25
- для рабочих вспомогательных цехов и обслуживающих участков –
выполнение и перевыполнение заданий, удешевление сметы затрат, экономия
всех видов ресурсов, отсутствие нарушений технологического режима и т.д.
- для рабочих-контролеров – отсутствие брака, сокращение возвратов
продукции с последующих операций и т.д.
Премирование руководителей, специалистов и других служащих за
основные результаты хозяйственной деятельности следует производить за
выполнение определенных показателей, например, по росту объемов
производств.
В вопросах организации учет заработной платы бухгалтерия
руководствуется также множеством законодательных актов. Прежде всего, это
Закон Республики Беларусь «О бухгалтерском учете и отчетности»,
содержащий общую информацию об основах бухгалтерского учета на
предприятии [42].
Таким образом, при организации оплаты труда работников
автомобильного транспорта следует руководствоваться (рисунок 1.11).
Рисунок 1.11 – Законодательная база для организации оплаты труда работников
Примечание – Источник: [37]
– статьей 63 Трудового кодекса Республики
Беларусь [37], предусматривающей, что формы,
системы и размеры оплаты труда работников, в
т.ч. дополнительные выплаты стимулирующего
и компенсирующего характера, устанавливаются
нанимателем на основании коллективного
договора, соглашения и трудового договора;
– Закон Республики Беларусь от 17 июля 2002 г.
№ 124-З «Об установлении и порядке
повышения минимальной заработной платы» в
редакции Закона Республики Беларусь от 24
апреля 2016 г. № 134-З;
– постановление правительства от 14 декабря
2015 г. № 1076 «Об установлении размера
месячной минимальной заработной платы» в
редакции постановления Совета Министров
Республики Беларусь от 23 июля 2016 г. № 712;
– постановление Министерства труда и
социальной защиты Республики Беларусь от 21
июля 2016 г. №68 «Об установлении перечня
выплат компенсирующего характера и выплат,
не связанных с выполнением работником
обязанностей, вытекающих из законодательства,
локальных нормативных правовых актов и
трудового договора, не учитываемых в размере
начисленной заработной платы работника при
определении доплаты до размера минимальной
заработной платы (месячной и часовой)»;
– иными статьями ТК и нормативными
правовыми актами, регулирующими условия
оплаты труда работников коммерческих
организаций, в т.ч. локальными актами
(коллективными договорами, соглашениями,
положениями об оплате труда).
26
Для работника заработная плата – это доход, полученный в обмен на
работу, выполненную в организации. Естественно, рабочий заинтересован в
увеличении этой суммы в связи с более высокой ценой труда на рынке труда
и тем большим трудовым усилием, которое используется для получения
большего дохода. Как доход, заработная плата должна генерировать рабочих,
поэтому функцию заработной платы часто называют воспроизводством. Для
рабочего заработная плата всегда является издержками, и он старается
уменьшить их в унитарном производстве за счет более осмысленной работы
рабочего в рабочее время, за счет более эффективного управления трудом и
производством в более широких масштабах, повышая его индустриальный
статус, т.к. а также более жесткое разделение труда. Как долг, заработная плата
должна удовлетворять требования работодателя и побуждать работника к
выполнению конкретной задачи. Эта функция вознаграждения называется
мотивацией. Так как это заработная плата, непосредственно связанная
непосредственно с затратой труда, потому что ее побудительное действие на
рост общественного производства имеет первостепенное значение. Умелое
выполнение этой функции превращает заработную плату в один из важнейших
инструментов повышения производительности труда и экономического роста.
Первоначальная оценка проводится при приеме на работу сотрудника.
Его основная задача – определить заинтересованность потенциального
работника в компании, готовой принять его на работу, и готов ли он к
эффективной работе, какие личные задачи ставит перед собой. Точная оценка
на этом уровне позволяет выявить наиболее перспективных кандидатов,
способных давать положительный результат для компании, за счет
продуктивной работы, т.е. достойные инвестиций кандидаты.
Второй опрос проводится среди зарегистрированных и действующих
сотрудников организации. Основная цель данного исследования – определить
заинтересованность конкретных сотрудников в достижении целевых
показателей и общекорпоративных результатов, с точки зрения повышения
индивидуальной эффективности и развития. Такое исследование направлено
на выявление сотрудников с большим оставшимся потенциалом. Он также
показывает, насколько эффективна или неэффективна действующая система
мотивации, которая позволяет оптимизировать управление персоналом и
обеспечивать стабильно эффективную работу сотрудников.
Если базовые критерии эффективности не выполняются, снижается
мотивация и снижается производительность труда сотрудников.
1. Опросы используются для измерения удовлетворенности сотрудников
рабочей средой. Опросы — это здорово, но традиционными считаются анкеты
и интервью. Эти работы могут быть представлены на экзаменах, на которых
студент выбирает и проверяет свои наиболее важные интересы, потребности и
мотивы из предложенных вариантов. Они также задают прямые вопросы о
рабочей среде, симпатиях и антипатиях в отношениях с коллегами, стиле
руководства и многом другом.
27
Следует отметить, что интервью требуют значительного времени и
часто проводятся для наблюдения за сотрудниками, занимающими высшие
руководящие должности, сотрудниками и ключевыми лицами.
Методология исследования весьма доступна, однако тематика интервью
может быть отнесена к проблемным, т.е. не вся мотивация сознательна, потому
что понимание глубоких сложных мотивационных систем требует
критического мышления; ответ обычно неискренний из-за фактора
«социальной желательности» (стремления хорошо выглядеть, выполнять
определенные социальные «нормы» и «стандарты»). Однако опросы
позволяют собрать больше информации, увидеть групповую и
индивидуальную точки зрения.
2. Психологические тесты обычно состоят из ряда взаимосвязанных
вопросов, результаты которых связаны с психологическими характеристиками
испытуемых. Надлежащее изучение исследовательских проектов дает
представление о том, как развиваются черты человеческого характера,
например, стремление к достижению целей, склонность пускать все на
самотек, готовность работать в группе, эмпатия и так далее.
Оценка может проводиться посредством тестирования для
руководителей всех видов коммуникаций и ключевого персонала организации
и включает в себя предоставление обратной связи по результатам
тестирования. По результатам исследования предоставлена подробная
информация, которая разрабатывается. Обратная связь не только позволяет
сотрудникам оценить свои сильные стороны и определить области для
улучшения, но и улучшает коммуникацию внутри компании.
Стандартизированные тесты дают вам количественный анализ, с
помощью которого вы можете сравнивать отдельные баллы со средними
баллами и выявлять тенденции.
Недостатком таких тестов является возможность испытуемого влиять на
результаты тестирования для приведения их в соответствие с общепринятыми
поведенческими чертами личности. В ситуациях, когда испытуемым
предъявляются результаты тестов или стандарты оценки индивидуальных
характеристик, эти ошибки увеличиваются.
3. Проективные методики зависят от раскрытия скрытых мотивов
работника, в том числе собственных скрытых мотивов работника.
Проективные методики основаны на том факте, что человек часто соотносит
свой жизненный опыт и перспективы с интерпретациями поведения других, а
также с новыми ситуациями. В субъективном интервью сотрудник с меньшей
вероятностью даст социально желательные ответы. Стратегии навигации
часто включают комбинацию стратегий. К ним относятся: ситуационные
анализы (вопросы) и проблемы, на первый взгляд не связанные с вопросом
(например, «Как вы думаете, почему так много людей живут в одном месте,
нехотя, и скорее платят за это больше?»). Название как бы освещает основные
идеи его собственного взгляда на эту тему.
Тематические исследования часто описывают внешнюю и внутреннюю
среду компании, а также изменения с течением времени. События, с которыми
28
сталкиваются менеджеры, а также их действия представлены в
хронологическом порядке, как они произошли на самом деле. Но самое
главное, история обрамляет проблему, которую должен был решить тот или
иной сотрудник компании. Наиболее часто выбираемыми критериями
эффективности являются точность и профессионализм измерения
эффективности, определяющие достоверность прогноза при использовании
этого метода. Такой подход демонстрирует способность лидера, и в то же
время его креативность, способность создавать негативные решения.
К недостаткам таких методов можно отнести необходимость
подробного описания собираемых данных, а также сложность обработки таких
данных, так как их сложно систематически и точно выполнять.
4. Техническая оценка основана на показателях эффективности продукта
и направлена в первую очередь на оценку мотивации команды. Эти стратегии
включают расчет показателей производительности сотрудников, текучесть
кадров, рекомендации по улучшению проекта и другие показатели. Анализ
экономических выгод от мотивации работников адекватно показывает затраты
на моральное и материальное стимулирование работников организации,
снижаются ли затраты, повышается производительность или нет.
Очевидно, что для разных отраслей и групп работников детерминанты
эффективности мотивационного потенциала будут разными. В производстве,
например, сравнивают объемы производства, тогда как для бухгалтеров этот
показатель неприемлем, так как бухгалтерия фирмы является не
производственным подразделением, а вспомогательной функцией.
Несмотря на эффективность данного подхода (особенно в лонгитюдных
исследованиях), интерпретация результатов требует квалифицированного
специалиста, имеющего опыт системной стимуляции на основе анализа этой
механической характеристики.
На практике организации могут использовать различные методы
измерения мотивации сотрудников в виде процедур прямого моделирования и
оценки. Изначально организация поставила задачу найти ресурсы для
проверки своей мотивации. К таким факторам могут относиться условия
труда, креативность сотрудников, психологическое благополучие, текучесть
кадров и так далее.
1.3 Зарубежный опыт мотивации персонала организации
Исследование зарубежного опыт стимулирования персонала является
необходимым условием развития систем стимулирования труда на
предприятия. Оно позволит белорусским специалистам принять лучшее, что
используется зарубежными специалистами, избежав при этом их ошибок.
Основным факторов успеха предприятия зарубежные специалисты
считают человеческий капитал. Человеческий фактор определяет успех
29
организации в конкурентной борьбе. Стимулирование же персонала является
частью общей системы работы с человеческими ресурсами.
Исследуя зарубежный опыт стимулирования труда можно выделить три
основные модели:
– американскую;
– японскую;
– западноевропейскую.
Особенностью американской системы стимулирования персонала
является то, что работник поощряется не только за текущие результаты, но и
за долговременные. Активно поощряются работники ведущие
изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Одной из популярных
систем поощрения руководителей среднего и младшего звена является
передача права на приобретение акций компании.
Основой материального вознаграждения является жалование.
Если жалование работникам устанавливается на соответствующем
должности уровне в других компаниях, то у руководителе высшего звена
жалование рассчитывается индивидуально.
В отдельных организациях повышение жалования зависит не только от
повышения производительности труда, но и от повышения квалификации и
количества освоенных специальностей.
Кроме материального стимулирования американские работники
мотивированы также предоставлением различных льгот, услуг из фондов
социального потребления. Крупные организации выплачивают
дополнительные премии к праздникам, тринадцатую зарплату, предоставляют
в пользование транспорт, компенсируют частично либо полностью стоимость
жилья, оплачивают отдых и т.д.
Стимулирование талантливых специалистов осуществляется путем
использования системы «двух направлений в карьере»: либо
административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с
постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей.
Такие меры позволяют способствовать сохранению в компании наиболее
ценных кадров.
Японская система стимулирования труда основана на других
принципах. Основой кадровой политики в Японии является система
пожизненного найма, что является мощнейшим мотивационным фактором.
Японская система управления сходна с американской в части того, что
цель управления персоналом – максимальное повышение эффективности
труда каждого работника. Несмотря, на то, что цели американской и японской
систем управления персоналом схожи, принципы управления существенно
отличаются.
Японские компании отдают приоритет лояльности сотрудников к своей
компании или компании. Они считают, что отождествление сотрудника с
компанией является ключом к успешной работе сотрудника. В Японии
каждый сотрудник считает, что он или она важен и необходим для его или ее
компании и что его или ее судьба лежит на его или ее плечах. Пожизненная
30
занятость заключается в том, чтобы действительно убедиться, что сотрудники
получают удовольствие от работы в этой организации как можно дольше. Это
основано на способности правительства удовлетворить заработную плату
рабочего, сверхурочную работу, заработную плату, продвижение по службе,
социальные льготы, неформальную заботу о рабочем и, в частности, о его
семье. Эффективная система вознаграждения делает его более эффективным.
Раньше заработная плата работников определялась в зависимости от возраста
и стажа работы, но значение квалификации и профессионализма постепенно
возрастало. В настоящее время 40% заработной платы зависит от стажа работы
в компании. [одиннадцать]
В японской промышленности, где царит «семейный дух», в кризисных
ситуациях, когда возникают проблемы, в первую очередь снижаются оклады
менеджеров разного уровня и руководителя компании, а, наоборот,
повышается заработная плата рабочих. Такие изменения способствуют очень
высокому уровню лояльности сотрудников к компании.
Компании Bridgestone Tier, Matsushita и Mitsubishi проводят обучение
своих сотрудников не только в сфере производства, но и в сфере услуг и
дистрибуции. Знакомство с работой различных отделов организации, а
следовательно, облегчение общения (общения) между сотрудниками разного
происхождения, являются основными задачами данного вида обучения. Кроме
того, такое обучение позволяет переводить университетские знания,
полученные сотрудниками, и посещение лекций в практическую работу
компании [12].
Существующая политика поощрения работников в Японии более
гибкая, чем в других промышленно развитых странах, и, таким образом, мы
можем видеть, насколько драматические изменения произошли в японской
экономике за относительно короткий период времени, именуемый «японским
экономическим чудом».
Японцы включили в организацию системы управления целесообразные
элементы американского менеджмента и получили соответствующую
«отдачу»: рост валового национального продукта.
Компании Западной Европы присуще использование следующих трех
моделей стимулирования труда (рисунок 1.12).
31
Рисунок 1.12 – Модели стимулирования труда компаний Западной Европы
Примечание – Источник: [12]
Получила также распространение гибкая система оплаты труда,
поддерживаемая высококвалифицированными рабочими и специалистами, в
основе которой лежит учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и
результатов работы с помощью специальных оценочных шкал.
Повсеместно распространяется отказ от стимулирования труда,
ориентированного на квалификацию, указанную в дипломе, вместо этого
предлагается материальное стимулирование на основе фактической
квалификации. Поощрение приобретения работником новых знаний и
повышения квалификации является мощным стимулом, так как от этого
повышается не только уровень мастерства, но и уровень заработной платы.
Для повышения трудовой мотивации некоторые промышленные
предприятия заключают договоры с сотрудниками, в которых те обязуются
использовать своё потенциал с максимальной отдачей, при этом имея право
использовать личное рабочее время по своему усмотрению.[13]
Таким образом, рассмотрены основные мировые примеры структур,
стимулов и поощрений сотрудников, которые различаются по структуре,
процессам, ресурсам и в целом концепции. Однако, несмотря на значительные
различия, каждая из них по-своему хорошо работает, принося положительные
результаты с точки зрения эффективности бизнеса тех сообществ, которые
представлены этими моделями.
Исследование показало, что нефизические методы мотивации
сотрудников организации активно используются за рубежом. Результатом
этого является повышение активности сотрудников, что приводит к
повышению эффективности работы компании. Различные мотивационные
стратегии и методики в зарубежных странах позволяют руководству компании
создавать эффективные стимулы для сотрудников, чтобы они работали лучше,
что, в свою очередь, не только способствует повышению производительности,
но и способствует росту компании.
беспремиальная, когда
стимулирующим фактором
является заработная плата
сотрудника;
- премиальная,
включающая выплаты,
размер которых связан с
величиной дохода или
прибыли предприятия;
- премиальная,
предусматривающая
выплаты, размер которых
устанавливается с учетом
индивидуальных
результатов труда.
32
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА ТУП «КОНТЕШОП»
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации
Торговое унитарное предприятие "Конте Шоп" является розничным
оператором СООО "Конте Спа" в Республике Беларусь.
Организационная структура ТУП «Контешоп» направлена на
установление четких взаимосвязей между отделами и подразделениями,
распределением между ними прав и ответственности. Взаимодействие отделов
осуществляется не только по вертикали (от высшего уровня к низшему), но и
по горизонтали
Структура управления в ТУП «Контешоп» относится к
функциональной: выполнение отдельных функций по конкретным вопросам
возлагается на специалистов, т. е. каждый исполнитель специализирован на
выполнении отдельных видов деятельности.
Состав работающих имеет следующий вид:
1) директор;
2) заместитель директора предприятия;
3) главный бухгалтер;
4) юрисконсульт;
5) специалист по снабжению;
6) менеджер по продажам;
8) продавцы.
Схема управления ТУП «Контешоп» — трехуровневая, построена по
принципу иерархии по вертикали. Любые вопросы комплексного,
межфункционального характера решаются на высшем уровне — на уровне
директора. Для всех сотрудников разработаны должностные инструкции, в
которых детально описаны все выполняемые ими функции и обязанности, а
также права и ответственность каждого сотрудника.
На предприятии в основном используются следующие организационно-
распорядительные методы: устав предприятия, Положения об отделах
закрепляют за ними определенные функции, должностные инструкции;
номенклатурно-классификационный справочник; ГОСТы, сертификаты
соответствия качества работ требуемому уровню качества; положение о схеме
документооборота; организационная структура управления; штатное
расписание; правила внутреннего трудового распорядка, приказы и другие.
33
Таблица 2.1 – Основные экономические показатели финансово-
хозяйственной деятельности за 2021-2022 гг. ТУП «Контешоп»
Показатели
2021
2022
Отклонение,
+/-
Темп
изменения
%
Выручка от реализации
- в действующих ценах, тыс р.
49013
54383
5370
110,96
- в сопоставимых ценах, тыс р.
49013
52722
3709
107,57
Доход от реализации
- в сумме, тыс р.
8541
9643
1102
112,90
- в % к выручке, %
17,43
17,73
0,31
101,75
Расходы на реализацию
- в сумме, тыс р.
7234
8162
928
112,83
- в % к выручке, %
14,76
15,01
0,25
101,69
Прибыль (убыток) от реализации:
- в сумме, тыс р.
269
413
144
153,53
- в % к выручке, %
0,55
0,76
0,21
138,37
Чистая прибыль
- в сумме, тыс р.
3
211
208
7033,33
- в % к выручке, %
0,01
0,39
0,38
6338,83
Рентабельность продаж, %
0,55
0,76
0,21
138,37
Рентабельность реализованной
продукции, %
35,00
39,00
4
111,43
Примечание – Источник: собственная разработка
В 2022 году наблюдается рост выручки от реализации как в
сопоставимых, так и в действующих ценах. Так, в действующих ценах,
выручка от реализации выросла в 2021 году на 10,96 % и составила 54383 тыс
р., в сопоставимых – на 7,57 %.
Сумма доходов от реализации выросла в 2022 г. на 1102 тыс р. или на
12,9 %, а их удельный вес по отношению к выручке увеличился на 0,31 п.п. и
составил 17,73%. Расходы на реализацию в 2022 г. возросли на 12,83 % по
сравнению с 2021 г. Увеличение доли дохода от реализации обусловило
увеличение суммы прибыли от реализации в 2022 г. на 53,53 % или на 144 тыс
р. Удельный вес прибыли от реализации в выручке от реализации составил в
2022 г. 0,76 %, увеличившись на 0,21 п.п. по сравнению с 2021 г. Чистая
прибыль организации за 2022 год составила 211 тыс р., что в 70,33 раза
больше, чем за 2021 г.
Финансовое состояние организации и ее устойчивость в значительной
степени зависят от ее финансовых ресурсов, то есть от того, каким
имуществом располагает организация, в какие активы вложен капитал, и какой
доход они ей приносят.
34
Проведем оценку удовлетворительности структуры бухгалтерского
баланса, используя коэффициент текущей ликвидности и коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент
обеспеченности финансовых обязательств.
В 2022 году финансовое положение анализируемой организации
характеризовалось высокой устойчивостью. Значение коэффициента
ликвидности выше нормативного. Это говорит о том, что в 2022 г. организация
не имела проблем с превращением своих оборотных активов в наличные
деньги. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
отражает наличие собственных оборотных средств, необходимых для
обеспечения финансовой устойчивости. На начало 2022 г. в анализируемой
организации не было достаточно собственных оборотных средств, о чем
свидетельствует невысокое значение данного коэффициента, однако к концу
период данный коэффициент стал равен нормативному. Коэффициент
обеспеченности финансовых обязательств активами должен быть не более
0,85. Этот показатель в 2021-2022 гг. был в пределах нормы, что говорит о том,
что финансовые обязательства организации обеспечиваются активами.
Таким образом, по результатам оценки удовлетворительности баланса
организации можно сделать следующие выводы. Следует отметить, что ТУП
«Контешоп» устойчиво платежеспособна.
Таблица 2.3 - Анализ структуры работников в ТУП «Контешоп»
Категории
сотрудников
по полу
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Отклонение (+; -)
Темп изменения, %
чел.
%
чел.
%
чел.
%
2021
к
2022
2022
к
2021
2022
к
2020
2021 к
2020
2022
к
2021
2022
к
2020
Мужчины
15
30,0
16
31,4
15
28,8
1
-1
0
106,67
93,8
100,0
Женщины
35
70,0
35
68,6
37
71,2
0
2
2
100
105,7
105,7
Итого
50
100
51
100
52
100
1
1
2
102
102,0
104,0
Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия.
Проанализировав таблицу 2.3 можно сказать, штат предприятия
насчитывает 52 чел. в 2022 г. Увеличился на 1 чел. по сравнению с 2020 г., из
них 37 чел. – мужчины, 15 чел. – женщины.
Анализ образовательной и возрастной структура работников ТУП
«Контешоп» представлен в таблице 2.4.