13
этого также немаловажными являются и моральные стимулы. Если
работника мотивировать только материально, то в скором времени он
потеряет всякий интерес к своей профессиональной деятельности.
Стимулирование персонала предполагает не только материальное
вознаграждение за труд, но и формирование работника как личности и его
вовлеченности в рабочий процесс всего предприятия.
Разработка системы материального и морального стимулирования
труда работников выступает фактором повышения эффективности
деятельности предприятия в целом. Стоит отметить, что грамотно
выстроенная система мотивации позволяет компаниям не только удерживать
квалифицированных специалистов, но также привлекать молодых
работников, способствовать их саморазвитию и успешному карьерному
росту, формируя таким образом кадровый резерв управленческих кадров
6
.
Ключевыми факторами результативной работы предприятия являются
обеспеченность персоналом и его эффективное использование. Для
удержания лучших сотрудников и контроля текучести кадров, необходимо
анализировать причины, по которым люди увольняются. Здесь может быть
множество мотивов. Но зачастую основная причина -недовольство
работников своим положением. Обычно под этим понимается
неудовлетворенность условиями и организацией труда, заработной платой,
недовольство работника своим положением, социальные проблемы,
отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, неспособность
выполнить поставленные задачи, отсутствие перспектив профессионального
роста, отношения с коллективом и руководством, невозможность сделать
карьеру. Многие из названных факторов можно устранить
организационными методами путем улучшения условий труда и системы
мотивации сотрудников.
6
Лымарева О.А., Джинчарадзе Л. Принципы и методы мотивации и стимулирования персонала в
организации // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2022. - №12-1. - С. 222-225
14
Первое с чего надо начать - это провести оценку уровня заработной
платы в городе для работников данной специальности и, по возможности,
привести заработную плату на предприятии в соответствие с общим уровнем.
Возможные убытки при этом окупятся тем, что не придется тратить время и
деньги на подбор нового персонала.
Другая большая группа факторов, снижающая эффективность труда,
вызвана несоответствием человека занимаемой должности. При этом
страдает и сам сотрудник, и компания, в которой он работает. Человек не
получает удовлетворения от работы, а фирма несет убытки. Причем, часто
это вовсе не означает, что сотрудник «плохой¬. Этот же сотрудник в этой же
фирме, но на другой должности мог бы успешно работать. Отсюда следует
возможность повышения эффективности труда методом качественной оценки
сотрудника специалистом по кадрам и перестановкой сотрудников на
должности, которые им больше подходят. А тщательный подбор персонала
на имеющиеся вакансии позволит избежать трудностей адаптации новых
сотрудников
7
.
Наряду с материальными выделяют следующие методы морального
стимулирования:
- создание идеальных и безопасных условий труда для комфортного
рабочего процесса. Это очень важно для тех предприятий и компаний, где
работа происходит в сложных и экстремальных условиях, например, на
северном полюсе, в шахтах.
- создание приятной и дружелюбной атмосферы среди сотрудников
предприятия, устранение борьбы между подчиненными и начальством.
Данный критерий подразумевает то, что различные компании и предприятия
устраивают корпоративные вечеринки, благотворительные, спортивные
мероприятия и акции, играют в различные игры. В результате этого
коллектив становится сплоченнее, создается взаимопонимание и чувство
7
Варфоломеева В.А., Муслимова Э.Х. Современные инструменты и методы мотивации персонала //
Прогрессивная экономика. - 2022. - №2. - С. 23-41
15
поддержки между каждым членом команды, что в конечном итоге
значительно повышает эффективность рабочего процесса.
- повышение степени квалификации работника за трудовые успехи,
потому как увеличивается не только его зарплата, но и мотивация трудиться
дальше на благо организации, продвигаться всё дальше и дальше по
карьерной лестнице, тем самым повышая свой трудовой стаж, накапливая
опыт, знания, навыки
8
.
Также очень интересен опыт периодичного (примерно раз в год)
проведения опроса сотрудников о служебном положении,
удовлетворенностью работой, руководстве. Каждый руководитель
знакомится с результатами опроса и это позволяет ему определить
направления развития и возможные способы удовлетворения потребностей
работников. Кроме всего прочего, каждый из сотрудников должен
периодически, примерно раз в месяц, побеседовать со своим
непосредственным начальником, обсудить волнующие вопросы. Это дает
уверенность в том, что сотрудник нужен компании, что руководство
прислушивается к его нуждам и принимает меры к решению возникающих
проблем
9
.
Затраты на заработную плату и кадровый документооборот желательно
не уменьшать, так как при уменьшении заработной платы у работников резко
сокращается желание оставаться на прежнем рабочем месте, не говоря уже
об эффективности работы. Но работодатель может распоряжаться
премиальными выплатами и социальным пакетом.
Социальный пакет в отличие от социальных гарантий, которые
являются обязательными для работодателя и регулируются трудовым
кодексом, является добровольными для работодателя. В социальный пакет
8
Кудряшов В.С., Степанов Б.А. Методический инструментарий формирования и развития системы
нематериальной мотивации труда сотрудников организации // Образование. Наука. Научные кадры. - 2022. -
№2. - С. 178-182
9
Пономарева О.Я., Никитина О.Ю. Инструменты настройки системы мотивации труда персонала:
обзор исследований российских ученых и практиков // Интеллект. Инновации. Инвестиции. - 2021. - №1. - С.
41-53
16
могут входить предоставление служебного жилья, выдача беспроцентных
рассрочек для работников, в частности, на приобретение жилья, путевки,
абонементы. Предоставление служебного жилья является очень
эффективным методом привлечения молодых специалистов, а также их
удержания на предприятии. Путевки в санатории, пансионаты и т.п. зачастую
экономически и социально эффективнее, чем премия. Во-первых, тогда
работник во время отпуска будет точно отдыхать, к примеру, в случае
премии работник может заняться ремонтом жилья и выйдет на работу не
отдохнувшим. Во-вторых, при большом количестве работников будет
эффективно содержать базу отдыха, чтобы уменьшить цену путевки
10
.
Также в процессе работы очень важно вовлекать сотрудников в
процесс принятия решений, обмениваться информацией с ними, внимательно
их выслушивать, давать возможность высказать свои возражения и время на
адаптацию.
Параметры эффективности стимулирования труда всех предприятий и
компаний для различных групп работников и отраслей отличаются друг от
друга. Выражается это в том, что у всех людей разные темпераменты,
настроения, взгляды на интересующие их вещи. Поскольку мотивация несёт
больше всего индивидуальный характер, трудно находить работников, чьи
интересы и взгляды полностью совпадали бы между собой. В частности,
можно отметить, что ни один человек не бывает полностью предсказуемым,
потому что его потребности трудно явно выделить и предугадать. Поэтому
процесс появления и исчезновения потребностей каждой отдельной личности
очень изменчив. В связи с этим проводят социологический опрос в виде
анонимного анкетирования для сотрудников предприятий и компаний с
целью выяснить, устраивает ли их материальное и моральное
стимулирование, удовлетворены ли они рабочим процессом. В итоге
руководители обобщают результаты анонимного опроса и получают общее
10
Розыгулыев Д. Мотивация труда персонала на предприятии // Вестник науки. - 2023. - №5 (62). -
С. 91-94
17
представление о настроениях работников. Проанализировав данные
результатов опроса, руководство делает выводы о том, на сколько
качественно исполнялась программа стимулирования труда работников,
какую пользу она принесла сотрудникам и компании в целом.
Такого рода исследования проводятся специально, для того чтобы
выяснить причины недовольства рабочим процессом, нежелания
сотрудников предприятия исполнять свои обязанности и, в конечном счете,
найти пути решения указанных проблем для улучшения качества труда
работников
11
.
В целях усовершенствованию системы морального и материального
стимулирования труда работников и повышения эффективности
деятельности предприятия можно предложить ряд следующих мер:
- разработать внутри фирмы виртуальную валюту, эквивалентную
денежной единицы (например, 1 балл или бонус равен 100 рублям), которые
присваиваются работнику в течение года за определенные успехи в работе,
способствовавшие увеличению прибыли и эффективности работы
предприятия. По истечению года от суммы набранных баллов работнику
выплачивается вознаграждение в виде наличных или ценных подарков.
- возобновить забытую традицию морального стимулирования
работников - размещение фотографий сотрудников, принимающих активное
участие в жизни предприятия и имеющих высокие производственные
показатели своей профессиональной деятельности, на доске почета. Такая
мера совместно с материальным поощрением данных сотрудников послужит
хорошим стимулом для мотивации остальных сотрудников предприятия.
- внедрить систему материального стимулирования по результатам
выполнения показателей деятельности подразделений предприятия
12
.
11
Оплетаева О.Н., Корсакова Л.В. Трудовая мотивация персонала организации // Гуманитарные,
социально-экономические и общественные науки. - 2023. - №5. - С. 42-45
12
Богатырева И.В., Илюхина Л.А. Система мотивации и материального стимулирования как
источник трудовой активности персонала компании // Экономика труда. - 2022. - №5. - С. 955-970
18
Также существует система индивидуального премирования. Она
предполагает, что каждый сотрудник получает премию в зависимости от
своих индивидуальных результатов работы. Размер премии может зависеть
от выполнения конкретных задач или достижения определенных показателей
производительности.
В любом случае, система премирования должна быть честной и
прозрачной. Критерии, по которым оценивается заслуженность премии,
должны быть понятными для всех сотрудников. Также важно, чтобы размер
премии был достаточно мотивирующим для работников и справедливо
учитывал их вклад в общий результат компании
13
.
Таким образом, проблема выбора инструментов повышения
эффективности труда всегда была и остается одной из важных и актуальных
в современной теории и практике управления организацией. Правильно
выстроенная система стимулирования персонала как метода повышения
эффективности работы способствует увеличению производительности труда
и повышению результативности деятельности организации в целом.
1.3 Методы оценки эффективности системы мотивации труда работников
организации
Формирование мотивационного механизма в организации, включает в
себя несколько этапов:
1) определение основных направлений мотивационной политики
компании в соответствии с целями компании;
2) определение внешних и внутренних факторов, влияющих на
структуру мотивации труда персонала в компании;
13
Аббасова Э.А. Понятие стимулирования труда и место в системе управления организацией //
Скиф. - 2023. - №6 (82). - С. 239-243
19
3) выявление возможностей изменения факторов, влияющих на
систему мотивации трудовой деятельности, в соответствии с мотивационной
политикой компании;
4) выбор методов воздействия на формирование и структуру мотивации
труда персонала;
5) определение инструментов воздействия на трудовое поведение и
активность сотрудников;
6) принятие управленческого решения по применению выбранных
инструментов стимулирования в практику компании;
7) выявление управленческих ресурсов с целью реализации
мотивационной политики компании;
8) оценка эффективности мотивационной политики организации
14
.
Основная цель стимулирования заключается не только в побуждении
человека к трудовой деятельности, но и в побуждении делать качественней и
больше того, что предусмотрено в трудовых отношениях. Формирование
системы стимулирования имеет прямую связь с учетом отношения
сотрудников к различным благам, с их личными особенностями,
ценностными ориентирами, уровнем образования, социально-
психологическим климатом и стилем руководства в трудовом коллективе и
т.д. Таким образом, можно сказать, что идеальным вариантом механизма
мотивации является первоначальное возникновение внутренних мотивов, то
есть желаний, а далее - побуждения в виде каких-либо внешних
положительных стимулов, которые, в свою очередь, должны быть
приоритетней внешних отрицательных стимулов, то есть принуждений
15
.
Мониторинг, оценка и контроль эффективности системы
материального стимулирования персонала заключаются в периодическом
анализе и комплексной оценке:
14
Богатырева И.В., Илюхина Л.А. Система мотивации и материального стимулирования как
источник трудовой активности персонала компании // Экономика труда. - 2022. - №5. - С. 955-970
15
Евдохина О.С. Оценка системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия // КЭ.
- 2021. - №12. - С. 4689-4708
20
1) индекса зарплатоемкости, характеризующего изменение затрат по
заработной плате на единицу продукции;
2) соотношения темпов роста и прироста средней заработной платы и
производительности труда. Это соотношение влияет на изменение
себестоимости продукции, работ и услуг. Чем выше доля затрат на
заработную плату в структуре себестоимости, тем больше это влияние.
Снижение себестоимости продукции возможно при условии, что
производительность труда будет расти быстрее, чем средняя заработная
плата;
3) уровня текучести кадров;
4) уровня удовлетворенности персонала системой оплаты труда
16
.
Зарплатоемкость - это отношение фонда оплаты труда к объему
произведенной или реализованной продукции. Этот показатель отражает
долю заработной платы в стоимости единицы продукции и характеризует
эффективность использования фонда оплаты труда на предприятии. Чем
ниже зарплатоемкость, тем меньше затрат труда приходится на производство
продукции, то есть тем выше производительность труда. Соответственно,
снижение зарплатоемкости означает более эффективное использование
фонда оплаты труда.
Средние показатели зарплатоемкости сильно различаются по отраслям
экономики. Это обусловлено разным уровнем трудоемкости производств.
Например, в металлургии зарплатоемкость составляет около 5%, в
машиностроении - 10-15%, в легкой промышленности - 25-30%. Высокая
зарплатоемкость характерна для наукоемких отраслей, где значительную
долю составляет интеллектуальный труд.
Расчет зарплатоемкости продукции производится по следующей
формуле:
16
Богатырева И.В., Богатырев А.Е. Оценка влияния материальной заинтересованности и трудовой
активности персонала на рост производительности труда // Экономика труда. - 2022. - №4. - С. 827-840
21
Зарплатоемкость = ФОТ / Объем произведенной продукции (1.1)
где ФОТ - фонд оплаты труда;
Объем произведенной продукции - в денежном или натуральном
выражении
17
.
Оценка того, насколько эффективна система мотивации персонала,
может быть получена на основе качественных и количественных
показателей. Т.А. Медведевой предложен качественный показатель -
коэффициент эффективности системы стимулирования персонала:
К = (А
ПТ
)/(А
ФОТ
) (1.2)
где А
ПТ
- темп роста производительности труда;
А
ФОТ
- темп роста фонда оплаты труда.
Если коэффициент равен единице, то это свидетельствует об
эффективности системы стимулирования персонала
18
.
В зависимости от причин состоявшегося увольнения и направлений
кадровых перемещений текучесть бывает следующая:
- активная - по инициативе сотрудника, который хочет сменить место
работы;
- пассивная - по инициативе руководства, которое по определенным
причинам не устраивает работник;
- внутренняя - включает перемещения внутри организации, например,
между структурными подразделениями;
- внешняя - объединяет все случаи, когда работники покидают
компанию, независимо от причин увольнений.
17
Алиев, И. М. Экономика труда: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / И. М.
Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. — 5-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. —
521 с.
18
Задорова Т.В., Шигильчева С.А., Богатова Т.А. Оценка эффективности системы мотивации
персонала организации // Вестник Удмуртского университета. Серия «Экономика и право¬. - 2021. - №4. - С.
559-566
22
Традиционно нормальной текучестью персонала считается показатель
в 3-5 %. Если процент увольнений составляет 5-9 %, это свидетельствует об
относительной стабильности коллектива. Показатель КТК свыше 50 %
однозначно свидетельствует о серьёзных проблемах с персоналом в
компании. С другой стороны, руководство не должно быть удовлетворено и
слишком низкой текучестью. КТК ниже 3% говорит о застое в коллективе,
что может привести к проблемам эффективности кадров в будущем.
Для вычисления коэффициента текучести кадров применяется такая
стандартная формула расчета:
КТК = (УСЖ + УИР) х 100% / СЧ (1.3)
где КТК - коэффициент текучести кадров;
УСЖ - число сотрудников, которые были уволены по своему желанию;
УИР - число сотрудников, которые были уволены по инициативе
администрации;
СЧ - среднесписочная численность работников
19
.
Мониторинг уровня удовлетворенности персонала работой на
предприятии включает интервью и анкетирование. Причины увольнений
отслеживаются и фиксируются в базе данных. Кроме того, данные
анкетирования используются в рамках подготовки программы адаптации
персонала.
Значимость мотивационных факторов для сотрудников организации и
их мотивационный профиль могут быть выявлены с помощью различных
специальных методик зарубежных и отечественных ученых (табл. 1.1), а
также анкетного опроса.
Таким образом, мотивация важна как для отдельного человека, так и
для организации. Для человека мотивация - это важнейший элемент,
19
Экономика труда и управление персоналом: учебник и практикум для вузов / О. В. Кучмаева [и
др.]; под общей редакцией О. В. Кучмаевой. — 2-е изд. — Москва: Издательство Юрайт, 2022. — 331 с.