53
выполнение экономических, социальных и производственных показателей.
Первым делом был проведен анализ всей существующей документации
по персоналу. Причем документацию нужно было взять в одни руки, потому
что большая ее часть была разбросана по разным подразделениям.
Параллельно с этим были проведены личные встречи с ключевыми
руководителями направлений, что позволило выяснить картину
взаимодействия между различными отделами.
На этапе анализа персонального состава кадровой службы
потребовалось сопоставить существующие функции отдельных сотрудников
кадровой службы с задачами, поставленными ранее перед подразделением в
целом, были выяснены загруженность и правильность работы каждого,
соответствие выполняемых работ должностным инструкциям. Анализ
показал, что должностные инструкции сотрудников кадровой службы не
соответствуют реально выполняемым функциям.
Таким образом, после реорганизации кадровой службы в основные
обязанности руководителя кадровой службы будут входить: осуществление
управленческих функций, работа с нормативными и законодательными
документами, составление планов и прогнозов кадровой работы, принятие
стратегических решений по персоналу, мониторинг и контроль за
деятельностью своего структурного подразделения и т.п.
Кроме руководителя в состав кадровой службы должно войти три
сотрудника:
первый проводит все процедуры, связанные с приемов,
увольнением, переводом, ротацией и другими техническими процедурами.
второй ответственный за подготовку, проведение и анализ
полученных результатов периодической аттестации (по программам,
предусмотренным должностными обязанностями) работников предприятия.,
обязанности по контролю за обучением, переобучением и повышению
квалификации персонала;
54
третий ответствен за аналитический комплекс кадровых
мероприятий, а также за создание и поддержание благоприятного социально-
психологического климата в организации, уменьшение текучести кадров,
изучении основных причин увольнения сотрудников, при необходимости
разрешение кризисных ситуаций внутри коллектива.
Для достижения наиболее эффективных результатов в работе кадровой
службы ее сотрудники должны иметь доступ к нормативным документам,
своевременно отслеживая все необходимые изменения в законодательстве.
Для этого рекомендуется в работе использовать систему «Консультант+».
При такой реорганизации необходимо придерживаться принципа:
«Кадровая служба должна участвовать во всех процессах, связанных с
персоналом». При четком распределении функций грамотных специалистов
можно вырастить и внутри самой HR-службы, даже если они начинают с нуля
свою профессиональную карьеру. Таким образом, в перспективе ожидается
следующий результат: при любом изменении, связанном с сотрудниками и
внедрением новых технологий, HR-cлужба выступает как минимум
согласующим звеном, а в большинстве случаев – ее инициатором. Значительно
повышается эффективность кадрового подразделения ОАО «Строительно-
монтажный трест №8», а работающие в нем специалисты теперь оказывают
реальное влияние на результаты работы организации в целом.
3. Социально-психологические методы кадрового менеджмента.
Для поиска путей и методов совершенствования кадрового менеджмента ОАО
«Строительно-монтажный трест №8» следует периодически проводить
социологические исследования, которые обеспечат менеджеров отдела
кадров необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные
решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала.
Современные подходы к социологическим исследованиям
представляют собой разнообразный набор методов, таких как опросы,
интервью, наблюдения и другие.
55
Одним из важных аспектов управления персоналом является создание
уверенности у сотрудников в том, что руководство компании заботится о них.
Для достижения этой цели можно предложить проведение различных
социальных мероприятий, таких как предоставление возможности
сотрудникам с детьми работать сокращенное время, чтобы забрать ребенка из
детского сада, или компенсация расходов на обучение с последующей
отработкой.
Для поддержания благоприятной атмосферы в коллективе важно
минимизировать конфликтные ситуации и разрешать их на ранних этапах. Для
этого предлагается использовать тестирование и опросы сотрудников.
4. Помимо этого, обучение и переобучение персонала играют важную
роль в управлении кадрами. Мониторинг обучения позволяет следить за
результатами обучения, определяя эффективность системы повышения
квалификации. Важно внедрить интерактивные методы обучения, такие как
тренинги и деловые игры, чтобы улучшить процесс обучения и повысить
эффективность управления персоналом.
При анализе было выявлено, что инструкции и методические
рекомендации по подготовке, переподготовке и повышению квалификации
персонала, применяемые ОАО «Строительно-монтажный трест №8»
используются не в полной
мере. Следовательно, необходимо разрабатывать
конкретный методический
материал для слушателей, на основе которого
можно проанализировать и устранить ту или иную проблему.
Отделу кадров следует определить причины недостаточно
эффективного обучения. В процессе анализа было выявлено, что на
предприятии используются только фронтальные занятия (лекции), но для
большинства слушателей эта форма обучения не приемлема, необходимо
задействовать интерактивные методы обучения работников.
Предлагаем использовать такие инновационные методы обучения, как
тренинги и деловые игры.
56
Рисунок 3.1 – Схема процесса адаптации персонала ОАО «Строительно-
монтажный трест №8» и его эффективность
Действующая в данный момент времени в ОАО «Строительно-
монтажный трест №8» программа адаптации вновь принятых сотрудников
имеет ряд существенных проблем и требует переработки:
неэффективная работа руководителей, связанная с отсутствием
стимула, что приводит к недовольству новых сотрудников своей
деятельностью;
отсутствие обратной связи с сотрудником после завершения периода
адаптации;
отсутствие оценочного листа сотрудника после прохождения
адаптации.
57
С помощью метода исследования, фиксированного в документах завода,
и анализа отчетности объекта исследования было установлено, что на
предприятии часто возникают ситуации личного характера между новым
сотрудником производства и его руководителем.
Кроме того, многие новички не удовлетворены работой своих
руководителей, которые в свою очередь не заинтересованы в успешном
процессе адаптации новых сотрудников. Для предотвращения подобных
ситуаций целесообразно разработать положение «О наставничестве», в
котором будут сформулированы ясные цели и задачи руководителей,
процедура их набора, критерии эффективности их работы, а также система
мотивации и поощрения руководителей.
Кроме того, проведя анализ системы адаптации производственного
персонала, можно выявить ряд следующих проблем, а также мероприятия
для их устранения, которые отражены в таблице 3.1.
С целью регламентирования процедуры адаптации персонала и
распределения ответственности между участниками данного процесса
совместно с начальником отдела управления персоналом были разработаны
следующие нормативные акты: Положение об адаптации персонала в ОАО
«Строительно-монтажный трест №8»; Положение о наставничестве в ОАО
«Строительно-монтажный трест №8». В дополнение к Положению о
наставничестве была разработана форма приказа о назначении наставника и
его материальном стимулировании.
Каждый их этих инструментов позволит оценивать, контролировать и
оперативно вносить соответствующие коррективы, как в сам процесс
адаптации работников, так и в процесс их дальнейшего развития в
организации.
58
Таблица 3.1
Проект мероприятий по регламентации процедуры адаптации
персонала в ОАО «Строительно-монтажный трест №8»
59
Разработка указанных в таблице нормативных актов даст возможность
структурирования процедуры адаптации персонала. Внедрение
регламентирующих документов позволит сделать работу наставников более
эффективной, так как мотивация станет в том числе и материальной – введение
надбавки.
Часто, в процессе вхождения новых сотрудников в коллектив, могут
возникать конфликтные ситуации. Это нормальный процесс, так как всегда
есть моменты притирки, взаимопонимания. Наставникам рекомендуется, во
избежание конфликтов, даже незначительных, один или два раза в неделю
беседовать с подопечными. Выявить недопонимание на начальном этапе,
устранить причины недопонимания, это также один из «кирпичиков»
эффективного кадрового менеджмента в организации.
3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных
мероприятий
От предложенных мероприятий можно получить как экономический
(получение или повышение прибыли), так и социальный (снижение текучести
кадров), именно к такому эффекту приведет грамотная мотивация персонала
(рисунок 3.3).
Рис.3.3 Мероприятия по совершенствованию системы
управления персоналом - эффект
60
Для составления прогноза социально-экономической эффективности
предлагаемых мероприятий представим вначале все затраты на
предложенные мероприятия.
Реализация каждого мероприятия требует определенных
экономических затрат со стороны предприятия, которые определяются путем
суммирования всех расходов:
обслуживание в системе «БИЗНЕС-инфо» в размере 60 тыс. руб.
стоимость годовой подписки (данные взяты с сайта);
затраты на стимулирование персонала в размере 240 тыс. руб.
(увеличение размера выплаты доплат и премий на 10%)
годовые дополнительные затраты на оплату труда нового
сотрудника кадровой службы в размере 26 тыс.руб в месяц, что за год
составит
26·12 = 312 тыс. руб. в год;
затраты на проведение аттестации в размере 12,9 тыс. руб.;
Социальным результатом станет:
снижение текучести кадров на предприятии, что приведет к
снижению затрат на: обеспечение новых сотрудников;
поиск и адаптация новых сотрудников;
при правильном уровне обучения, повышения квалификации и
повышения квалификации работнику дается уверенность в том, что он будет
расти и развиваться в карьере;
сотрудники компании всегда работают в компании, имеют хорошие
условия труда, хорошую зарплату и социальное обеспечение, а также имеют
уверенность в том, что они добьются успеха в долгосрочной перспективе,
право предприятия на существование и успех, а также уровень его
развития не будет основан о на «ложной информации или ложных
утверждениях»).
С постоянным обучением и совершенствованием предприятия, личным
61
развитием организации и необходимым для достижения организацией успеха
в долгосрочной перспективе сотрудники могут реализовать свои
индивидуальные сильные стороны, при этом быстро развиваясь.
На предприятии будет создана благоприятная социально-
психологическая обстановка (возможности общения, информированности,
доброжелательная атмосфера с руководством и другими лицами); сотрудники
имеют доступ к внешним ресурсам; потенциальные сотрудники могут
работать с организацией без страха, не сталкиваясь с конфликтами;
сотрудники могут развивать интеллектуальные способности, сохраняя при
этом то, что в настоящее время известно, как «рабочие навыки».
С помощью методики, изложенной в специализированных инструкциях,
эффективность мероприятий по подготовке и переподготовке работников
можно оценить по методике, изложенной в специализированных инструкциях.
Для оценки эффективности обучения и переобучения сотрудников
используется специальная методика из инструкции. Она помогает объективно
оценить процесс обучения, уровень знаний и качество преподавания.
В рамках методики используются контрольные листы и карты.
Эффективность обучения определяется путем сравнения результатов
тестирования до и после курса. Контрольные границы на картах позволяют
отслеживать количество допустимых ошибок. Обработкой результатов
занимается работник кадровой службы, который также анализирует процесс
вместе с преподавателем.
Все необходимые материалы хранятся в кадровой службе в течение пяти
лет.
Преподаватели, согласно учебной программе, составляют вопросы для
контроля знаний под руководством отдела кадров. Они передают обучаемым
список вопросов, который после заполнения сдают обратно в кадровую
службу.
Каждый обучающийся получает свой уникальный номер. После
тестирования преподаватель и работник кадровой службы заполняют
62
контрольный лист и карту. По окончании курса работник кадровой службы
создает отчет по количеству ошибок в вопросах.
По итогам оценивания эффективности обучения сотрудник кадровой
службы ПМК № 1 ОАО «СМТ № 8» сообщает оценки сотрудникам и
преподавателям. Обязательным условием являет то, что необходимо отметить
тех сотрудников, которые показали лучший результат, и в дальнейшем
учитывать это обстоятельство при аттестации и движении сотрудников по
карьерной лестнице.
Преподаватели будут, в свою очередь, анализировать и давать
разъяснения, на какие вопросы было большее число неправильных ответов и
почему так произошло. Анализ допущенных ошибок будет применен при
последующих обучениях.
Далее при оценке мероприятий производят непосредственный расчет
увеличения эффективности кадрового менеджмента, а также уровня
оперативности прохождения информации (По) за счет улучшения
коммуникативных процессов:
По = ∑ (Sn +Sp+So)/ ∑Soб, (3.6)
где По – оперативность прохождения информации;
Sn – время, необходимое для прямой связи;
Sp – время принятия решений;
Sо – время необходимое для обратной связи;
Sоб – общие затраты времени.
До внедрения мероприятия показатель оперативности прохождения
информации до момента ее реализации составляет:
По = 35+40+20 / 480 = 0,2;
после внедрения мероприятия данный показатель составит:
По = 18+40+12 / 480 = 0,15,
Из расчета видим – за счет снижения времени прохождения информации
увеличится скорость принятия управленческих решений.
На следующем этапе определяем уровень полноты информации (Пп):