43
мотивацией. Это – недовольство системой премирования и социальным
пакетом, предложения с более выгодными условиями оплаты труда и другие.
Данное обобщение дополнит дальнейшее исследование, в котором будут
отражены результаты анкетирования удовлетворенности.
2.3. Анализ системы мотивации в Радужнинской городской больнице
Результативность и эффективность деятельности Радужнинской
городской больницы обеспечивается через вовлечение персонала и его
поддержку. Возрастающая роль личности сотрудника, знание
мотивационных установок и умение формировать и ориентировать их в
соответствии с целями компании для реализации задачи повышения
эффективности работы, участия и развития сотрудников поощряется
посредством:
разъяснения обязанностей и полномочий сотрудников;
управления процессом совершенствования и оценки результатов
обеспечения непрерывного обучения и планирования карьеры
постоянного анализа потребностей сотрудников;
поощрения постановки целей и участия в принятии решений;
создание среды, поощряющей инновации;
изучение причин, по которым сотрудники приходят в компанию и
покидают ее;
измерение удовлетворенности сотрудников.
Текущая программа развития сотрудников предлагает всем
сотрудникам возможность:
подготовка и переподготовка по всем областям в рамках профессии;
возможности для обучения и самосовершенствования;
продвижение на новые должности, если они обладают
необходимыми знаниями для этого, включая квалификацию,
44
образование, опыт работы и признание в кадровых оценках.
Таким образом, руководство Радужнинской городской больницы
создало условия для обучения, повышения квалификации и развития
персонала в целом.
Развитие кадрового потенциала включает в себя следующий комплекс
мер:
переподготовка и повышение квалификации;
профессиональное обучение;
делегирование полномочий;
ротация;
планирование карьеры персонала на предприятиях.
В Радужнинской городской больнице для контроля работы
сотрудников применяют плановые проверки, а также внеплановую
аттестацию, которая проводится с использованием метода оценочного
интервью. Часто аттестация проводится и в форме классического экзамена, с
билетами и оценкой по 5-балльной шкале. Акцентируем внимание на том,
что данный метод не является высокоэффективным, так как направлен
только на анализ знаний работников, но не выявляет качество и
эффективность его деятельности при исполнении служебных обязанностей.
Сотрудник может получить отличную оценку за знания, но не быть,
например, клиентоориентированным.
Для того, чтобы оценить эффективность работы сотрудников и
рациональность использования профессиональных навыков персонала, а
также для стимулирования мотивации работников к росту
профессионализма, в 2022 году в Радужнинской городской больнице
проводилась более подробная аттестация, на основании которой было
принято решение об увеличении оклада и продвижении по карьерной
лестнице ряда сотрудников, переводе сотрудников на другие должности,
премировании, депремировании, и увольнении сотрудников, не
45
соответствующих занимаемым должностям.
Также в Радужнинской городской больнице проводится обучение
персонала, тренинги, запланированные в течение года. Их проводят как
специалисты больницы, так и приглашенные тьюторы.
Развитие человеческих ресурсов – это систематический процесс,
направленный на изучение и развитие производственного и образовательного
потенциала сотрудников компании, а также на подготовку сотрудников для
удовлетворения потребностей больницы.
Перед руководством и менеджерами по персоналу Радужнинской
городской больницы стоит задача по повышению профессионализма
сотрудников, выработке системы качественно новой аттестации, разработке
программ стимулирования и мотивации для разных категорий сотрудников,
создании системы наставничества, преемственности, непрерывного
повышения квалификации.
Система стимулирования труда сотрудников в городской больнице –
это материальный и нематериальный способ мотивировать сотрудников к
выполнению своих обязанностей. Правильное использование систем
стимулирования может мотивировать сотрудников. Когда речь заходит о
сотрудниках, в которых нужно инвестировать, в первую очередь следует
обратить внимание на мотивированный персонал, разделяющий ценности и
общую идеологию организации.
Такие сотрудники - важный внутренний капитал, который не только
приносит доход организации, но и способствует достижению ее
стратегических целей развития.
Основным элементом материальной мотивации сотрудников
Радужнинской городской больницы является вознаграждение за труд.
Согласно принципу начисления, вознаграждения за труд можно
разделить на два вида:
46
1. Повременные выплаты. Работнику выплачивается сумма,
соответствующая количеству отработанных часов. При этом учитываются
условия труда, надбавки и квалификация.
2. Сдельная оплата. Заработная плата начисляется в зависимости от
объема выполненной работы.
Независимо от вида оплаты труда, заработная плата делится на две
части. А именно: фиксированную часть, размер которой устанавливается
руководством, и переменную часть, которая изменяется в зависимости от
результатов работы сотрудника [16, с. 179].
Фиксированную часть заработной платы, устанавливаемую
руководством, можно разделить на две составляющие: базовую часть,
которая представляет собой фиксированную сумму, и вторую часть, которая
включает в себя дополнительные выплаты, социальные выплаты и надбавки,
которые являются регулярными дополнительными выплатами. Социальные
выплаты являются частью социального пакета организации и служат для
повышения лояльности сотрудников к организации. Социальные выплаты не
относятся к материальному методу стимулирования. Их цель - устранить
личные издержки сотрудников и предоставить социальные льготы. Надбавки
выплачиваются при достижении сотрудником определенных результатов.
Например, выплаты производятся за стаж работы, знания, навыки, ученые
степени и другие достижения, которые выделяют сотрудника как
специалиста.
Создается сетка оплаты труда, и должности в компании
распределяются в соответствии со сложностью, квалификацией и другими
характеристиками сотрудника. Каждой ячейке присваивается размер
заработной платы. Разработка стимулирующей стратегии управления
персоналом предполагает выбор оптимальной системы повременной оплаты
труда.
Выделяют сразу четыре варианта организации такой системы:
47
- Простой. Заработная плата начисляется работникам только по
количеству отработанных часов. Объем выполненной за это время работы
значения не имеет;
- Почасово-премиальная система. Сотрудникам платят как за
количество отработанных часов, так и за объем выполненной работы.
Работники получают премию, если превышают норму по количественным
или качественным параметрам;
- Почасовая система (нормирование). Метод тот же, что и в первом
случае, но премия выплачивается только в случае выполнения плана. При
перевыполнении плана они не выплачиваются. Премии также выплачиваются
за экономию материалов и повышение качества труда;
- Смешанная оплата.
В этой системе одновременно задействованы принципы почасовой и
сдельной оплаты. Учитываются и время, и результаты труда. Переменная
часть оплаты труда играет важную роль в стратегиях стимулирования
персонала. Это связано с тем, что размер дополнительной части оплаты
напрямую зависит от объема выполненной работы. Персонал можно
мотивировать не только на выполнение планов, но и на их перевыполнение.
Для того чтобы эта мотивация работала должным образом, руководству
Радзинской городской больницы следует придерживаться принципа расчета
переменной части:
- Начисление материального вознаграждения должно быть
немедленным. Вознаграждения должны выдаваться сразу после достижения
результатов, иначе они будут только демотивировать. Максимальный срок,
на который может быть отложено вознаграждение, - это дата выплаты
зарплаты;
- Размер премий и бонусов должен быть выше порога реагирования. Во
многих компаниях сотрудники положительно реагируют, если размер премий
и бонусов составляет не менее 15 % от оклада;
48
- Переменная часть зарплаты должна обязательно зависеть от
результатов труда. Если это условие не соблюдается, переменная часть
зарплаты автоматически воспринимается сотрудником как постоянная;
- Штрафы более эффективны, но менее предсказуемы с точки зрения
мотивации. Поэтому санкции должны применяться разумно и справедливо;
- Не рекомендуется полностью отменять фиксированную часть
зарплаты и заменять ее переменной частью. Такой подход приведет к
разногласиям между сотрудниками и руководством организации;
- Расчет размера переменной части должен быть максимально
понятным и наглядным для сотрудников. Например, представлять процент от
прибыли неразумно, так как невозможно угадать прибыль заранее. Лучше
выплачивать деньги за достижение конкретного плана. Внедрение новых
систем мотивации должно быть постепенным.
Важно анализировать мотивацию сотрудников в форме
анкетирования. Это связано с тем, что, хотя руководство компании может
поверхностно оценивать мотивацию сотрудников, такой анализ дает
возможность глубже понять сотрудников и факторы их мотивации.
В этой связи исследование психологических характеристик
сотрудников позволяет получить ответы на следующие вопросы
- Каковы особенности личностных ориентаций сотрудников?
- Какими способами сотрудники удовлетворяют свои потребности?
- Какие личностные черты и установки влияют на мотивацию
определенных типов поведения?
- Какие ситуации влияют на поведение сотрудников?
- Могут ли сотрудники мотивировать себя сами или им необходимо
найти подходящие способы для этого?
- Какие факторы наиболее тесно связаны с мотивацией сотрудников:
ответственность, текущие потребности, интерес и чувство долга?
Ответы на эти вопросы зависят от использования различных методов
исследования мотивации и личности. К наиболее распространенным методам
49
относятся опросы, беседы и анкетирование. Для быстрого определения
характеристик деятельности работника, то есть мотивов, потребностей и
интересов, темперамента личности, используют устные или письменные
опросы, подробно описывающие поведение [31, с. 5-7].
В данной работе использовался опросник, разработанный Шейлой
Ритчи и Питером Мартином и направленный на выявление мотивационного
профиля сотрудников. Опросник состоял из 33 утверждений, испытуемые
должны были распределить 11 баллов между представленными вариантами
ответов (Приложение Б).
Каждый вариант содержит характеристику, отвечающую за один из
следующих 12 показателей потребности:
1. материальное вознаграждение и высокая заработная плата.
2. хорошие условия труда и приятная обстановка.
3. социальные контакты: общение с коллегами и широкой
общественностью.
4. структурирование работы: снижение неопределенности и
установление определенных инструкций и правил работы.
5. быть замеченным и признанным другими: показатель
доброжелательности и хороших социальных отношений, а также потребность
быть замеченным коллегами и руководством.
6. наличие свободного времени (более гибкий график работы).
7. разнообразие и перемены: отсутствие постоянной рутины.
8. власть и влияние, желание вести за собой других, желание
конкурировать.
9. стремление, личное и профессиональное развитие.
10. чувствовать себя востребованным, выполнять более интересную
работу.
11. получать более сложные и трудные задания.
50
12. развитие творческого потенциала для поиска новых идей. Это
определяет любознательность, настойчивость и склонность к
нетривиальному мышлению.
Для выявления показателей мотивации персонала был проведен
анкетный опрос среди сотрудников городской больницы Радзини. Анкету
заполнили 188 сотрудников (42%).
Тест помог определить наиболее подходящие потребности
мотивационного профиля каждого сотрудника. После прохождения теста был
определен уровень удовлетворенности мотивацией и сформированы
дополнительные характеристики, которые также помогут в создании
мотивационного профиля для коллектива в целом.
После изучения и анализа данных анкеты удовлетворенность этими
показателями была оценена в процентах (табл. 2.7).
Таблица 2.7
Результаты анкетирования
Исследуемые потребности
Ранжирование
значимости
параметра
Удовлетворенность
персонала
больницы, %
Материальное вознаграждение
1
76
Свободное время
2
84
Достижения
3
71
Условия труда
4
98
Разнообразие на работе
5
87
Креативность
6
96
Признание
7
80
Ощущение востребованности
8
78
Самосовершенствование
9
90
Социальные контакты
10
73
Структурирование работы
11
92
Власть
12
65
51
Затем определяются потребности, оказывающие наибольшее влияние
на человека, и уровень удовлетворенности каждой из них.
Так, согласно проведенным исследованиям, наиболее важными
потребностями для сотрудников являются финансовое вознаграждение,
творчество, структурированная работа и возможности для личного развития.
За этими потребностями следуют разнообразие, свободное время, признание
результатов работы со стороны окружающих и чувство востребованности.
Наименее влиятельными являются условия труда, социальные контакты,
производительность и власть.
Однако в любом случае, за исключением потребностей в
производительности, власти и социальных контактах, все эти потребности
удовлетворяются не менее 75 % времени.
Таким образом, в главе 2 анализируется деятельность и управление
мотивацией персонала в Радужненской городской больнице, анализируются
организационно-экономические характеристики организации, состав и
структура персонала городской больницы, а также система мотивации в
Радужненской городской больнице.
Радужнинская городская больница является крупным объектом
хозяйствования, включающем относительно самостоятельные подразделения
поликлинической помощи, детской поликлиники, женской консультации и
стационара, объединенных общим управлением (бухгалтерия,
экономический отдел, отдел кадров и делопроизводства и т. п.). Больница
успешно справляется с возложенными на нее задачами и развивается.
Учет личного состава Радужнинской городской больницы возложен на
отдел кадров и делопроизводства.
С 2020 года по 2022 год происходит незначительное увеличение числа
работников организации – с 440 до 450 (на 2,3%). Это происходит за счет
увеличения числа работников по всем категориям персонала.
Качественный анализ кадрового состава персонала за 2020-2022 гг.
показал, что в больнице практически поровну мужчин и женщин,
52
преимущественно (59%) работают люди средней возрастной категории (30-
40 лет), в основном (86%) стаж работы сотрудников 3-10 лет и больше 10 лет,
большинство –люди с высшим образованием (64%).
Текучесть кадров не высока (4,4%). Однако основными причинами
увольнений являются недовольство сотрудников материальными стимулами,
например, недовольство системой премирования и недовольство системой
социального обеспечения. Большинство увольнений приходится на
"новичков", которые еще не доказали свою компетентность и пользуются
"тонкой зарплатой".
В данной статье представлен опросник, разработанный Шейлой Ричи и
Питером Мартином, целью которого является определение мотивационного
профиля сотрудников. Анкета состояла из 33 утверждений.
Так, согласно проведенному анкетированию, наиболее важными
потребностями для сотрудников являются финансовое вознаграждение,
творчество, структурированная работа и возможности для личного развития.
За этими потребностями следуют разнообразие, свободное время, признание
результатов работы другими и чувство востребованности. Наименее
значимыми являются условия труда, социальные контакты,
производительность и власть.
Это и послужит основой для разработки рекомендаций по
совершенствованию системы мотивации в третьей главе.