13
сотрудником, в результате чего он сможет приобрести новые знания и умения
[7, с 12].
Стоит отметить, что эффективность наставничества заключается в том,
что этот метод адаптации персонала может применяться как к тем
сотрудникам, которые до этого не осуществляли трудовую деятельность, так
и к тем работникам, которые имеют определенный профессиональный опыт.
Наставничество применяется к последней категории сотрудников, так
как они могут испытывать стресс в связи со сменой места работы, а также для
того, чтобы сотрудник быстрее влился в сформированный коллектив, осознал
особенности деятельности данной организации.
Перед наставничеством как разновидностью адаптационного
мероприятия персонала ставятся следующие задачи [17, с. 23]:
1. Эффективность трудовой деятельности сотрудников возрастает.
2. Повышение результативности наставничества как адаптационного
мероприятия. Как показывает практика, после адаптации сотрудник
осуществляет свою трудовую деятельность в организации в течение
продолжительного периода времени.
3. Устанавливается определенная корпоративная политика,
содержания которой передается от одного сотрудника к другому,
вырабатывается единое правило поведения.
4. Предоставление наставникам возможностей карьерного роста.
При этом успешный наставник может быть включен в кадровый резерв на
замещение вакантной руководящей должности.
5. Снижение текучести кадров. В первую очередь речь идет об
испытательном сроке, т.к. известно, что увольнения стажеров часто связаны с
недостаточным вниманием к новичкам и, соответственно, некачественной их
подготовкой.
6. Рост производительности труда.
14
Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по
модели «Расскажи – покажи – сделай¬. Эта модель содержит в себе 3
основных шага [15, с. 15]:
1. «Расскажи¬. Наставник поэтапно объясняет наставляемому
задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов
выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
2. «Покажи¬. Наставник на собственном примере показывает, что и
как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
3. «Сделай¬. Наставляемый выполняет задание. Наставник
контролирует, выявляет ошибки, поясняет их причины, просит переделать
некачественные этапы.
Следовательно, можно выделить положительные моменты системы
наставничества.
Прежде всего, благодаря наставничеству возникает возможность
передать профессиональные навыки и умения от более опытного работника к
начинающему сотруднику.
Вовлечение нового сотрудника в коллектив проходит в более короткие
сроки за счет того, что его сопровождает наставник, который знакомит его с
корпоративной политикой.
Наставник осуществляет контроль за тем, как сотрудник выполняет
свою трудовую функцию и при необходимости помогает устранить
допущенные ошибки.
Наставничество оказывает положительное воздействие и на самого
наставника, так как повышается его роль в организации, в том числе
приобретаются новые управленческие навыки.
Таким образом, если наставничество будет активно применяться в
организации, то в этом случае на организацию будет оказана положительное
воздействие. Прежде всего, в организации сформируется собственный состав
наставников, будет создана система, позволяющая передавать опыт более
опытных сотрудников новичкам, сотрудники будут заинтересованы в
15
осуществлении трудовой деятельности в организации. В дальнейшем именно
наставники могут занять места руководителей структурных подразделений.
Наставничество будет результативным в том случае, если деятельность
наставника будет активной, если наставник будет настоящим
профессионалом, если и наставник, и новичок будут снабжены достаточным
объемом информации.
Важно при подборе кандидатуры наставника также учитывать и его
характеристики, в том числе и особенности личности, способность к
коммуникации, наблюдательность, наставник должен быть неконфликтным, а
также должен контролировать свои собственные эмоции.
Результативность наставничества также зависит от того, насколько
правильно поставлен контакт между наставником и сотрудником, а также
руководством.
Наставник и новый сотрудник должны воспринимать окружающую
действительность одинаково, чтобы эффективно взаимодействовать друг с
другом, решать возникшие проблемы.
Стоит отметить, что используются определенные критерии для
определения эффективности системы наставничества:
1. Прежде всего, определение эффективности наставничества позволит
сделать вывод о сохранении отдела обучения.
2. На основе изучения принимается решение сохранить ли ту или иную
программу наставничества.
3. Получение сведения, которые в дальнейшем могут быть
использованы при реформировании системы наставничества.
В настоящее время для определения результативности системы
наставничества применяются экономические и социально-психологические
показатели. В ходе наставничество новые сотрудники приобретают те или
иные профессиональные навыки и умения, новый сотрудник может
самосовершенствоваться, при этом существуют и общие методы определения
эффективности системы наставничества.
16
В настоящее время система наставничества функционирует во многих
организациях, но в то же время не разработаны критерии, которые
используются для определения эффективности системы наставничества, при
этом отдельные критерии могут быть использованы для определения
эффективности трудовой деятельности только наставников.
1. Степень достижения цели наставничества;
2. Снижение текучести кадров в период испытательного срока;
3. Снижение затрат на обучение персонала;
4. Качество прохождения аттестации новыми сотрудниками;
5. Удовлетворенность новичков работой наставника;
6. Оценка работы наставника руководством предприятия.
Для того чтобы оценить эффективность наставничества, прежде всего,
необходимо выявить критерии и методы, необходимые для данной
организации. В каждой отрасли наставничество имеет свои особенности и
поэтому важно помнить, какой бы метод не использовался для оценки
эффективности наставничества, надо четко представлять, что нужно измерить
и как оценивать полученный результат.
1.2. Особенности применения наставничества в организации
На сегодняшний день в современных организациях существует
разнообразные форм наставничества.
В своем исследовании консалтинговая группа BITOBE предлагает
погрузиться в методологию наставничества в организациях,
сосредоточившись на пяти ключевых элементах:
1) Самое эффективное обучение – это обучение прямо на рабочем месте
с опытными коллегами.
2) Методология наставничества в конкретной организации должна быть
целостным инструментом, охватывающим все вопросы внутри организации,
17
чтобы сотрудники, участвующие в программе, могли легко продвигаться по
ней и развивать высокий уровень лояльности к компании в едином формате.
3) Несмотря на то, что используемые инструменты должны быть
едиными, важно использовать индивидуальный подход, учитывающий
личностный и профессиональный портрет участников, и формат,
приближенный к реальной рабочей и социальной ситуации.
4) При правильно выстроенном подходе к наставничеству компании
могут вырасти до высокого уровня как самообучающиеся организации.
5) Учитывая гибкость и низкую стоимость подхода, все компании,
заинтересованные в удержании персонала и преемственности поколений,
могут использовать инструменты наставничества в своих кадровых
стратегиях.
При изучении вопроса компания предлагает начать с двух моделей
наставничества, чтобы выбрать ту, которая удобнее для организации, исходя
из поставленных целей: реактивное и проактивное наставничество. В первом
случае выбранный метод направлен на изменение существующих результатов,
во втором - на развитие новых [31, с. 26].
И. А. Есаулова, д.э.н., проф., в своей книге "Менеджмент и маркетинг"
рассматривает следующие варианты наставничества в организациях и
характеризует их особенности:
– Традиционная модель или "один на один". Данная модель
предполагает классический подход, когда ментор и подопечный подбираются
по ряду критериев (зачет, тема исследования и т.д.) и работают вместе для
погружения и адаптации к знаниям в течение определенного времени (3-6-9-
12 месяцев). Отличительной положительной стороной этого метода является
то, что он создает комфортную рабочую атмосферу и позволяет
незамедлительно реагировать на отклонения от программы, устанавливая
тесный личный контакт между участниками, учитывая личностный подход [8].
18
Наставник и подопечный работают тет-а-тет, но непосредственное
обсуждение целей и задач происходит по желанию сотрудника, который
является учеником.
– Групповое наставничество. Эта модель применяется, когда в
компании не хватает наставников или когда наставником одновременно
является большое количество людей, например, на стажировках для молодых
специалистов. В этом случае уполномоченный сотрудник отвечает за группу
из двух-четырех-шести человек одновременно. Из-за фактического отсутствия
индивидуальных собеседований и низкой мотивации вовлеченных сторон
использование этого метода само по себе редко рекомендуется.
– Краткосрочное или целевое наставничество. Данная
разновидность наставничества, как правило, применяется в отношении
сотрудников, которые уже обладают определенной профессиональной
подготовкой. В свою очередь с новыми сотрудниками необходим более
тесный контакт, им необходимо уделять больше внимания, иначе
результативность их деятельности будет низкой.
Суть этого вида наставничества заключается в постановке четких целей
и последовательности встреч, которые планируются с минимальным
количеством раз, чтобы минимизировать рабочую нагрузку наставника. Такой
подход требует от подопечного большей вовлеченности [10. С. 14].
– Скоростное наставничество. Этот тип можно назвать
разновидностью карьерного консультирования. Речь идет не о передаче
большого объема знаний в течение определенного периода времени, а об
индивидуальном подходе. Наставляемый может встретиться с наставником
всего несколько раз, чтобы установить новые контакты и приобрести ценный
опыт более специализированных коллег. Такой подход подходит не столько
для новичков, сколько для карьерного роста и управленческого потенциала.
– Флэш-наставничество. В этой модели участники процесса
передачи опыта выбирают друг друга без определенных критериев,
19
основываясь на резюме, с целью получения и передачи опыта, фокусируясь на
областях, актуальных для современного развития [12, с. 19].
– Обратное наставничество. Это форма обратного наставничества,
когда участники находится в положении «отца¬ и «сына¬. Цель такой формы
наставничества – познакомить старшее поколение с новейшими
технологиями, что позволяет «ученику¬ перенять практический
профессиональный опыт и развить новые компетенции [13, с. 27].
– Командное наставничество. В рамках командного наставничества
осуществляется подготовка будущих управленческих, руководящих кадров.
Стоит отметить, что в рамках командного наставничества могут действовать
сразу несколько наставников, а также наставляемых, перед которыми
поставлены определенные задачи. Все эти задачи должны быть выполнены в
строго установленный срок.
Исследования в области наставничества показывают, что особенности
процедур наставничества сильно зависят от самой организации:
1. Наставничество в производственных структурах – это первый рабочий
инструмент для новичков. Руководство ЕВРАЗ Холдинг и ОАО
«Новокуйбышевский обогатительный комбинат¬ в интервью для этих
исследований заявили, что передача опыта и работы молодым специалистам
на протяжении многих лет является одним из способов воспитания будущих
инженеров из числа студентов. В компании заявили, что на протяжении
многих лет существует традиция, когда хорошие специалисты помогают в
практическом воспитании будущих инженеров со студенческой скамьи [6. С.
56].
2. Наставничество в государственных структурах также признано
эффективным инструментом в государственных службах как средство
передачи знаний для адаптации новых сотрудников и развития более опытных.
Основное различие в подходах заключается в том, что методология в
государственных службах характеризуется созданием обширной нормативной
базы для новых сотрудников.
20
3. Наставничество в проектах. Этот вид наставничества требует особого
подхода, поскольку применяется в условиях постоянных изменений.
Современный рынок труда полон инновационных, проектных компаний.
Наставничество в таких компаниях не может быть основано на четко
разработанных критериях. Для реализации наставничества в таких
организациях создаются кросс-функциональные команды, часто без строгой
иерархии, а знания и навыки развиваются путем погружения новых и опытных
сотрудников в реальные проекты [30, с. 45].
Ниже рассмотрены методы передачи знаний в зависимости от
ожидаемых результатов и используемой базы обучения:
– Обучение навыкам. Этот вид обучения основан в первую очередь
на практическом опыте руководителя и проводится на рабочем месте.
Поскольку цена ошибок – это последствия трудозатрат, необходимо
учитывать продолжительность обучения и переход к самостоятельной работе.
Такой подход рекомендуется для профессионального обучения и адаптации
молодых специалистов.
– Обучение своим примером. Этот подход основан не на
специальных знаниях преподавателя, а на мотивационной и корректирующей
обратной связи. Этот принцип реализуется за счет того, что студенты
наблюдают за коучингом и отрабатывают полученные навыки по аналогии. В
этом методе очень высока ориентация на роль инструктора и личное развитие.
Такой подход не эффективен в производственных условиях и часто
используется для административно-управленческого коучинга, например, HR-
специалистами.
– Обмен опытом. Даже самый профессиональный сотрудник в
определенный период достигает определенного уровня развития, в свою
очередь выполнения им функции наставника позволяет такому сотруднику
занять новую нишу в организации, в результате чего в дальнейшем такой
сотрудник может занять руководящее место [5, с. 26].
21
Этот метод подходит как для будущих менеджеров, которые
развиваются, так и для действующих руководителей, которые получают новые
знания при поддержке высшего руководства или внешних преподавателей.
М.В. Кларин в своей книге «Современное наставничество: новые черты
традиционной практики в организациях 21 века¬ выделяет ряд особенностей,
которые могут помочь организации в выборе подхода. Он предлагает
разделить методы наставничества в зависимости от того, на какую категорию
и возраст подопечных оно направлено:
- Наставничество старшеклассников
- Наставничество студентов-стажеров
- Наставничество новых сотрудников;
- Наставничество менеджеров и выше [4, с. 13].
Таким образом, наставничество в организациях как культура и как
инструмент передачи знаний и развития потенциала сотрудников, уже давно
стало самостоятельным направлением.
1.3. Анализ зарубежного опыта применения наставничества в
управлении организациями
Чтобы разработать достаточно эффективную систему наставничества,
необходимо проанализировать как функционируют системы наставничества в
зарубежных государствах. Подобное сравнение позволит выявить аспекты,
которые влияют на функционирование программы системы наставничества, в
том числе внести определенные изменения в действующие программы.
Стоит отметить, что используется большое количество методов в
определении эффективности системы наставничества в зарубежных
государствах.
Сегодня в современном западном менеджменте выделяют две модели
наставничества: североамериканская концепция наставничества и европейская
концепция наставничества. Первым выделил разные подходы в своей работе
22
Д. Клаттербак [8]. Сравнительная характеристика данных подходов
проанализирована в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Сравнительная характеристика североамериканской и европейской
концепции наставничества
Сравнительные
характеристики
Североамериканская концепция
наставничества
Европейская концепция
наставничества
Основной концепт
помощь более
профессионального, обычно
старшего по возрасту
сотрудника молодому
специалисту
предполагает двустороннее
обучение: наставник и ученик
учатся друг у друга, и их
отношения являются
взаимовыгодными
Личность
наставника
обладает статусом и влиянием в
организации
обладает большим опытом в том
или ином вопросе
Коммуникации
между наставником
и обучающим
в основе отношений лежит
авторитет и влияние наставника
отношения строятся на доверии,
обе стороны ведут себя
на равных
Задача наставника
одностороннее обучение
молодого специалиста: ученик
перенимает опыт у своего
наставника, учится и следует
советам и наставлениям.
консультировать обучаемого,
используя обучение (коучинг) и
помощь (фасилитацию)
Особенность
наставником может являться
прямой руководитель
руководитель является
участником процесса обучения
своего подчиненного, но не
может быть наставником своего
подчиненного
Исходя из представленных особенностей Североамериканская модель
наставничества получила название «Спонсорским наставничеством¬
(Sponsoring mentoring).
Европейская модель в свою очередь, называется «Развивающее
наставничество¬ (Develop mentаl mentoring).
Сегодня существует большое количество методов наставничества, при
выборе которых учитывается сразу несколько особенностей: должность
работника, уровень образования, отрасль, в которой функционирует
организация.
В настоящее время наиболее эффективными являются следующие
методы наставничества.