13
другими формами обучения. Чтобы оценить плюсы и минусы этого метода
можно провести оценку системы наставничества в компании.
В российских компаниях применяется системный подход к
наставничеству, который варьируется в зависимости от их специфики и
размера. Это помогает сотрудникам развивать способность самостоятельно и
качественно выполнять поставленные задачи. Это также позволяет
сотрудникам быстро адаптироваться к условиям работы и корпоративной
культуре компании.
Итак, наставничество - это уникальная система, способствующая
развитию и совершенствованию компетенций. Она имеет множество
преимуществ для компаний. Компании видят перспективных сотрудников,
которых можно включить в кадровый резерв, и могут сэкономить время и
силы на подборе персонала. Наставничество как важный аспект кадровой
политики активно используется там, где это необходимо. Это может быть
подбор компетентных сотрудников, адаптация новобранцев и стажеров и
раскрытие их потенциала, помощь сотрудникам в решении рабочих проблем,
развитие и совершенствование навыков и компетенций сотрудников
непосредственно на рабочем месте или удаленно, а также повышение
эффективности трудовых ресурсов компании.
1.2. Виды, формы и модели наставничества в современных
условиях
Наставничество - это способ для сотрудников быстро адаптировать
свои навыки к требованиям компании. Даже если компания не участвует в
этом процессе сознательно, стажеры знакомятся с компанией и привыкают к
своим коллегам. Такие схемы отвечают минимальным требованиям
адаптации, но совершенно не помогают быстрее втянуться в работу и
усвоить стандарты компании. Цель наставничества как такового -
упорядочить процесс профессионального развития и развить способность
самостоятельно и качественно выполнять поставленные перед сотрудником
14
задачи в рамках функционала должности.
В рамках наставничества существуют разные типы наставников,
которые выполняют разные роли и используют разные подходы. Некоторые
из них включают [27, с. 109]:
• Коучи работают с учениками, чтобы помочь им прояснить свои цели,
раскрыть свой потенциал и достичь желаемых результатов. Коуч задает
вопросы, слушает и активно поддерживает ученика в процессе самопознания
и личностного развития.
• Тренер фокусируется на развитии конкретных навыков и
компетенций учащегося. Коучи дают конкретные указания, демонстрируют и
дают обратную связь, чтобы помочь учащимся приобрести новые знания и
навыки.
• Фасилитаторы способствуют процессу обучения, создавая
благоприятную и стимулирующую среду. Они организуют групповые
дискуссии, поощряют активное участие студентов, разрешают конфликты и
способствуют групповому обучению.
Существуют также различные методы, модели и подходы, которые
могут применяться в рамках наставничества (см. рисунок 1.2).
Рис.1.2. Виды, формы и методы наставничества [29, с. 49]
Виды, формы и
методы
наставничества
Менторинг
Наставничество-
супервизия
Ситуационное
наставничество
Формальное
наставничество
Неформальное
наставничество
Реверсивное
наставничество
15
Рассмотрим эти виды и формы наставничества подробнее [29, с. 50].
Наставничество-супервизия. Опытный и компетентный специалист
старшего возраста, опыта и должности становится подопечным для более
молодого сотрудника, который рассматривается как наставник, например, в
вопросах новых тенденций и технологий. Во многих организациях такая
модель наставничества помогает решить проблему недостаточной
компетентности старших сотрудников в области цифровых технологий и
онлайн-коммуникаций, а также наладить взаимопонимание и дружбу между
представителями разных поколений.
Формальное наставничество. Наставничество заключается в
объяснении цели работы и обучения на специально организованных
тренингах или на месте, где ученики получают возможность наглядно
увидеть, как устроен тот или иной процесс и как он работает в компании.
Ситуационное наставничество. Обеспечивает необходимую поддержку
в сложных производственных или управленческих ситуациях. Этот вид
наставничества означает, что ученик может в любой момент задать вопрос
или обратиться за помощью в сложной ситуации, а наставник обязательно
выслушает его и предложит подходящие решения, основанные на его опыте
и корпоративной культуре компании [31, с. 30].
Неформальное наставничество. Наставник помогает им понять и
быстро ознакомиться с ценностями и общими нормами компании, а также
знакомит их с коллегами по отделу или соответствующему подразделению.
Этот вид наставничества особенно важен для молодого поколения делегатов,
которым необходимо чувствовать свою значимость и иметь возможность
услышать свое мнение.
Менторинг. Метод передачи знаний и опыта управления (руководства).
Под наставничеством понимается поддержка в карьерном, социальном и
ценностном развитии, которую получают подопечные, основываясь на
зрелости и опыте своих наставников.
16
Реверсивное наставничество. Опытный, высококвалифицированный
специалист становится подопечным младшего коллеги, более старшего по
возрасту, опыту и должности, который затем рассматривается как наставник
в отношении новых тенденций, технологий и т. д. Для многих организаций
такая модель наставничества помогает решить проблему недостаточной
компетентности пожилых сотрудников в области цифровых технологий и
онлайн-коммуникаций, а также наладить взаимопонимание и дружбу между
представителями разных поколений [30, с. 280].
Каждый из этих методов имеет свои преимущества и подходит для
разных ситуаций и целей. Выбор метода зависит от потребностей и целей
ученика и предпочтений преподавателя. Часто сочетание различных методов
наиболее эффективно для достижения конкретных результатов.
Также есть нестандартные формы. Неклассические формы включают
[28, с. 594]:
• Наставничество-напарничество (buddying). Это форма, при которой
более опытный наставник работает рядом с менее опытным «напарником¬.
• Теневое (shadowing). При теневом ученик следует за наставником и
наблюдает за его работой.
• Обратное. В этой форме менее опытный ученик может также
выступать в роли наставника для более опытного коллеги.
• Секондмент (развивающая командировка). Секондмент представляет
собой временный перевод сотрудника в другое подразделение, проект или
организацию с целью приобретения новых навыков, опыта и углубления
профессиональных знаний. Это позволяет ученику расширить свои
горизонты и развиться в новой среде.
Каждая из этих форм предлагает уникальные возможности для
обучения и роста. Они могут применяться в различных сферах и контекстах,
чтобы помочь ученикам раскрыть свой потенциал и достичь
профессиональных целей.
Цель программ наставничества на предприятиях является обеспечение
17
профессиональной адаптации работников на производстве, а также развитие
компетенций персонала до необходимого квалификационного уровня.
Задачи наставника, решаемые при обучении сотрудника представлены
на рисунке 1.3.
Рис.1.3. Задачи наставника, решаемые при обучении сотрудника [24, с.
624]
Внедрение системы наставничества начинается с пошаговой
разработки обучающих мероприятий. Компания должна проанализировать
актуальное положение дел и поставить цели, выбрать наставников, обучить и
мотивировать их, сформировать критерии оценки уровня знаний и системы
наставничества в целом и проанализировать результаты. На этапе постановки
целей важно оценить, как часто компании требуется обучение новых
сотрудников и какие знания им нужны, чтобы приступить к работе. После
этого можно перейти к выбору наставников среди сотрудников. Лучше всего
на эту роль подходят лояльные компании специалистов с большим опытом
работы. Наставник должен быть отзывчивым и терпеливым, обладать
нужными знаниями и уметь передавать их другим [22, с. 133].
Реализация системы наставничества невозможна без обучения самих
5) готовит характеристику своему подопечному по итогу прохождения
программы наставничества
4) способствует принятию решения о поощрении обучаемого, о его
продвижении по карьерной лестнице
3) выявляет проблемы в программе подготовки нового сотрудника и вносит
необходимые корректировки
2) формирует план развития нового сотрудника
1) приобщает обучаемого к корпоративной культуре, ее ценностям, нормам
и правилам
18
наставников. Им понадобится информация о том, как разработать программу
обучения, как доносить информацию до взрослых людей, как работать с
новичками и помогать им раскрыть свой потенциал. Также наставников
обучают правильно задавать вопросы, давать обратную связь и оказывать
поддержку новичкам. Всё обучение можно проводить онлайн. Это позволит
будущим наставникам учиться без отрыва от работы, в любое удобное время.
А компания сэкономит деньги на приглашённых тренерах, аренде
помещений и командировках.
Мотивировать наставников можно как материальными, так и
нематериальными способами.
К материальной мотивации относится премия, надбавка к зарплате и
другие бонусы. Нематериальная мотивация включает публичное объявление
благодарности от руководителя, повышение статуса, грамоты и перспективы
дальнейшего роста. После того, как основные шаги будут выполнены,
компания должна регулярно проводить мониторинг системы наставничества.
С его помощью можно выявить слабые места и понять, кто из наставников
лучше справляется со своими задачами, а кому нужно дополнительное
обучение [21, с. 116].
Совершенствование системы наставничества – длительный процесс,
который должен быть основан на точных данных. Например, на результатах
тестирования новых сотрудников и оценки времени на адаптацию.
Независимо от того, идёт ли речь о сотрудниках офиса или производства,
адаптация будет проходить проще и быстрее под руководством опытного
сотрудника. Иногда такая схема работы складывается сама по себе. Но чаще
целевую систему наставничества разрабатывают и внедряют специалисты
HR-отдела.
Итак, различают наставничество новых сотрудников и опытных
специалистов. Вариантов наставничества на практике множество:
наставничество может быть формальным (официальным) и неформальным,
ситуационное наставничество, супервизия, менторинг, реверсивный формат.
19
Каждая из этих форм предлагает уникальные возможности для
обучения и роста. Они могут применяться в различных сферах и контекстах,
чтобы помочь ученикам раскрыть свой потенциал и достичь
профессиональных целей.
1.3. Основные критерии эффективности наставничества
Критерии эффективности – это то, без чего невозможно оценить
качество проделанной работы. Оценка эффективности программы
наставничества является важным этапом всего процесса интеграции
сотрудников в бизнес-процесс компании. Смысл такой оценки состоит в том,
чтобы установить, какую пользу получает компания от внедрения подобных
программ.
Основная цель оценки эффективности заключается в том, чтобы
проанализировать полученную информацию и внести необходимые
корректировки при подготовке и проведении аналогичных программ в
будущем. Такая оценка помогает выяснить, в какой степени были достигнуты
цели предприятия от внедрения системы наставничества. Чтобы оценить
эффективность системы наставничества, до запуска проекта важно провести
исследование и разведку – выяснить, сколько средств уходит на подготовку
новичков и процент текучести на испытательном сроке. Достаточно
сопоставить показатели до наставничества и после, чтобы понять насколько
хорошо работает система [19, с. 103].
Исследователями предлагаются разные подходы к оценке
эффективности наставничества в системе управления персоналом, в том
числе через систему оценочных критериев соответствия разработанной на
предприятии наставнической программы, содержания и результатов
наставнической деятельности, результатов профессионального и личностного
развития, через систему KPI, через показатели оценки реакции участников,
полученных знаний, изменения поведения и бизнес-результатов для
компании [17, с. 30].
20
Критерии эффективности системы наставничества должны
соответствовать следующим условиям:
Простота. Информация для подсчета эффективности должна быть
легко собираемой, легко подсчитываемой и переводимой в графический вид;
Адаптивность. Все критерии оценки должны быть напрямую связаны с
учетной системой предприятия, легко включаться в нее и иметь потенциал
для перевода в другие типы учетных систем;
Показательность. Результаты внедрения системы наставничества
должны иллюстрировать и расчетным путем показывать эффективность
прилагаемых предприятием усилий и средств в количественных и
качественных единицах.
Критерии эффективности системы наставничества представлены на
рисунке 1.4.
Рис.1.4. Критерии эффективности системы наставничества [14, с. 257]
Кратко охарактеризуем критерии, представленные на рисунке 1.3 [12,
с. 258].
5) экономическая эффективность
4) соответствие профилю должности и поведенческие изменения
3) достижение сотрудниками требуемой результативности
2) мнение всех участников системы
1) достижение целей системы наставничества
21
1. Достижение целей системы наставничества предполагает
соотнесение и сравнение стратегических целей компании с целями внедрения
системы наставничества и полученными результатами.
2. Мнение всех участников системы позволяет оценить результаты
анкетирования всех участников системы. Получив от сотрудников данные о
прохождении программы, непосредственных руководителей, наставников,
проведя анализ документов, можно сравнить полученные результаты с
ожидаемыми.
3. Достижение сотрудниками требуемой результативности. Для оценки
по этому параметру необходима статистика по средним срокам достижения
сотрудниками требуемых результатов до внедрения системы наставничества
и полученными подопечными показателями после применения программы.
4. Соответствие профилю должности и поведенческие изменения
оценивается в ходе аттестации персонала, с помощью наблюдения или путем
тестирования с применением оценочных бланков. Полученные результаты
сравниваются с существующими профилями должностей и желаемыми
стандартами поведения.
Следует оценивать изменения в поведении не только подопечных, но и
их наставников. Поскольку они проходили специальную программу
обучения, требуется оценить и степень ее эффективности, так как она
является частью системы наставничества.
5. Экономическая эффективность предполагает определение той
реальной выгоды, которую получает компания в результате внедрения
системы наставничества. Чтобы подсчитать экономическую эффективность,
необходимо вернуться к поставленным перед внедрением программы целям.
Например, целью внедрения системы наставничества было уменьшение
текучести персонала. Чтобы оценить полученный экономический эффект,
нужно рассчитать затраты на подбор персонала за определенный период и
затраты на реализацию программы наставничества.
При этом должны быть учтены и временные затраты руководителей,
22
наставников и связанные с ними издержки Так, нужно учесть затраты на
введение дополнительной должности менеджера по адаптации или на
дополнительную работу менеджера по обучению.
Так же можно воспользоваться следующей формулой [12, с. 275]:
Экономическая эффективность = П • N • V • K – N • 3, (1.1)
где, П – продолжительность программы; N – количество сотрудников,
прошедших программу; V – стоимостная оценка различий в
результативности труда обученных и не обученных сотрудников; К –
коэффициент прироста результативности в результате обучения; 3 – затраты
на обучение одного сотрудника.
Для оценки эффективности системы наставничества (СН) используют
следующую систему показателей:
Снижение текучести персонала в период испытательного срока:
% текучести до внедрения СН / % текучести после внедрения СН, (1.2)
Снижение затрат на обучение персонала:
Затраты на обучение до внедрения СН / Затраты на обучение после внедрения
СН, (1.3)
Увеличение процента успешной оценки по итогам обучения:
Средняя оценка до внедрения СН / Средняя оценка после внедрения СН,
(1.4)
Рост вовлеченности персонала оценивается на основании регулярных
различных опросов сотрудников, увеличение скорости вхождения в
должность, оценивается по факту выполнение сотрудниками личных
ежемесячных планов продаж.
Кроме того, применяются такие показатели эффективности работы
наставников:
Снижение текучести персонала в период испытательного срок, при
условии, что наставник является непосредственным руководителем:
% текучести до внедрения СН / % текучести после внедрения СН, (1.5)
Система показателей оценки эффективности наставничества в