Мероприятия по
улучшению социально-
психологического
климата в коллективе
54
главной части заработной платы. Наибольшей популярностью пользуются
следующие методы:
- тарификация (описанный выше метод и применяемый в больнице на
сегодняшний день);
- рыночный метод. Размер главной части заработной платы
устанавливается на основании среднего размера заработной платы по рынку
для конкретной профессии и сферы бизнеса;
- грейдирование. Заработная плата устанавливается на основании
важности профессии для организации, для чего проводится предварительная
оценка рабочих мест и конкретных сотрудников[15, c. 236];
Поскольку объектом исследования настоящей работы является
Радужнинская городская больница, а именно, –некоммерческая унитарная
организация, то ясно, что возможности руководителя больницы в области
изменения материального стимулирования персонала сильно ограничены
рамками установленной практики оплаты бюджетникам.
Но такие возможности имеются в рамках дополнительной оплаты
специалистов благодаря оказанию платных услуг. Список данных услуг,
оказываемых больницей весьма внушителен, и оплата, поступающая за
оказание данных услуг соразмерна бюджетному финансированию больницы.
Мы предлагаем привлекать к оказанию платных услуг лучших сотрудников
больницы, только мотивированных на оказание реальной помощи пациентам.
Само привлечение специалиста к возможности участия в оказании платных
услуг должно рассматриваться как вознаграждение за безупречную работу по
основной работе. Новым сотрудникам, которые еще себя не проявили и
поэтому вынуждены сидеть на голом окладе (без работы по оказанию
платных услуг) пояснить, что рост их заработной платы зависит только от
них самих, то есть качественно выполняя основную работу, принимая
участие в развитии коллектива они в дальнейшем также будут привлечены к
оказанию платных услуг, что поспособствует росту их зарплаты.
55
Однако у механизмов материальной мотивации сотрудников есть и
недостатки, например, отсутствие контроля над воздействием конкретных
мотивационных методов и инструментов.
Для совершенствования материальной мотивации сотрудников
Радужнинской больницы мы предлагаем:
1. Комплексный подход к совершенствованию материального
стимулирования
2. Привлечение специалистов к возможности участия в оказании
платных услуг за безупречную работу по основной работе, только
мотивированных на оказание реальной помощи пациентам
3. Совершенствование контроля над влиянием инструментов
повышения мотивации
Предлагаемая структура оплаты труда:
З = О + КТУ + В + Н + Д,
где О – основная часть;
КТУ – коэффициент трудового участия;
В – % за выслугу лет;
Н – доплата за наставничество;
Д – доплата за звание «Лучший работник месяца¬.
Размер вознаграждения за выслугу лет в месяц предлагаем
формировать с учетом основного оклада и в зависимости от стажа работы в
организации (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Размер вознаграждения за выслугу лет в месяц
Стаж в организации
В % от оклада
Сумма выплат, тыс. руб.
Более 3 лет
15
3 000
Более 5 лет
25
5 000
Более 7 лет
35
7 000
Более 10 лет
50
10 000
56
В качестве второго вознаграждения предлагаем установить –
вознаграждение за наставничество, так как данный вид деятельности крайне
полезен для любой организации: ускоряется процесс адаптации молодежи,
растет производительность и качество труда молодых
сотрудников.Вознаграждение за наставничество предлагаем выплачивать
единовременно, по итогам 3-х месяцев работы с наставляемым (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Вознаграждение за наставничество (единовременное)
Критерий
В % от денежного
вознаграждения
стажера
Сумма,
руб.
Работник, успешно прошедший стажировку
100
15 000
Работник, не прошедший стажировку по причинам,
не зависящим от работы наставника
50
7 500
Работник, не прошедший стажировку по причине
неудовлетворительной работы наставника
10
1 500
Доплату за звание «Лучший работник месяца¬ предлагаем
осуществлять в фиксированном размере (5 000 руб.), независимо от
должности сотрудника.
Следует иметь в виду, что, если новые стратегии внедряются задним
числом или применяются к проектам, которые уже идут полным ходом,
расчет переменной части может быть некорректным, что может
демотивировать членов команды. Соотношение между базовой и переменной
заработной платой должно быть скорректировано с учетом специфики
профессии и условий труда. Например, если цена неопределенности слишком
высока, то переменная часть зарплаты не должна превышать 15-20 % от
базовой [25, с. 167-175]. Поэтому, совершенствование контроля над
влиянием инструментов повышения мотивации должно стать обязательным
элементом системы мотивации. Для этого приказом директора должен быть
назначен отдельный сотрудник бухгалтерии.
При разработке стратегии мотивации персонала в Радужнинской
городской больнице руководители не должны игнорировать нематериальные
57
способы стимулирования сотрудников. Когда руководители озабочены
вопросом мотивации и стимулирования персонала, часто возникают
ситуации, когда они в первую очередь рассматривают вопрос о повышении
заработной платы. Однако во многих случаях такое повышение зарплаты не
позволяет добиться повышения эффективности. В частности, относительно
высокие зарплаты более опытных сотрудников не позволяют им
продвигаться по службе и улучшать свои показатели. Денежное
вознаграждение - хорошая инвестиция для высококлассных сотрудников.
Для сотрудников, получающих конкурентоспособную зарплату, имеет смысл
полагаться на вторичные инвестиции.
Исходя из анкетирования проведенного в предыдушей главе стало
ясно, что для того, чтобы увеличить уровень мотивации необходимо
удовлетворить те потребности, которые являются более слабыми по степени
удовлетворенности. В связи с этим система мотивации должна сформировать
дополнительные возможности в целях достижения показателей креативности
и самосовершенствования персонала.
Поэтому, рассмотрим возможные способы мотивации сотрудников
Радужнинской городской больницы, помимо материального стимулирования:
Возможность участия в образовательных мероприятиях. Мотивация по
этому показателю строится на стремлении сотрудника к
профессиональному росту.
Возможность дать каждому сотруднику свободные часы в ходе
достижения поставленного плана, что сформирует дополнительную
мотивацию при выполнении рабочего плана.
Расширение социального пакета (например, абонементы в фитнес-клуб,
оплата телефонной связи).
Таким образом, внедрение нематериальных мотивационных стимулов
напрямую повышает степень лояльности и вовлеченности сотрудников в
трудовую и общественную деятельность, что, в свою очередь, влияет на
качество работы сотрудников.
58
Опыт многих компаний показывает, что наиболее эффективным
способом стимулирования членов коллектива является психологическая
основа корпоративной культуры, определяющая систему ценностей и
кодексов поведения. Хорошо продуманная корпоративная культура
способствует сплочению коллектива и развитию у сотрудников чувства
сопричастности, благодаря которому они осознают свою роль в достижении
целей компании.
Для создания системы предупреждения конфликтных ситуаций
предлагаем ряд мероприятий, начиная с момента отбора сотрудника при
принятии на работу, например использование психологического
тестирования и т. п. (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Создание системы предупреждения конфликтных ситуаций
Направления
Реализация мероприятий
1. Более тщательный
отбор персонала при
приеме
Четкое определение и разъяснение требований к работе для всех
сотрудников при приеме на работу, тестирование при приеме на
работу. Это помогает избежать разногласий и неопределенных
ситуаций, которые могут привести к конфликтам.
2. Создание и
поддержание
благоприятного
микроклимата в
организации.
Создание комфортных условий работы, поддержку
доброжелательности и взаимопонимания среди сотрудников.
Совместное празднование официальных праздников,
поздравление с днем рождения от руководства и коллектива,
личная похвала
3. Стимулирование
работников в решении
общеорганизационных
проблем
Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений и учет их
мнения позволяет снизить возможность конфликтов.
Проведение собраний и круглых столов для определения общих
целей персонала - будет более комплексно осведомлено о
текущих проблемах и состоянии самой компании.
В итоге стимулирующие мероприятия по мотивации сотрудников
Радужнинской городской больницы требуют не только финансовых
вложений в персонал, но и других ресурсов за счет их внимания и времени,
что способствует формированию позитивного климата в коллективе.
59
3.2 Обоснование эффективности предложенных рекомендаций
Внедрение данных рекомендаций будет способствовать укреплению
системы мотивации персонала Радужнинской городской больницы.
По мнению автора, новая система стимулирования отразится на пяти
важных аспектах:
1. Снижение текучести кадров;
2. Удержание специалистов, составляющих «цвет¬ организации;
3. Обеспечение лучшей мотивированности сотрудников;
4. Укрепление организационной культуры;
5. Повышение качества труда.
Исследуем данные утверждения с помощью метода экспертных оценок.
В качестве экспертов выступили:
− Главный врач;
− Заместитель главного врача по медицинской части;
− Заместитель главного врача по поликлинической работе;
− Заместитель главного врача по детству и родовспоможению;
− Директора по персоналу.
В оценке предложенных рекомендаций всего приняло участие пять
экспертов. Оценка проводилась по пятибалльной шкале. Задача экспертов
заключалась в ранжировании показателей, то есть в придании каждому
показателю определенного веса каждым экспертом. Чем больше вес, тем
выше эффективность предложенных мер.
Таблица 3.1
Оценка мнений экспертов
Факторы
Эксперты
1
2
3
4
5
1
2
3
5
1
4
2
2
2
4
1
5
3
5
4
2
4
3
4
2
2
4
1
4
5
4
5
3
3
4
60
Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определяется
сумма весов оценок по каждому показателю. Это отображено в Таблице 3.2.
Таблица 3.2
Сумма весов экспертных оценок
Эксперты
Факторы
1
2
3
4
5
Суммы весов
экспертных
оценок (S)
S
2
1
2
2
4
1
4
13
169
2
4
5
3
2
4
18
324
3
2
3
5
1
4
15
225
4
2
2
4
1
5
14
196
5
5
4
3
4
3
19
361
Итого
1275
В результате ранжирования определилось, в чем выразится
эффективность предложенных мероприятий:
1. В повышении качества труда;
2. В удержании специалистов, составляющих «цвет¬
организации;
3. В обеспечении лучшей мотивированности специалистов;
4. В укреплении организационной культуры;
5. В снижении текучести кадров.
Оценим степень согласия между мнениями экспертов. Эта оценка
указывает на важность данных показателей и осуществляется путем расчета
коэффициента согласия (консенсуса) по соответствующей формуле:
, (3.1)
, (3.2)
где: m – порядковый номер эксперта,
n – порядковый номер эффекта от совершенствования системы
мотивации,
61
S – сумма квадратов весов оценок.
Ниже приведен расчет коэффициента конкордации по выявлению
согласования мнений группы экспертов:
1.
=102 – 90 = 12.
2. = 0, 6.
Величина коэффициента конкордацииW=0,6>0,5свидетельствует о
положительном согласовании мнений экспертов. Это говорит о том, что
эксперты согласованно определили, что предложенные мероприятия
актуальны и необходимыдля улучшения экономических и
социальныхпоказателей деятельности организации (рисунок 10).
Рис.3.2 –Коэффициент конкордации
Из диаграммы (рис. 3.2) видно, что значение коэффициента согласия
(WW = 0,6) превышает пороговое значение 0,5. Полученный рейтинг
согласия является стабильным, что свидетельствует о социально-
экономической эффективности предложенных рекомендаций.
Итак, в третьей главе в рамках рассмотрения направлений
совершенствования мотивации персонала Радужнинской городской
больницы, даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации
труда в Радужнинской городской больнице и проведено обоснование
эффективности предложенных рекомендаций.
62
Возможности роста материального стимулирования в больнице
имеются в рамках дополнительной оплаты специалистов благодаря оказанию
платных услуг. Список данных услуг, оказываемых больницей весьма
внушителен, и оплата, поступающая за оказание данных услуг соразмерна
бюджетному финансированию больницы. Мы предлагаем привлекать к
оказанию платных услуг лучших сотрудников больницы, только
мотивированных на оказание реальной помощи пациентам. Само
привлечение специалиста к возможности участия в оказании платных услуг
должно рассматриваться как вознаграждение за безупречную работу по
основной работе. Новым сотрудникам, которые еще себя не проявили и
поэтому вынуждены сидеть на голом окладе (без работы по оказанию
платных услуг) пояснить, что рост их заработной платы зависит только от
них самих, то есть качественно выполняя основную работу, принимая
участие в развитии коллектива они в дальнейшем также будут привлечены к
оказанию платных услуг, что поспособствует росту их зарплаты.
Другие предлагаемые методы мотивации сотрудников в Радужнинской
городской больнице, помимо материальной мотивации:
− Возможность участия в образовательных мероприятиях. Мотивация
данного показателя будет выстроена на стремлении сотрудника к
профессиональному росту.
− Проведение собраний и круглых столов для определения общих целей
персонала - будет более комплексно осведомлено о текущих проблемах
и состоянии самой компании.
− Социальный пакет.
− Возможность дать каждому сотруднику свободные часы в ходе
достижения поставленного плана, что сформирует дополнительную
мотивацию при выполнении рабочего плана.
Внедрение данных рекомендаций будет способствовать укреплению
системы мотивации персонала Радужнинской городской больницы.