72
подготовить резервистов к будущей деятельности. Поэтому ставится задача
развития профессиональных компетенций кандидатов.
Особенностью подготовки специалистов, зачисленных в кадровый резерв,
является выраженный прикладной характер в отношении не только развития
профессиональных компетенций, но и приобретения резервистами
практического опыта работы. Это возможно в ходе стажировки, проектной
деятельности, исполнения обязанностей руководителя при его временном
отсутствии или в качестве дублера (выполнение функций его помощника или
заместителя) и др.
Подготовка резервистов также должна предусматривать ознакомление их
с действующей системой, принципами и методами управления в Тасеевском
районе, предоставлять им возможность вносить предложения с целью ее
улучшения, а также включать работу по разъяснению кандидатам направлений
развития деятельности (в том числе стратегических). Помимо накопления опыта
и развития профессиональных компетенций это будет способствовать
формированию соответствующей мотивационно-ценностной основы
профессиональной деятельности (соответствующих установок, ценностей и
мотивов).
Нами предлагается создать на базе действующих региональных
институтов системы специализированные структурные подразделения - Центры
оценки и развития государственных и муниципальных служащих -
представляющих собой организационные структуры, объединяющие
высококвалифицированных специалистов.
Следует отметить, что в современном бизнесе принятие многих
управленческих решений, связанных с оценкой, обучением, карьерным
развитием сотрудников, не обходится без привлечения независимых
аудиторских и консалтинговых агентств. Преимущества этого очевидны:
1. Высокое качество оказываемых профессионалами услуг;
2. Получение независимого мнения;
3. Организация работы под индивидуальный заказ;
73
4. Минимизация усилий самих кадровых служб организаций;
5. Комплексный подход к решению управленческой задачи.
Главной целью такого подхода является сосредоточение на проблемах
заказчика, помощь в осуществлении прогрессивные изменений в деятельности
организации путем нахождения оптимальных способов решения поставленных
проблем и оказания помощи в их практической реализации. Данный подход
возможен и необходим в рамках муниципальной службы.
Центр оценки и развития служащих, на наш взгляд, должен реализовывать
следующие направления деятельности:
1) научное и правовое – деятельность ученых-исследователей,
теоретиков и практиков, а также специалистов в сфере служебного права по
- проведению фундаментальных и прикладных научных исследований
развития государственной службы, совершенствования кадрового обеспечения
государственной службы и др.;
- независимой экспертизы законодательных и нормативных правовых
актов, в том числе локальных, на предмет регламентации и регулирования всех
видов кадровых отношений и процессов, соблюдения антикоррупционного
законодательства и пр. в органах государственного управления;
2) методическое-подготовка научно-методического обеспечения
кадровых процессов, проведение методологических семинаров и др.;
3) информационно-аналитическое
- социологический мониторинг кадрового обеспечения
государственной службы, включающий сбор, обработку и анализ информации
по различным проблемам;
- ведение банка данных по всем видам резервов;
- обмен информацией между вузами и госорганами;
4) консультационно-экспертное
- разработка стратегии развития системы кадрового обеспечения
государственной службы в регионе;
74
- подготовка независимых экспертов и организация их деятельности в
составе аттестационных, конкурсных комиссий;
- проведение квалифицированного и независимого кадрового аудита
органов государственного управления;
- оказание консультативной помощи практическим работникам -
руководителям и специалистам кадровых служб органов государственного
управления;
5) технологическое - разработка технологий и внедрение новых подходов
к профессиональному развитию и стимулированию карьерного развития
государственных гражданских служащих и др.
Следует отметить, что многие из перечисленных направлений
деятельности на данный момент реализуются вузами: по запросу госорганов
проводится антикоррупционная экспертиза нормативно-правовых актов,
разрабатываются модели компетенций на должности государственной
гражданской службы, определяется роль и порядок экспертов в работе
конкурсных и аттестационных комиссий и пр. Однако эта деятельность
разрозненна - осуществляется разными специалистами различных кафедр и
бессистемна, поскольку отсутствует координация, ее нормативное и
организационное сопровождение.
На наш взгляд, основными функциями Центра оценки и развития
государственных служащих должны стать:
- участие в формировании всех видов резервов кадров, организация
отбора и сопровождение программ развития кадрового резерва и резерва
управленческих кадров;
- проведение оценочных процедур государственных служащих
(аттестация, квалификационного экзамена, других видов деловой оценки);
- разработка и реализация индивидуальных планов развития
государственных служащих, в том числе подбор, разработка и организация
программ обучения.
Центр может выполнять работы:
75
- по заказам органов государственного управления;
- по индивидуальным заявкам госслужащих;
- по собственной инициативе.
Работа специалистов Центра также может осуществляться как на местах,
так и дистанционно с использованием современных электронных средств.
Создание подобных Центров возможно в рамках инновационных проектов
и при соблюдении ряда условий:
- наделение соответствующими полномочиями функциональных
структурных подразделений филиалов вузов, обеспечивающих научно-
инновационную деятельность;
- финансирования данного проекта, материально-техническое
оснащение деятельности;
- издания нормативных и распорядительных актов, создающих правовую
основу деятельности, и разработку документов, устанавливающих статус и
порядок работы центра.
Для того чтобы заключения и консультации специалистов Центра по
результатам оценочных и развивающих процедур носили не только
рекомендательный, но и обязывающий характер, представляется необходимым
повышение значимости такого рода центров путем установления их статуса под
эгидой и при участии Губернатора, Полномочного представителя Президента и
других должностных лиц региона.
Таким образом, в настоящее время есть база, потенциал которой возможно
и необходимо использовать для создания Центра оценки и развития
государственных гражданских служащих. Преимущество организации
взаимодействия Центров оценки и развития и органов государственного
управления по данным направлениям деятельности состоит:
- в высоком качестве услуг ввиду компетентности специалистов, сочетания
практического и научного опыта;
- максимальной ориентации Центра на потребности конкретного органа
государственного управления;
76
- широком внедрении в государственной службе внешней независимой
оценки, что будет способствовать повышению степени ее открытости;
- возможности перераспределить часть обязанностей по организации
оценочных процедур на экспертов Центра и освободить специалистов кадровых
служб органов государственного управления;
- формировании единого банка данных с результатами оценочных и
развивающих процедур государственных служащих (по типу «портфолио
достижений»).
3.2 Ожидаемые результаты от внедрения предложений
В результате модернизированной системы обучения у муниципальных
служащих должны быть сформированы следующие компетенции:
- знать законодательные и нормативные акты, регламентирующие
обучение, служебный рост в государственной гражданской службе;
- владеть системными представлениями о принципах и методах
профессионального развития государственных гражданских служащих;
- уметь организовывать работу по профессиональному развитию
служащих и оценивать ее эффективность;
- уметь анализировать собственный карьерный потенциал и
планировать служебный рост, а также оценивать карьерный потенциал
служащих и организовывать их карьерный рост и обучение.
Программу модуля и методическое обеспечение к нему можно
использовать и при организации повышения квалификации муниципальных
служащих Тасеевского района. На наш взгляд, темы модуля могут и должны
включаться в программы курсов по различным направлениям и для разных
категорий специалистов. Прежде всего, данные вопросы должны изучаться
служащими, впервые назначенными на должности муниципальной службы и
служащими, зачисленными в кадровый резерв. В качестве итоговой работы
может стать разработка (или корректировка) индивидуального плана
профессионального развития, на основе изученного и по предложенным
77
методическим рекомендациям. Это придаст обучению прикладную
направленность и повысит его результативность.
Основной проблемой использования повышения квалификации как
формы профессионального развития служащих Тасеевского района является его
формальный характер, преимущественная направленность на соблюдение
установленной периодичности, и низкая эффективность, что проявляется в
практически полном отсутствии оценки потребности в обучении, слабой связи
тематики обучения с реальными проблемами профессиональной деятельности
служащих, недостаточным применением компетентностно ориентированных
форм и методов повышения квалификации, отсутствии влияния проведенного
обучения на карьерное продвижение и профессиональный рост.
В современных условиях высокоэффективной компетентностно
ориентированной формой обучения является проектная деятельность, так как
она позволяет соединить обучение с исследовательской деятельностью и
решением конкретной управленческой проблемы. Участники проекта, работая
над исследованием конкретной управленческой проблемы, проходят стадии
обоснования актуальности проблемы, планирования деятельности, поиска и
анализа необходимой информации, актуализации знаний и ресурсов. Постановка
задач, связанных с решением конкретных, важных для участников, проблем,
повышает мотивацию к данной деятельности (таблица ).
Таблица 7
Отличия в подходах к повышению квалификации государственных
гражданских служащих
Параметры
сравнения
Традиционный подход
Проектная деятельность
Роль
обучающегося
Объект обучения
Субъект обучения и саморазвития
Принципы
обучения
«Рецептурное обучение»:
трансляция готовых знаний
и прошлого опыта
Формирование умений распознавать
комплексные проблемы, анализировать и
прогнозировать развитие событий
Цели обучения
Дать знания, информировать
и т.д.
Формировать умение добывать,
выстраивать знания на основе разно-
родной и разноплановой информации.
Формировать способности осознавать
78
собственные потребности, ценности и
мотивы
Способ
обучения
Решение поставленных
задач, получение
правильных ответов на
поставленные вопросы
Самостоятельная постановка задач,
побуждение к постановке вопросов,
формулированию и отстаиванию
собственной позиции
Технология
обучения
Представление информации
преподавателем -
восприятие ее слушателями
- закрепление - контроль
Использование мозговых штурмов,
дискуссий, анализа проблемных
ситуаций, анализа опыта и др.
Проектная деятельность, как правило, организуется как относительно
самостоятельная (при участии модератора) групповая работа. Это позволяет
обучающимся развивать различные профессиональные и личностные
компетенции и навыки командной работы. В целом проектная деятельность
предполагает проявление инициативности участников, творчества,
интенсивность умственного труда, приобретение опыта решения проблем.
Кроме того, работа над проектом позволяет одновременно проводить
оценку уровня сформированности компетенций, выявлять лидерский потенциал
участников, определять зоны развития. Практика применения данного метода
при подготовке управленческих кадров, например, для социальной сферы,
муниципального управления (опыт Красноярского краевого государственного
бюджетного учреждения дополнительного профессионального образования
«Институт муниципального развития», где реализуется программа «Проектное
управление» по разработке конкретного проекта для нужд муниципального
образования, во время которого служащие получают не только знания о способах
формирования программ, бюджетов и оценки их эффективности, но и развивают
навыки работы в команде) и работе с резервом управленческих кадров
подтверждает эффективность этого способа развития профессиональных
компетенций.
В целом организация дополнительного профессионального образования
как поэтапного процесса позволит обеспечить взаимосвязь всех составляющих и
79
целостность профессионального развития муниципальных служащих
Тасеевского района (таблица ).
Таблица 8
Этапы организации процесса профессионального развития в системе ДПО
муниципальных служащих Тасеевского района
Этап
Содержание деятельности
Диагностический
Диагностика профессионального потенциала и опыта (успехов,
затруднений и проблем) обучающихся. Выявление запросов
слушателей, ожиданий от обучения и готовности к занятию субъектной
позиции
Проектировочный
Определение основных параметров обучения: целей, содержания, форм
и методов обучения, форм контроля результатов обучения
Технологический
Направленность образовательных технологий на практический
результат, обеспечение условий для реализации обучающимися
собственной траектории профессионального развития
Практико-
прикладной
Решение в ходе обучения конкретных профессиональных задач
Рефлексивный
Оценка и осмысление результатов обучения, его влияния на
профессионально-квалификационное и личностно-профессиональное
развитие
Итак, развитие профессиональной подготовки муниципальных служащих
Тасеевского района должно осуществляться как на дослужебном этапе, так и в
ходе служебной деятельности и проходить в направлении обеспечения
непрерывного наращивания профессиональной компетентности. Повышение
эффективности обучения и его влияния на профессиональное развитие возможно
при совершенствовании законодательной регламентации системы ВПО и ДПО,
внедрении компетентностного подхода во все формы образовательной
деятельности, перестройки учебного процесса на новые принципы и применении
современных образовательных технологий.
Реализация положения о Центра оценки и развития государственных
служащих позволит, помимо очевидных выгод от наличия
персонифицированной информации, создать основу для мониторинга
компетенций государственных служащих. Рассмотрим организацию работы
Центра при заявке на проведение конкурса и создание кадрового резерва на
80
должность. На первом этапе проводится анализ содержания деятельности и
квалификационных требований к должности, на которую объявлен конкурс.
Главной задачей становится разработка модели компетенций. На втором этапе
разрабатывается сценарий проведения ассессмента: подбираются методики,
определяется необходимый уровень сформированности каждой компетенции
для резервной должности. На третьем этапе происходит отбор и инструктаж
оценщиков, их подготовка к конкретной оценочной процедуре. Четвертый этап -
непосредственное проведение оценочной процедуры. Пятый этап - анализ
данных по итогам ассессмента, подготовка и оформление заключений.
После включения кандидата в кадровый резерв начинается дальнейшая
работа, включающая разработку индивидуального плана профессионального
развития резервиста. План должен включать не только профессиональное
обучение для формирования и приращения компетенций, но и проектную
деятельность и другие активные формы работы, развивающие компетенции, а
также варианты карьерного продвижения резервиста.
Существующие сегодня в органах государственного управления формы
индивидуальных планов профессионального развития, как правило, не вполне
конкретны и не включают активные формы подготовки резервистов и не
направлены на развитие конкретных компетенций.
На наш взгляд, в форму индивидуального плана профессионального
развития должны быть добавлены следующие пункты:
- конкретные компетенции и их поведенческие индикаторы;
- вид деятельности, в ходе которой формируется указанная компетенция;
- мероприятия и сроки их выполнения;
- форма итогового отчета и способ оценки степени сформированности
компетенции.
Введение последнего пункта позволяет четче организовать контроль за
выполнением индивидуальных планов, который должен носить постоянный
характер и осуществляться руководителями подразделений и работниками
кадровой службы, ответственными за работу с резервом.
81
Сопровождение профессионального развития заключается в подборе
(разработке) программ и форм (видов) обучения резервистов и контроль его
результатов; в текущей и итоговой оценке резервиста и при необходимости
внесение корректировок в программы развития, а также помощи в адаптации к
деятельности при назначении на новую должность.
Система работы с кадровым резервом должна включать в себя и
мероприятия, направленные на укрепление имиджа кандидатов и придание
резервистам статуса, повышающего их престиж в органе государственного
управления. Необходимо учитывать и такой фактор стимулирования служащих,
находящихся в резерве, как поощрение в различных формах (поощрение
успешно обучающихся по программам подготовки кадрового резерва, по
результатам стажировки и аттестации и т.п.). Как известно, успешность
деятельности способствует формированию мотивации достижения и ориентации
на профессиональные ценности (служения, саморазвития и др.).
Организующим звеном при формировании кадрового резерва традиционно
является кадровая служба органа государственного управления, т.е.
организационный отдел сельсоветов Тасеевского района. В настоящее время,
согласно результатам проведенного исследования, данный отдел не готов к
выполнению функций с таким содержанием деятельности. Поэтому следует
проводить специальную подготовку специалистов, уполномоченных решать
задачи по формированию кадрового резерва, а также четко определить их статус
и полномочия.
При оценке кадрового резерва традиционно оценивается эффективность
его использования в целом, так, например, учитывается время нахождения в
резерве и назначение на резервируемую или иную должность; количество
резервистов, назначенных на вышестоящие должности. Очевидно, что для этого
необходима регламентация срока пребывания в резерве и порядка назначения на
должность, что позволит зачисленным в кадровый резерв кандидатам
планировать свою карьеру, в то время как длительное или нерегламентированное
пребывание в резерве, напротив, может приводить к демотивации, снижению