53
Документационное сопровождение наставничества включает:
– подготовку проектов распорядительных документов,
сопровождающих процесс наставничества;
– оказание консультационной помощи гражданскому служащему, в
отношении которого осуществляется наставничество, в разработке плана
наставничества;
– осуществление контроля за ходом и результатами наставничества.
Координация работы по наставничеству включает:
– анализ письменного отзыва о результатах работы молодого
специалиста, в отношении которого осуществляется наставничество;
– формирование отчета о применении наставничества;
– анализ, обобщение и распространение положительного опыта
наставничества.
В течение десяти рабочих дней до окончания срока наставничества,
наставник предоставляет отзыв о результатах работы молодого специалиста, в
отношении которого осуществлялось наставничество, начальнику
структурного подразделения.
В течение десяти рабочих дней до окончания срока наставничества,
наставник предоставляет кадровому менеджеру план наставничества с
отметками об исполнении.
Начальник структурного подразделения молодого специалиста, в
отношении которого осуществлялось наставничество, проводит
индивидуальное собеседование с таким молодым специалистом с целью
подведения итогов осуществления наставничества.
Начальник структурного подразделения молодого специалиста, в
отношении которого осуществлялось наставничество, проводит оценку
результативности деятельности наставника на основе результатов
деятельности наставника и профессиональной деятельности молодого
специалиста, в отношении которого осуществлялось наставничество. Оценка
проводится с учетом:
54
содействия молодому специалисту, в отношении которого
осуществлялось наставничество, в успешном овладении им
профессиональными знаниями, навыками и умениями, в его
профессиональном становлении;
содействия в приобретении молодым специалистом, в отношении
которого осуществлялось наставничество, опыта работы по специальности,
направлению подготовки, формирования у него практических знаний и
навыков в области профессиональной служебной деятельности;
оказания молодому специалисту, в отношении которого
осуществлялось наставничество, постоянной и эффективной помощи в
совершенствовании форм и методов работы;
проведения действенной работы по воспитанию у молодого
специалиста, в отношении которого осуществлялось наставничество,
добросовестного отношения к исполнению его должностных обязанностей.
Результатами эффективной работы наставника считаются:
освоение и использование молодым специалистом, в отношении
которого осуществлялось наставничество, в практической деятельности
регламентов производства, умение применять полученные теоретические
знания в деятельности;
положительная мотивация к профессиональной деятельности и
профессиональному развитию, самостоятельность и инициативность в
деятельности;
дисциплинированность и исполнительность при выполнении
распоряжений и указаний;
минимизация периода адаптации;
отсутствие фактов увольнения среди молодых специалистов, в
отношении которых осуществлялось наставничество, в течение трех лет.
55
В течение десяти рабочих дней до окончания срока наставничества,
начальник структурного подразделения предоставляет кадровому менеджеру
опросник.
Отзыв о результатах наставничества, подготовленный и подписанный
наставником, после ознакомления с ним начальника структурного
подразделения молодого специалиста, в отношении которого осуществлялось
наставничество, предоставляется в кадрового менеджера не позднее десяти
рабочих дней до дня завершения срока наставничества.
При необходимости молодому специалисту, в отношении которого
осуществлялось наставничество, предлагаются конкретные рекомендации по
дальнейшему повышению профессионального уровня.
Деятельность наставника учитывается при решении вопросов,
связанных с поощрением, но, на практике данная статья не работает.
Начальники структурных подразделений не ходатайствуют в поощрении
наставника и рассматривается как само собой разумеющееся.
В результате исследования документационного и методического
обеспечения системы наставничества в организации и, в частности,
«Положения о наставничестве ООО «Стекольный завод - ЗЭТ¬ было
выявлено, что в нем достаточно хорошо проработаны вопросы прав и
обязанностей наставников и наставляемых, однако, недостаточно проработана
процедура оценки наставляемого и самого наставника по результатам его
труда, что приводит к формальному отношению к наставничеству.
Необходимо ввести элемент соревнования меду наставниками за звание
лучшего наставника, а также разработать прозрачную методику оценки
наставника и разработать систему стимулирование наставников.
Итак, во второй главе был проведен анализ системы наставничества в
ООО «Стекольный завод - ЗЭТ¬, дана общая характеристика организации,
проведен анализ кадрового состава и анализ эффективности использования
персонала в организации.
56
Завод стабильно работает и развивается, получает прибыль. Однако в
2022г. снизилась производительность труда (на 17,4% по сравнению с 2021г.).
Также следует отметить невысокую рентабельность по сравнению со
среднеотраслевыми показателями (0,5% при норме 4% и более).
За исследуемый период (2020-2022гг.) численность работников завода
увеличилась на 12 человек. Качественный состав персонала при этом меняется
незначительно.
Политика компании – найм на работу людей преимущественно со
средним профессиональным образованием, все специалисты и руководители в
основном имеют высшее образование. Однако поиск профессионалов в
последнее время становится все труднее по причине развала системы СПО,
поэтому дальше все острее будет стоять проблема обучения на рабочем месте,
и, в частности, оптимизация системы наставничества на заводе.
Следует обратить внимание, что прирост персонала в 2021-2022гг. шел
по группе сотрудников со стажем менее 3х лет. То есть люди, не имеющие
стажа работы, особенно нуждаются в адаптации на первом месте работы.
Анализ причин увольнения показал, что все причины, кроме личных
причин, так или иначе вызваны «огрехами¬ в проведении работ по адаптации
персонала, а именно, не полноценной помощью в начале работы.
Следовательно, основная проблема исследуемой организации – высокая
текучесть кадров по причинам проведения некачественной адаптации
персонала в организации.
В результате исследования документационного и методического
обеспечения системы наставничества в организации и, в частности,
«Положения о наставничестве ООО «Стекольный завод - ЗЭТ¬ было
выявлено, что в нем достаточно хорошо проработаны вопросы прав и
обязанностей наставников и наставляемых, однако, недостаточно проработана
процедура оценки наставляемого и самого наставника по результатам его
труда, что приводит к формальному отношению к наставничеству.
57
Необходимо ввести элемент соревнования меду наставниками за звание
лучшего наставника, а также разработать прозрачную методику оценки
наставника и разработать систему стимулирование наставников.
58
3. Совершенствование системы наставничества в ООО
«СТЕКОЛЬНЫЙ ЗАВОД-ЗЭТ¬
3.1. Пути совершенствования системы наставничества в организации
В ходе анализа системы наставничества ООО «Стекольный завод - ЗЭТ¬
было выявлено три проблемы. Предлагаем следующие пути их решения (табл.
3.1)
Таблица 3.1
Пути совершенствования системы наставничества в ООО «Стекольный завод
- ЗЭТ¬
Проблемы системы наставничества в ООО
«Стекольный завод - ЗЭТ¬
Пути решения выявленных проблем
1. Отсутствие индивидуального подхода в
системе наставничества и адаптации
сотрудника
Доработка методического обеспечения, с
целью усиления внимания конкретному
наставляемому
2. Неэффективная процедура оценки
наставника.
Внедрение системы оценки наставника по
предлагаемым критериям
3. Неэффективная система мотивации
наставников
Совершенствование системы
материального и нематериального
стимулирования наставников
Первая из выявленных проблем – отсутствие индивидуального подхода
в системе наставничества и адаптации сотрудника. Ее решение предполагает
доработку методического обеспечения. В частности, внесения в «Положение
о наставничестве ООО «Стекольный завод - ЗЭТ¬¬ ряда уточнений и
дополнений.
Нами предлагается следующие дополнения:
1) В раздел «Завершение наставничества, анализ результатов¬
предлагается внести следующие пункты:
1. В течение десяти рабочих дней до окончания срока наставничества,
наставник предоставляет отзыв о результатах работы молодого специалиста, в
отношении которого осуществлялось наставничество, начальнику
структурного подразделения.
59
2. В течение десяти рабочих дней до окончания срока наставничества,
наставник предоставляет в отдел кадров Инспекции План наставничества с
отметками об исполнении.
3. Предоставление заполненного опросника ученика о процессе
прохождения наставничества.
4. Прохождение тестирования (экзамена) ученика по темам,
определенным наставником.
2) В раздел «Координация работы по наставничеству¬ (который
осуществляет кадровый менеджер¬) предлагается включить такие пункты:
1. Письменный опрос молодых специалистов, в отношении которых
осуществлялось наставничество, с целью выявления эффективности работы с
ними наставников, а также в устранении выявленных трудностей в процессе
адаптации;
2. Организация и контроль проведения итогового тестирования
(экзамена) по результатам адаптационного периода.
3) Закрепить в разделе Функции и права молодого специалиста, в
отношении которого осуществляется наставничество, следующий пункт:
В течение десяти рабочих дней до окончания срока наставничества
молодой специалист, в отношении которого осуществляется наставничество,
проходит итоговое тестирование (экзамен) и предоставляет кадровому
менеджеру заполненный опросник о процессе прохождения наставничества.
На сегодняшний день эти предложения автора, являющегося штатным
сотрудником данного учреждения уже внесены в качестве дополнений к
«Положению о наставничестве ИНФС России № 11 по ХМАО¬ (см.
Приложение, где предложения автора выделены красным шрифтом.)
Вторая выделенная автором проблема – неэффективная процедура
оценки наставника.
Не смотря на использование такого инструмента как наставничество при
адаптации и обучении нового персонала в ООО «Стекольный завод - ЗЭТ¬, а
также серьезную разработку нормативно-методической базы наставничества
60
до сих пор не разработана методика по определению лучшего наставника, что,
естественно не способствует мотивированию самих наставников. С точки
зрения автора, лучший наставник должен определяться по окончанию
процедуры наставничества за каждый квартал. Могут быть предложены
следующие критерии оценки наставника:
1) Оценка работы наставника руководителем структурного
подразделения.
2) Оценка наставника лицом, в отношении которого осуществлялось
наставничество.
3) Количество нарушений трудовой дисциплины сотрудником, в
отношении которого осуществлялось наставничество.
4) Количество нарушений исполнительской дисциплины
сотрудником, в отношении которого осуществлялось наставничество.
5) Результат тестирования (экзамена) молодого специалиста.
6) Наличие/отсутствие уволенных в период наставничества.
7) Общее количество лиц, в отношении которого осуществлялось
наставничество в отчетном периоде.
Лучший наставник должен определяться по наибольшему количеству
набранных баллов.
Считаем, что только такая многокритериальная разносторонняя система
оценки может быть эффективной и объективной.
Однако, как показывает опыт, начальники структурных подразделений,
в силу своей многозадачности, при заполнении опросников для оценки
наставника формально относятся к результату, а наставляемые заполняют
опросник, проставляя наставнику максимальные оценки. Ключевой
проблемой такого подхода является загруженность наставников и
руководителей структурных подразделений основной работой. Для решения
данной проблемы необходимо совершенствовать организационный механизм
управления наставничеством, правильно планировать работу наставника,
формировать дополнительные условия развития персонала.
61
Наставничество является кадровой технологией, которую необходимо
постоянно совершенствовать и находить новые методы и подходы к ее
реализации. Исходя из вышесказанного, предлагаем внедрить элементы
мотивации наставника и руководителя структурного подразделения.
Исходя из этого для усиления мотивации основных фигурантов системы
наставничества (в качестве управленческого решения третьей выделенной
нами проблемы), предлагаем:
1) по истечении срока наставничества (или по истечению
календарного года), наставники, показавшие высокие результаты работы
должны представляться решением руководителя к материальным
поощрениям;
2) по истечению календарного года, наставники, показавшие
высокие результаты работы должны по ходатайству начальника
подразделения, представляться решением руководителем к нематериальным
поощрениям (вручением ценного подарка, награждение почетной грамотой и
т.д.).
3) внедрить элемент соревновательности между наставниками (в
формате конкурса наставников с вручением диплома или ценного подарка);
4) В качестве нематериального стимулирования на заводе
предлагаем создать на интернет-портале завода рубрики «Лучший наставник¬
и организовать размещение галереи лучших наставников;
5) применять методы социологических исследований (опросы,
анкетирование) с целью оценки уровня удовлетворенности всех участников
системы наставничества;
6) разработать настольное пособие новому сотруднику, содержащее
необходимую для работы информацию;
7) внедрить систему стимулирования для руководителя структурного
подразделения, в целях снижения текучести кадров (именно новых
работников). Данная мера должна мотивировать начальника отдела
заинтересовать нового работника.
62
Таким образом, предлагаем три направления совершенствования
наставничества в организации: совершенствования методического
обеспечения системы наставничества, совершенствования методических
аспектов по оценке наставников и совершенствование системы материального
и нематериального стимулирования наставников.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
В общем виде экономический эффект от реализации любого
мероприятия рассчитывается как превышение результатов над затратами:
Э = Р – З (3.1)
где Р – результаты от мероприятия, руб.
З – затраты на проведение мероприятия, руб.
Рассчитаем финансовые затраты на адаптацию одного работника в
организации (приложение 2).
Итого затраты на весь процесс адаптации составят 10100 руб. на одного
работника.
Мероприятия, предложенные автором в предыдущей главе нацелены в
первую очередь на сокращение текучести кадров, поскольку проведение
дополнительных мер по адаптации персонала по каждому кандидату позволит
избежать его увольнения в ближайшее время, а следовательно, сократить
затраты по приему на работу нового сотрудника.
Попробуем оценить во сколько ООО «Стекольный завод - ЗЭТ¬
обходится увольнение сотрудника, с одной стороны, а также поиск и найм
нового работника, с другой стороны. Экономия на данных затратах и даст нам
возможность оценить сравнительную эффективность наставничества
персонала, потому что если затраты на адаптацию сотрудника будут ниже
затрат на поиск и найм нового сотрудника, то, следовательно, выгоднее