31
единственным исполнителем федеральной программы ликвидации «цифрового
неравенства¬.
Сегодня ПАО «Ростелеком¬ – признанный технологический лидер в
инновационных решениях в области электронного правительства,
кибербезопасности, дата-центров и облачных вычислений, биометрии,
здравоохранения, образования, жилищно-коммунальных услуг. Компания
предоставляет услуги широкополосного доступа в Интернет, интерактивного
телевидения, сотовой связи, местной и дальней телефонной связи и др.
Занимает лидирующие позиции на российском рынке высокоскоростного
доступа в интернет, платного ТВ, хранения и обработки данных, а также
кибербезопасности.
На массовом рынке компания развивает линейку сервисов для семьи,
включая базовые услуги связи и цифровые решения для «Умного дома¬,
онлайн-образования, геймеров и др. Также ПАО «Ростелеком¬ занимается
созданием экосистем цифровых решений для бизнеса, как для крупных
федеральных корпораций, так и для малого и среднего бизнеса. Выступает
исполнителем мероприятий различных государственных программ в области
информационных технологий: создание и развитие инфраструктуры
электронного правительства (включая портал государственных услуг),
телекоммуникационное обеспечение избирательного процесса
(функционирование ГАС «Выборы¬, организация системы видеонаблюдения за
выборами), устранение цифрового неравенства, оснащение широкополосным
доступом в сеть интернет лечебных учреждений, другие мероприятия. Обладает
крупнейшей магистральной сетью связи в стране общей протяженностью около
500 тысяч км. Является ключевым участником приоритетной национальной
программы «Цифровая экономика¬ и реализует общефедеральные
технологические и IT-проекты.
География деятельности ПАО «Ростелеком¬ охватывает всю Российскую
Федерацию, в состав компании входит 7 макрорегиональных филиалов и более
32
60 региональных филиалов, а также более 200 дочерних и зависимых
организаций (ДЗО), оказывающих услуги на всей территории страны.
Миссия ПАО «Ростелеком¬ – дать людям качественные и удобные
цифровые сервисы для комфортной жизни и эффективного бизнеса.
Стратегическая цель компании – сохранить лидерские позиции во всех
традиционных сегментах связи, при этом успешно развивая цифровые
направления, в том числе с помощью привлечения новых стратегических
партнеров.
Организационная структура управления Оренбургского филиала ПАО
«Ростелеком¬ представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура управления Оренбургского филиала ПАО
«Ростелеком¬
Основные экономические показатели деятельности ПАО «Ростелеком¬,
рассмотренные в динамике на основе финансовой отчетности, представленной
в Приложении 1, приведены в таблице 2.1.
33
Таблица 2.1.
Основные экономические показатели деятельности ПАО «Ростелеком¬ за
6 мес. 2022-2023 гг.
25
Показатель
Ед.
измерения
Январь-
июнь
2022 г.
Январь-
июнь
2023 г.
Изменения
Абсолют.
Относит.,
%
Выручка от
реализации
тыс. руб.
165280249
183755964
18475715
111,2
Себестоимость полная
тыс. руб.
157916077
177566881
19650804
112,4
Прибыль от продаж
тыс. руб.
7364172
6189083
-1175089
84,0
Рентабельность
продаж
%
4,5
3,4
-1,1
-
Среднегодовая
стоимость основных
производственных
фондов
тыс. руб.
472879606
473123740
244134
100,1
Среднесписочная
численность
работающих
чел.
105450
95150
-10300
90,2
в том числе
Оренбургского
филиала
чел.
331
267
-64
80,7
Фонд заработной
платы
тыс. руб.
67698900
61314660
-6384240
90,6
Среднемесячная
заработная плата
руб.
53500
53700
200
100,4
Как видно из представленных данных, выручка ПАО «Ростелеком¬ в
первом полугодии 2023 г. увеличилась на 11,2% и стала больше выручки
аналогичного периода на 18 млрд. 475 млн. 715 тыс. руб. Однако себестоимость
увеличилась еще больше, что является негативной тенденцией – ее прирост
составил 12,4% или 19 млрд. 650 млн. 804 тыс. руб.
Из-за превышающего темпа роста себестоимости прибыль от продажа
снизилась по отношению к первому полугодию 2022 г. на 16% и стала меньше
на 1 млрд. 175 млн. 89 тыс. руб. Соответственно упала рентабельность продаж –
она снизилась на 1,1 процентных пункта и составила 3,4%.
25
Полная отчетность ПАО «Ростелеком¬ за 2023 г. в открытом доступе отсутствует
34
Среднегодовая стоимость основных средств ПАО «Ростелеком¬ осталась
относительно стабильной – она увеличилась на 0,1% или на 244 млн.134 тыс.
руб.
За рассматриваемый период численность персонала компании
уменьшилась на 9,8% или на 10 тыс.300 чел., а в Оренбургском филиале, где
непосредственно проходила учебная практика численность персонала
уменьшилась на 64 чел. Такое значительное уменьшение численности связано с
тем, что в 2022 г. очень большое количество стационарных точек продаж услуг
компании было закрыто и вся деятельность переведена в онлайн-режим.
Фонд заработной платы уменьшился на 9,4% или на 6 млрд.384 млн. 240
тыс. руб., но среднемесячная заработная плата персонала увеличилась на 0,4%
и составила 53 тыс.700 руб. в мес.
Таким образом, краткий анализ основных экономических результатов
деятельности ПАО «Ростелеком¬, несмотря на прирост выручки от продаж,
свидетельствует об ухудшении деятельности компании – об этом говорит
высокий прирост себестоимости, снижение прибыли и падение рентабельности.
2.2. Исследование существующей системы набора и отбора персонала в
компании
Система набора и отбора персонала в компании ПАО «Ростелеком¬
состоит из следующих этапов, показанных на рис. 2.2.
35
Рис. 2.2. Этапы процесса набора и отбора персонала в компании ПАО
«Ростелеком¬
Рассмотрим каждый этап подробнее.
1. Выявление потребности в кадрах.
В компании применяется моментальное планирование, при котором
анализируется общая численность сотрудников и потребность в новых кадрах
на определенный момент времени (полугодие, квартал, месяц). Учитывается
текучесть кадрового состава, в том числе сотрудников уходящих в декрет или
на пенсию. В компании разработано штатное расписание, на основе которого и
рассчитываются рабочие места. Все вакантные места вносятся в список и
передаются в отдел кадров.
2. Разработка комплекса требований к кандидату.
Список с перечнем вакантных мест составляется и подается начальником.
Такой документ оформляется по определенной форме. Все заявки на
конкретные вакансии составляются отдельно на имя руководства, в них
необходимо указать должность, место работы, определенные или особые
требования, период работы (при временной вакансии) и другую необходимую
информацию.
Выявление
потребности
в кадрах
Разработка
комплекса
требований к
кандидату
Определение
источников
поиска
кандидатов
Выбор методов
оценки и
отбора
кандидатов
Найм
кандидата
36
После одобрения руководителем, отдел кадров проводит согласование в
течении двух дней с начальниками подразделений. Далее формируется
требование на поиск и найм нового сотрудника, где необходимо указать
необходимую информацию (образование, специализация, опыт, стаж работы,
личностные качества и т.д.). Именно эти критерии будут основными при оценке
и отборе претендента на должность.
Далее сотрудники отдела кадров отслеживают кандидатов на рынке
занятости и выбирают подходящих под требуемые параметры соискателей.
3. Определение источников поиска кандидатов.
Компания использует ресурсы, находящиеся за пределами организации
(публикация в СМИ, в Интернете) и движение персонала внутри организации.
Инструменты набора, используемые в ПАО «Ростелеком¬, включают
следующее (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Источники поиска персонала в ПАО «Ростелеком¬
1. Внешние источники:
информация в средствах массовой информации;
– в интернет-источниках по поиску работы (HeadHunter, SuperJob и т.д.);
государственные агентства занятости (биржа труда).
Средства набора персонала
Внешний набор Внутренний набор
37
При таких способах происходит большой охват базы соискателей, но при
этом затраты на данное мероприятие достаточно умеренные.
2. Внутренние источники:
горизонтальный и вертикальный карьерный рост;
публикации вакансий на собственном сайте.
ПАО «Ростелеком¬ отдает предпочтение поиску сотрудников
непосредственно в своей компании. В таком случае продвижение сотрудников
обходится в разы дешевле. Также это повышает лояльность к предприятию у
сотрудников, вызывает их интерес, возбуждает моральный дух, а руководство
может отобрать самых подходящих кандидатов из числа сотрудников.
Конечно у внутренних источников привлечения сотрудников есть и
преимущества, и недостатки.
Рассмотрим преимущества:
1) Шанс для служебного роста сотрудников штата;
2) Повышение мотивации для сотрудников;
3) Повышение лояльности работников к компании;
4) Незначительные затраты на поиск кадров;
5) Все характеристики претендентов и их потенциал хорошо известны;
6) Быстрое восполнение штатной единицы, практически без адаптации;
7) Сокращение текучести в компании;
8) Рост производительности.
К недостаткам внутренних поисков кандидатов можно отнести:
1) Ограниченность в выборе кандидатов;
2) Нездоровое соперничество в коллективе;
3) Переводы внутри компании не закрывают потребность в кадрах;
4) Переподготовка кадров, подразумевающая переквалификацию
сотрудников, может быть достаточно затратной.
К преимуществам внешних источников поиска кадров относятся:
1) Широкий выбор потенциальных сотрудников;
2) Полное покрытие потребности в кадрах;
38
3) Отсутствие интриг в коллективе.
К недостаткам внешних привлечений относятся:
1) Высокие затраты на поиск кадров;
2) Среди опытных сотрудников может ухудшиться социально-
психологический климат из-за отсутствия карьерного роста;
3) Высокая степень отсева на испытательном сроке среди новых
кандидатур, при не выполнении требований;
4) Длительный период адаптации новых сотрудников;
5) Плохое знание и понимание организации новичками.
3. Выбор методов оценки и отбора кандидатов. Элементы процесса
изображены на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Элементы процесса отбора персонала
Рассмотрим элементы процесса.
1. Изучение анкеты. Анкета запрашивает биографические данные,
образование, данные о предыдущих местах работы, стаж работы. Образец
анкеты представлен в Приложении 2.
Первым делом, необходимо сделать выборку анкет тех соискателей, с кем
компания настроена сотрудничать. Далее, анкеты анализируются по
Заключительное принятие решения
Проверка соискателей
Собеседование с руководителем по подбору персонала
Изучение анкеты
39
приоритетным качествам: уровень образования, опыт, готовность к
коллективной работе, знания и навыки и т.д.
2. Собеседование с руководством подразделения.
В процессе интервью необходимо понять уровень соответствия кандидата
желаемой должности.
Интервью может включать следующие ступени:
Подготовка. Необходимо подготовить список вопросов (основных и
дополнительных) по результатам анализа анкеты претендента;
Интервью. Руководителю необходимо оценить насколько реальны
представления о работе на данной должности потенциального сотрудника и
убедиться в его профессиональных качествах;
Предварительное решение. Это может быть совместное решение
сотрудников предприятия, основанное на результатах анкетирования, а также
по итогам собеседования.
3. Проверка соискателей. Проверка производится отделом безопасности
на наличие у претендентов судимости, а также информации о ненадежности
сотрудника, (сведения с предыдущих мест работы и т.д.).
4. Заключительное принятие решения. Если отбор определил несколько
кандидатов, то выбирается наиболее подходящий для требуемой должности.
ПАО «Ростелеком¬, в первую очередь оценивает образование кандидата,
его предыдущий опыт работы, наличие профессиональных навыков и умений,
личные характеристики.
При приеме на вакантную должность, работнику необходимо пройти
обязательную медицинскую комиссию. В ходе данного обследования врачам
необходимо выявить различные скрытые заболевания не совместимые с
работой, а также оценить предрасположенность к различным аллергическим
заболеваниям и способность к физическим и психологическим нагрузкам.
Если кандидат прошел медкомиссию и получил одобрение у службы
безопасности, то ему назначается испытательный срок, от 1 до 3 месяцев, в
зависимости от занимаемой должности. Если в процессе испытательного срока
40
не было никаких трений и нарушений, то далее принимается решение о приеме
кандидата на постоянную работу.
2.3. Сильные и слабые стороны существующей системы набора и отбора
персонала в компании
Работа по подбору, отбору и найму персонала в компании имеет свою
структуру и разбита на несколько этапов. Деятельность компании достаточно
продолжительная, но не исключает проблемные моменты при отборе персонала
в постоянный штат.
Для определения сильных и слабых сторон процесса найма новых
сотрудников в компании В ПАО «Ростелеком¬, необходимо выделить
параметры эффективности для оценки:
Своевременность. Показывает скорость заполнения свободных мест
в компании.
Результативность. Показывает качество отбора, а именно
соответствие квалификации отобранных сотрудников должности, на которую
они поступили.
Экономичность. Показывает обоснованность затрат на поиск и
подбор кандидата по результатам его деятельности
26
.
Все эти параметры характеризуют следующие показатели:
время закрытия вакансии;
затраты на закрытие вакансии;
продолжительность обучения или переобучения новичков;
финансовые затраты на поиск и подбор кандидатов;
уровень текучести кадров;
доля кандидатов, не прошедших испытательный срок;
26
Гапонова, О.С. Подбор персонала в организации: методологический подход // Проблемы теории и практики
управления / О. С. Гапонова, Ю. Ю. Чилипенок – 2012 – № 2 -119 с.