51
Продолжение таблицы 3.1
Составить
профиль
должности с
помощью
методики
CAPTain.
-
Проконсультиро
вать
руководителей о
выбранной
методике;
- Организовать
обсуждение
результатов.
- Пройти
экспертное
тестирование;
- Принять
участие в
обсуждении
результатов.
- Пройти
экспертное
тестирование;
- Принять
участие в
обсуждении
результатов.
Привлечь
потенциальных
кандидатов.
- Составить и
разместить
объявления о
вакансии.
- Разместить
объявление на
официальном
сайте компании.
Выбрать
подходящего
кандидата.
-
Проанализирова
ть резюме;
- Отобрать
кандидатов, для
тестирования.
- Отобрать
кандидатов, для
тестирования.
- Провести
собеседование;
- Отобрать
кандидатов, для
тестирования.
Проверить
профессиональ
ные знания
кандидата.
Выбрать
кандидата,
соответствующ
его
профилю
должности
- Консультация
кандидатов;
- Организовать
тестирование;
- Участие в
обсуждении;
- Предоставить
отчеты
кандидатам.
- Запросить
доступ к
тестированию;
- Получить
логины и
пароли.
- Принять
участие в
обсуждении;
- Принять
решения о
найме.
- Принять
участие в
обсуждении;
- Принять
решение о
найме;
- Подписать
трудовой
договор.
- Принять
участие в
обсуждении и в
решении о
найме.
Менеджер по подбору персонала выступает ответственным лицом за
подготовку и проведение методики CAPTain. Он проводит сбор информации,
встречи и консультации, занимается документацией, анализирует результаты и
участвует в обсуждениях. Кроме этого, он мониторит рынок труда и проводит
его анализ.
52
Директор по управлению персоналом, определяет потребность в
персонале, проходит экспертное тестирование и участвует в принятие решения
о найме в штат конкретного кандидата.
Управляющий компании создает заявку на вакансию, издает приказ о
найме, проходит экспертное тестирование, участвует в решении о приеме на
работу нового сотрудника.
На этапе решения о выборе кандидата, к работе подключаются линейные
менеджеры, которые на предыдущих этапах не принимали участия. Их знания о
специфике работы могут указать на не учтенные недочеты или нюансы.
Несмотря на то, что информационные технологии значительно облегчают
работу экспертов и сокращают скорость принятия решений, главное решение о
найме сотрудников остается за руководителями компаний.
3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий, их влияние на
текучесть кадров
Несмотря на то, что алгоритм набора и отбора персонала в компании
ПАО «Ростелеком¬ после внедрения информационных технологий не
претерпел сильных изменений по сравнению с первоначальной ситуацией,
большое значение имеет скорость и эффективность его протекания.
До внедрения изменений, сведения передавались от руководителя к
руководителю в порядке иерархии и решение о приеме нового сотрудника
сильно затягивалось, иногда на несколько недель.
После внедрения информационных технологий схема взаимодействия
между сотрудниками компании и кандидатами происходит одновременно.
Такие процессы как регистрация документов их переработка и анализ, хранение
и передача, благодаря базам данных стали выполняться гораздо быстрее и
более структурированно.
Необходимая информация от начальников подразделений быстро
обрабатывается, что помогает в формировании профиля должности. На этапе
53
составления требований можно учитывать одновременно мнение сразу
нескольких специалистов-экспертов.
В конечном итоге, информацию можно быстро сгенерировать и
обработать, что влияет на обоснованный выбор.
Кандидаты на вакантные места предоставляют информацию
профессионального характера (образование, навыки, карьерные заслуги и т.д.).
Данная информация также анализируется и обобщенные сведения поступают
всем участникам отбора, которые в процессе обсуждения приходят к
единогласному аргументированному мнению о выборе претендента.
В такой схеме этапы согласования практически упраздняются за
исключением одного, а все взаимодействия идут параллельно, экономя время.
Сокращается и процесс принятия главного решения о найме будет занимать 1-2
дня. Информация доступна для всех участников, что исключает ее искажение
или утерю.
Проанализировать и сравнить системы найма до и после внедрения
информационных технологий можно наглядно при помощи таблицы 3.2.
Таблица 3.2
Сравнение системы найма до и после внедрения информационных
технологий
Параметры
Система найма до изменений
Система найма после
изменений
Движение.
Поэтапное, в определенной
последовательности.
Параллельное, участники
взаимодействуют
одновременно.
Длительность
принятия решения.
7-8 дней.
1-2 дня.
Кто принимает
решение.
Управляющий.
Решение согласуется между
управляющим, директором по
УП, менеджером по подбору
персонала, линейными
менеджерами.
Целостность
Информации.
Многоэтапность, информация
теряется или искажается.
Информация открыта и
прозрачна, полная и
достоверная.
54
Качество
принимаемых
решений.
Решение принимаются на
субъективном уровне, значение
имеет человеческий фактор.
Решения более
аргументированы и
подкреплены данными и
характеристиками.
Схема
взаимодействия
вовлеченных лиц.
Иерархичная структура
взаимодействия. Частые сбои в
направлении взаимодействий
(информация может возвращаться
на более низкий уровень).
Взаимодействия происходят
согласованно и одновременно,
вне зависимости от уровня
управления.
Сбои маловероятны.
Таким образом, можно сделать вывод, что информационные технологии в
системе подбора, отбора и найма персонала, могут значительно улучшить и
упростить схему трудоустройства нового сотрудника. Улучшается
взаимодействие между всеми звеньями цепочки участников в этом процессе,
увеличивается скорость принятия решений, они становятся более
качественными. Свободные вакансии закрываются достаточно быстро, а
процент текучести кадров уменьшается – это дает возможность предприятию
работать без сбоев и продуктивно.
После внедрения предложенных изменений компания ПАО «Ростелеком¬
сможет сформировать свой штат из достаточно компетентных, и
квалифицированных специалистов, которые смогут справиться с
поставленными задачами и повысить эффективность деятельности всего
предприятия.
55
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данное исследование посвящено исследованию системы набора и отбора
персонала как фактора снижения текучести кадров в международной компании
ПАО «Ростелеком¬. Теоретический анализ литературы и практическое
исследование подтвердили актуальность выбранной темы.
В ходе исследования были решены поставленные задачи.
В теоретической части исследования было изучено понятие отбора,
набора и найма персонала и основные черты технологии набора, отбора и
найма персонала в международных организациях.
Набор и отбор профессиональных кадров – это важный процесс, который
требует продуманного подхода. От того насколько качественной будет работа
кадровой службы и ее вовлеченность в поиск качественных кадров, зависит
эффективная деятельность всего предприятия в целом. Поэтому, в процессе
поиска специалистов необходимо осуществлять с помощью определенных
методов и инструментов.
Практическая часть исследования была посвящена изучению
деятельности компании ПАО «Ростелеком¬ и анализу процесса набора и отбора
персонала.
ПАО «Ростелеком¬, крупнейший российский провайдер цифровых услуг
и сервисов. Предприятие относится к предприятиям крупного бизнеса, по
организационно-правовой форме представляет собой публичное акционерное
общество. Основным видом деятельности является деятельность в области
связи на базе проводных технологий, в Уставе также зарегистрировано 40
дополнительных видов деятельности. Компания предоставляет услуги
широкополосного доступа в Интернет, интерактивного телевидения, сотовой
связи, местной и дальней телефонной связи и др. Анализ экономических
результатов деятельности организации показал, что несмотря на прирост
выручки от продаж, эффективность деятельности ухудшилась – об этом
56
говорит высокий прирост себестоимости, снижение прибыли и падение
рентабельности.
Анализ процесса набора и отбора персонала в ПАО «Ростелеком¬
показал, что в целом, система набора и отбора персонала соответствует нормам,
но требует доработок. Недостатки по укомплектованию персонала сказываются
на деятельности организации и текучести кадров.
Для совершенствования системы набора и отбора персонала компании
ПАО «Ростелеком¬ было предложено:
1. Внедрение тестирования кандидатов;
2. Включение большего количества участников, принимающих решение о
приеме на работу;
3. Ускорение принятия завершающего решения о приеме на работу.
Все эти рекомендации возможно применить при включении в рабочий
процесс информационных технологий, а именно, методики CAPTain. Данная
методика поможет усовершенствовать процесс взаимодействия всех
участников в области подбора, отбора и найма персонала, а также ускорить
срок принятия окончательного решения о трудоустройстве кандидата.
Таким образом, цель исследования достигнута и задачи решены.
57
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Азимов, Т.А. Зарубежный опыт рекрутмента // Экономика и бизнес:
теория и практика. – 2018. – № 5-1. – С. 5–8.
2. Александрова, Н.С. Особенности оценки эффективности
деятельности персонала компании, действующей в условиях конкурентного
рынка // Управление персоналом. – 2014. - №15. – С. 84 – 89.
3. Бедяева, Т.Р., Захаров, А.С. Управление персоналом на предприятии
туризма: учебник. – М.: Инфра-М, 2019. – 92 с.
4. Бовыкин, В.Б. Новый менеджмент. – М.: Экс, 2016 – 245 с.
5. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебник. – Минск:
Современная школа, 2016. – 412 с.
6. Воронцова, И.П. Современные технологии оценки и мониторинга
компетенций в процессе подготовки кадров для северных и арктических
территорий // Журнал Сибирского федерального университета. Серия:
Гуманитарные науки. – 2015. – Т. 8. – №13. – С. 237-244.
7. Герчиков, В.И. Управление персоналом: сотрудник – самый
эффективный ресурс компании: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 282
c.
8. Герасимов, Е. С. Критерии отбора, подбора и найма персонала:
отечественный и зарубежный опыт решения вопроса // Вестник УРАО. – 2011. –
№ 2. – С. 79–86.
9. Герасина, Я.А. Сущность, основные критерии и источники подбора
персонала // Молодой ученый. — 2019. — № 44 (282). — С. 36-38.
10. Гапонова, О.С. Подбор персонала в организации: методологический
подход // Проблемы теории и практики управления / О. С. Гапонова, Ю. Ю.
Чилипенок – 2012 – № 2 -119 с.
11. Егоршин, А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: «НИМБ¬,
2019. – 624 с.
58
12. Зеленцова, С. Ю. Вопросы применения зарубежного опыта оценки
персонала на российских предприятиях // Стратегия предприятия в контексте
повышения его конкурентоспособности. – 2019. – № 8. – С. 19–22.
13. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика.
Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и
кадровым резервом: Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2019. – 264
c.
14. Киселева, В.А. Внутренний маркетинг компании и эффективность
работы персонала // Российское предпринимательство. – 2018. – № 3 (225). – С.
81-84.
15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные
технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие. – М.: КноРус,
2020. – 368 c.
16. Моргунов, В.М. Управление процессом обучения на производстве //
Креативная экономика. – 2019. – № 9 (69). – С. 42-48.
17. Никулина, О.В., Онищенко, К.С. Инновационные методы
и инструменты управления системой подбора персонала в международной
компании // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России.
– 2015. –№ 6 (21). – С. 47–52
18. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование //
Учебник и практикум. – М: Москва, 2018. – 480 с.
19. Официальный сайт компании ПАО «Ростелеком – Режим доступа:
https://www.company.rt.ru/
20. Пархоменко, Е.Я. Процесс подбора и отбора персонала в России и в
странах: Англия, Франция, Германия, Италия, Испания // Экономика и
менеджмент инновационных технологий. – 2016. – № 10. – С. 9-13.
21. Сирченко, А.Е. Кадровая политика как инструмент управления
персоналом // Молодой ученый. – 2021. – №12. – С. 496-499.