61
Чтобы восстановить силы нужно что-то настоящее. Например, в
командной игре на природе почувствовать локоть товарища, пережить
совместную радость победы. Для этого и проводятся самые разнообразные
корпоративные выезды, и даже создаются специализированные компании,
предлагающие самые различные отдушины.
Тимбилдинг - это уникальная сфера жизнедеятельности человека. Это
сфера, которая позволяет больше узнать о себе, больше узнать о тех людях, с
которыми ты работаешь каждый день, больше узнать об окружающем тебя
мире. Тимбилдинг - это тот уникальный сплав, который позволяет в сжатые
по времени сроки прожить «жизнь в жизни», ощутить насыщенное дыхание
жизни, использовать брошенный судьбой шанс, изменить и улучшить свою
жизнь, сделать то, что боялся, и то, о чем давно не мечтал.
Конечно, не стоит считать, что после первого же выезда
производительность труда возрастет в несколько раз. Чудес не бывает, как ни
крути, и тут понадобится терпение. Результат дает команда, а тимбилдинг
направлен на ее формирование. А поскольку командный стиль работы
требует доверия и взаимопонимания между людьми, то и его внедрение
займет какое-то время. Между старыми друзьями такая связь может
возникнуть сразу, такая возможность не исключена, в то время как для
незнакомых между собой сотрудников придется раз за разом устраивать
командообразующие тренинги.
Однако результат стоит усилий. Специалисты отмечают, что
рентабельность бизнеса возрастает на 20–60%. Сотрудники приобретают
такие качества, как умение быстро развиваться, обмениваться опытом,
быстро реагировать на смену бизнес-среды, применять накопленный опыт в
новых условиях, появляются патриотические чувства к компании. В целом
предлагаемые мероприятия по совершенствованию культуры организации
позволят значительно повысить эффективность деятельности учреждения.
62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог исследованию, касающемуся совершенствованию
корпоративной культуры, мной сделаны следующие выводы.
Корпоративная культура представляет собой огромную область
явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем
моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся
ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования
организации и разделяются большинством ее сотрудников.
Корпоративная культура – это очень сложный, доконца не изученный,
психологический компонент работы любой организации, который сам по
себе, конечно, не приносит прибыли, но сплочённый, стремящийся к единой
цели коллектив способен решать поставленные перед ним задачи с гораздо
большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный
коллектив работников.
Но корпоративная культура, даже если она доказала свою
эффективность на предыдущих стадиях развития компании, нуждается в
корректировке и изменении в соответствии с требованиями времени и
условиями рынка. Важно своевременно осознать необходимость таких
корректировок, поскольку процесс изменения корпоративной культуры
потребует некоторых временных затрат.
В ходе исследования был проведен анализ деятельности Областного
государственного автономного учреждения здравоохранения «Ангарской
городской больницы скорой медицинской помощи.
За период 2015 – 2016 г.г. значительно изменились показатели
квалификации работников данной организации. За 2015 год увеличилось
число врачей получивших высшую категорию, но снизилось число
категорийных сотрудников среднего и младшего персонала. В 2016 году
несколько врачей уволились по причине пенсионного возраста, а также
сократилось число категорийных сотрудников среднего и младшего
63
персонала по причине усложнения процесса сдачи экзамена на
категорийность.
Увеличилась средняя заработная плата работников всех категорий за
счет увеличения среднечасовой заработной платы.
Учреждения, которые занимаются бюджетной и предпринимательской
деятельностью, обязаны формировать годовую отчетную форму 0503768
«Сведения о движении нефинансовых активов учреждения». Относительно
нефинансовых производственных активов важно отметить тот факт, что они
формируются как результат производственных процессов. Данные активы
состоят из основных фондов, материальных оборотных активов и
материальных ценностей. Темп роста балансовой стоимости нефинансовых
активов ОГАУЗ «Ангарская городская больница скорой медицинской
помощи» в период с 2015 по 2016 год увеличился на 8%. В 2015-16 г.г. сумма
доходов вырученных учреждением за оказание платных услуг выросла на 4
%. К платным медицинским услугам относятся медицинские услуги, не
предусмотренные государственной программой. Основной целью
предоставления платных медицинских услуг является увеличение объема и
доступности медицинской помощи, удовлетворение спроса на
дополнительные медицинские услуги, улучшение ее качества, а также
привлечение дополнительных средств для производственного и социального
развития учреждения.
Сведения об исполнении государственного задания на оказание
государственных услуг (выполнения работ) за 2015-16 г.г. приведены в табл.
10,11. Произошло существенное изменение порядка формирования
государственного задания и расчета его финансового обеспечения, что
связано с вышедшим Постановлением Правительства РФ от 26.06.2015 N
640, поэтому в таблицах отображены разные наименования показателей и
разный порядок цифр.
ОГАУЗ «Ангарская городская больница скорой медицинской помощи»
- это, довольно, крупное учреждение, а как известно, по мере численного
64
роста компании, люди перестают постоянно коммуницировать друг с другом,
компания перестает быть «семьей», и привычная культура рассыпается со
всеми вытекающими последствиями. Если не «семья», то просто «работа»,
соответственно пропадает и лояльность, и мотивация к работе, снижается
управляемость. Ответным действием (совершенно логичным, кстати)
является бюрократизация. Возникают должностные инструкции, более-менее
четкий формализованный свод правил — ведь компания по-прежнему
должна быть управляемой. Но вот мотивация и лояльность утрачена
безвозвратно. Компания становится жесткой бюрократической структурой,
где каждое подразделение начинает блюсти свои собственные цели и не
хочет работать на «общее благо».
Корпоративная культура больницы имеет как плюсы, так и минусы. В
больнице есть свои правила, там царит своя атмосфера, существуют годами
сложившиеся традиции, но не смотря на всё это, корпоративная культура
данной организации требует постоянного обновления и изменений. У
больницы нет своего корпоративного кодекса, все правила и нормы
поведения не сформулированы ни в каком документе, что, по моему мнению,
необходимо исправлять. Но существенным плюсом является то, что в
больнице существуют методы нематериального стимулирования, проводятся
мероприятия в честь праздников в больнице, а главное, что здесь
присутствует комфортная обстановка для работы в коллективе.
Персонал ОГАУЗ «Ангарская городская больница скорой медицинской
помощи» состоит более чем из 1500 человек, и чтобы сплотить такой
огромный коллектив, я предлагаю разработку тимбилдинга - комплекса
мероприятий, направленных на объединение коллектива. В общем смысле
тимбилдинг – это идеи и реализации командных методов работы,
применимые к любым командам: спортивным, ученическим, религиозным,
рабочим и т.д.
Основными целями тимбилдинга является:
1. Всестороннее повышение мотивации персонала.
65
2. Раскрытие и реализация личного потенциала каждого
сотрудника.
3. Создание крепких горизонтальных отношений в компании,
воспитание чувства сплочённости.
4. Приобретение и укрепление навыков принимать эффективные
решения в сложной и быстроменяющейся обстановке.
5. Эмоциональное удовольствие от результатов совместной работы.
Для оценки эффективности разработанных рекомендаций взят самый
простой, а также менее затратный вид тимбилдинга – на природе.
Вопрос об экономии на корпоративах обсуждается в каждой компании
каждый сезон. Развлекательные мероприятия из разряда «едем на шашлыки»
сотрудники компании часто устраивают за свой счет, а на
командообразующие программы выделяется все более скромный бюджет.
Однако результат стоит усилий. Специалисты отмечают, что
рентабельность бизнеса возрастает на 20–60%. Сотрудники приобретают
такие качества, как умение быстро развиваться, обмениваться опытом,
быстро реагировать на смену бизнес-среды, применять накопленный опыт в
новых условиях, появляются патриотические чувства к компании. Также из
положительных моментов следует отметить снижение текучести кадров и
укрепление имиджа компании.
Командообразующий тимбилдинг в единичном проведении дает
краткосрочный эффект, но для того, чтобы поддержать и доработать этот
эффект, достаточно внести в рабочий процесс игровую нотку. Она станет
стимулом для достижения командной цели. А лучше — спланировать
тимбилдинг сессионно. Руководители всё равно тратятся на дни рождения
компании, профессиональные праздники, выезды на природу, подарочные
сертификаты, поздравления с Новым годом, 8 марта, 23 февраля и т. д.
Почему бы не сделать это не только эффектно, но и эффективно —
совместить все эти события с тимбилдингом?
66
Безусловно, командообразование, даже грамотно выстроенное, не
волшебное средство от всех рабочих проблем, но, я считаю, что от данного
способа можно получить максимальную пользу.
67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Атаманчук Г. В. Теория государственного управления. М., 2003.
2. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура
организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №2.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. -
М.: Гардарики, 2001. – 421с.
4. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001,
№10, январь.
5. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство
мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998.
6. Кравченко А. И. К78 Введение в социологию: Учебное пособие. -
М.: Новая школа, 1995. - 144 с.
7. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд.
ОЛБИС, 2002. 409 с.
8. Менеджмент: Учебн. пособие для вузов /Под ред. Ю. В.
Кузнецова, В. И. Подлесных. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса»,
2005.
9. Муниципальный менеджмент: Учебн. пособие для вузов/ Т. Г.
Морозова, М. П. Победина, Г. Б. Поляк и др. – М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ,
2005.
10. Радченко Я. Классификация видов управления // Проблемы
теории и практики управления. 2000. № 4. С. 92.
11. Ропотан С. В., Суша Е. А. Особенности учета нефинансовых
активов в бюджетных учреждениях // Экономическая наука и практика:
материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2016 г.). — Чита:
Издательство Молодой ученый, 2016. — 74-76 с.
12. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. -
Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.
13. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 2003 г. 522 с.