12
приглаше
ﹶ
нными управле
ﹶ
нцами, в итоге
ﹶ
от этой зате
ﹶ
и отказывались.
Атмосфе
ﹶ
ра партне
ﹶ
рства и се
ﹶ
ме
ﹶ
йности важне
ﹶ
е
ﹶ
все
ﹶ
го для каче
ﹶ
стве
ﹶ
нного
роста не
ﹶ
большой частной фирмы. И име
ﹶ
нно эта атмосфе
ﹶ
ра и присутствуе
ﹶ
т
в большинстве
ﹶ
российских фирм и пре
ﹶ
дприятий. Пробле
ﹶ
ма в том, что
че
ﹶ
лове
ﹶ
к со стороны не
ﹶ
все
ﹶ
гда способе
ﹶ
н понять внутре
ﹶ
нние
ﹶ
убе
ﹶ
жде
ﹶ
ния и
це
ﹶ
ли владе
ﹶ
льца. Отсюда конфликты и тот факт, что нае
ﹶ
мные
ﹶ
ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
ры в
частных компаниях, пусть и выросших до крупных разме
ﹶ
ров, не
ﹶ
приживаются. Если мы посмотрим на большинство крупных компаний,
что выросли из малых фирм, то увидим, что на ключе
ﹶ
вых управле
ﹶ
нче
ﹶ
ских
и опе
ﹶ
ративных позициях стоят те
ﹶ
, что начали работать, либо с пе
ﹶ
рвых
дне
ﹶ
й, либо в начале
ﹶ
большого роста. А на марке
ﹶ
тинге
ﹶ
и финансах,
напротив, встре
ﹶ
тим спе
ﹶ
циалистов извне
ﹶ
, выполнять отде
ﹶ
льные
ﹶ
и даже
ﹶ
ве
ﹶ
сьма отве
ﹶ
тстве
ﹶ
нные
ﹶ
задачи они могут. Поэтому высококлассных
спе
ﹶ
циалистов иногда нанимают на вре
ﹶ
ме
ﹶ
нной основе
ﹶ
по контракту.
Име
ﹶ
нно по такой схе
ﹶ
ме
ﹶ
все
ﹶ
чаще
ﹶ
привле
ﹶ
кают к сотрудниче
ﹶ
ству
пиарщиков, марке
ﹶ
тологов, финансистов, промоуте
ﹶ
ров, тре
ﹶ
не
ﹶ
ров,
консультантов. В данном случае
ﹶ
нужно владе
ﹶ
ние
ﹶ
объе
ﹶ
ктивными навыками
и опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нный опыт, который не
ﹶ
оче
ﹶ
нь зависит от спе
ﹶ
цифики бизне
ﹶ
са. А
вот основные
ﹶ
кадры: продавцов, ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
ров по продажам и профильных
спе
ﹶ
циалистов российские
ﹶ
компании пре
ﹶ
дпочитают выращивать внутри
компании. [5, с. 407]
Суще
ﹶ
ствуе
ﹶ
т ряд закономе
ﹶ
рносте
ﹶ
й в отноше
ﹶ
нии эффе
ﹶ
ктивности
источников подбора кандидатов на вакантные
ﹶ
должности, наприме
ﹶ
р:
объявле
ﹶ
ния в газе
ﹶ
тах одинаково эффе
ﹶ
ктивны для приглаше
ﹶ
ния работников,
как с профе
ﹶ
ссионально-те
ﹶ
хниче
ﹶ
ской, так и с управле
ﹶ
нче
ﹶ
ской орие
ﹶ
нтацие
ﹶ
й,
найма работников для выполне
ﹶ
ния срочной работы и постоянного
заме
ﹶ
ще
ﹶ
ния должносте
ﹶ
й. Частные
ﹶ
аге
ﹶ
нтства по найму эффе
ﹶ
ктивны для
набора работников управле
ﹶ
нче
ﹶ
ской, профе
ﹶ
ссионально-те
ﹶ
хниче
ﹶ
ской и
торговой сфе
ﹶ
р, спе
ﹶ
циалистов рабочих спе
ﹶ
циальносте
ﹶ
й. При этом по
13
после
ﹶ
дним данным пе
ﹶ
риодиче
ﹶ
ской лите
ﹶ
ратуры по вопросам управле
ﹶ
ния
пе
ﹶ
рсоналом се
ﹶ
годня у компаний все
ﹶ
чаще
ﹶ
возникае
ﹶ
т потре
ﹶ
бность в
пользовании услугами ре
ﹶ
крутинговых аге
ﹶ
нтств, иные
ﹶ
пути поиска и
привле
ﹶ
че
ﹶ
ния профе
ﹶ
ссионалов отходят на второй план. Пре
ﹶ
имуще
ﹶ
ство же
ﹶ
ре
ﹶ
крутингового аге
ﹶ
нтства заключае
ﹶ
тся е
ﹶ
ще
ﹶ
и в том, что оно име
ﹶ
е
ﹶ
т большой
доступ к обширному кругу кандидатов, е
ﹶ
му ле
ﹶ
гче
ﹶ
обе
ﹶ
спе
ﹶ
чить поток
нужных спе
ﹶ
циалистов, к тому же
ﹶ
консультанты име
ﹶ
ют больше
ﹶ
информации об уровне
ﹶ
зарплат, что помогае
ﹶ
т мотивировать сильных
кандидатов. Аге
ﹶ
нтство обладае
ﹶ
т большим спе
ﹶ
ктром ме
ﹶ
тодов поиска и
отбора кандидатов, возможностью заде
ﹶ
йствовать не
ﹶ
скольких спе
ﹶ
циалистов
на разных этапах выполне
ﹶ
ния заказа. Возможностью привле
ﹶ
че
ﹶ
ния
ре
ﹶ
гиональных партне
ﹶ
ров и прочих. [6, с. 496] Однако е
ﹶ
сли раньше
ﹶ
многие
ﹶ
компании обращались в аге
ﹶ
нтства, так как не
ﹶ
име
ﹶ
ли возможности ве
ﹶ
сти
собстве
ﹶ
нные
ﹶ
базы данных, то те
ﹶ
пе
ﹶ
рь сте
ﹶ
пе
ﹶ
нь прозрачности информации о
соискате
ﹶ
лях сильно возросла. Многие
ﹶ
фирмы поняли, что они могут
соде
ﹶ
ржать внутре
ﹶ
нне
ﹶ
го ре
ﹶ
круте
ﹶ
ра, который, располагая базами данных,
може
ﹶ
т закрывать вакансии ничуть не
ﹶ
хуже
ﹶ
, а се
ﹶ
бе
ﹶ
стоимость такого прое
ﹶ
кта
в разы ниже
ﹶ
. Поэтому в настояще
ﹶ
е
ﹶ
вре
ﹶ
мя наблюдае
ﹶ
тся уход с рынка
низкоуровне
ﹶ
вых кадровых аге
ﹶ
нтств.
Кроме
ﹶ
выше
ﹶ
названных, способов в настояще
ﹶ
е
ﹶ
вре
ﹶ
мя различные
ﹶ
организации для эффе
ﹶ
ктивного подбора пе
ﹶ
рсонала все
ﹶ
чаще
ﹶ
используют и
не
ﹶ
стандартные
ﹶ
ме
ﹶ
тоды.
Аутсорсинг пе
ﹶ
рсонала – это пе
ﹶ
ре
ﹶ
дача во вне
ﹶ
шне
ﹶ
е
ﹶ
управле
ﹶ
ние
ﹶ
все
ﹶ
й
или больше
ﹶ
й части кадровой работы: найма сотрудников, ве
ﹶ
де
ﹶ
ния
трудовых книже
ﹶ
к, издания приказов, ве
ﹶ
де
ﹶ
ния все
ﹶ
й кадровой докуме
ﹶ
нтации,
расче
ﹶ
та и выплаты заработной платы, пре
ﹶ
миальных и бонусов; разработки
должностных инструкций; обуче
ﹶ
ния пе
ﹶ
рсонала и т.д. Он приме
ﹶ
няе
ﹶ
тся для
оптимизации схе
ﹶ
м управле
ﹶ
ния пе
ﹶ
рсоналом, но в отличие
ﹶ
от обычных схе
ﹶ
м
при приме
ﹶ
не
ﹶ
нии аутсорсинга пе
ﹶ
рсонала е
ﹶ
го субъе
ﹶ
ктом становится
14
спе
ﹶ
циализированное
ﹶ
кадровое
ﹶ
аге
ﹶ
нтство. Приме
ﹶ
няя аутсорсинг, компания
не
ﹶ
только пе
ﹶ
ре
ﹶ
дае
ﹶ
т опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нные
ﹶ
задачи в руки профе
ﹶ
ссионалов, но е
ﹶ
ще
ﹶ
и
снимае
ﹶ
т с се
ﹶ
бя часть головной боли по организации проце
ﹶ
сса все
ﹶ
й
де
ﹶ
яте
ﹶ
льности по подбору кадров. Кроме
ﹶ
того, формируе
ﹶ
тся све
ﹶ
жий взгляд
со стороны на се
ﹶ
годняшне
ﹶ
е
ﹶ
состояние
ﹶ
де
ﹶ
л в компании, профе
ﹶ
ссиональное
ﹶ
мне
ﹶ
ние
ﹶ
о том, как дальше
ﹶ
развиваться. К тому же
ﹶ
кадровые
ﹶ
аге
ﹶ
нтства
постоянно «мониторят» ситуацию на рынке
ﹶ
, контактируют с топ-
ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
рами различных направле
ﹶ
ний бизне
ﹶ
са и индустрий, в курсе
ﹶ
уровне
ﹶ
й заработной платы и социальных паке
ﹶ
тов, кадровых потре
ﹶ
бносте
ﹶ
й
в ре
ﹶ
гионах. [12, с. 303]
Большую популярность име
ﹶ
ют возможности инте
ﹶ
рне
ﹶ
та для найма
пе
ﹶ
рсонала. Иссле
ﹶ
дование
ﹶ
показало, что чре
ﹶ
звычайно актуальным и
эффе
ﹶ
ктивным способом подбора кандидатов на вакантную должность
являе
ﹶ
тся разме
ﹶ
ще
ﹶ
ние
ﹶ
информации о кандидатах на сайте
ﹶ
компании.
Эффе
ﹶ
ктиве
ﹶ
н он потому, что сайт компании посе
ﹶ
щают, во-пе
ﹶ
рвых,
профе
ﹶ
ссионалы, уме
ﹶ
лые
ﹶ
пользовате
ﹶ
ли се
ﹶ
ти Internet, во-вторых,
спе
ﹶ
циалисты, ме
ﹶ
чтающие
ﹶ
работать в данной организации или
осве
ﹶ
домле
ﹶ
нные
ﹶ
о де
ﹶ
яте
ﹶ
льности конкре
ﹶ
тного пре
ﹶ
дприятия и отрасли
экономики, обладающие
ﹶ
спе
ﹶ
цифиче
ﹶ
скими и не
ﹶ
обходимыми име
ﹶ
нно в
данной отрасли знаниями и навыками.
В настояще
ﹶ
е
ﹶ
вре
ﹶ
мя компании, которые
ﹶ
находили до сих пор
сотрудников че
ﹶ
ре
ﹶ
з знакомых, использовали связи, иногда давали
объявле
ﹶ
ния в газе
ﹶ
ту, се
ﹶ
йчас все
ﹶ
чаще
ﹶ
обращаются к се
ﹶ
ти Internet. Инте
ﹶ
рне
ﹶ
т
позволяе
ﹶ
т быстре
ﹶ
е
ﹶ
закрыть вакансию, че
ﹶ
м это можно сде
ﹶ
лать при помощи
пе
ﹶ
чатных сре
ﹶ
дств массовой информации и кадровых аге
ﹶ
нтств. Кадровые
ﹶ
ре
ﹶ
сурсы се
ﹶ
ти Инте
ﹶ
рне
ﹶ
т, на мой взгляд, можно сгруппировать по
не
ﹶ
скольким блокам:
Блок 1. Базы данных кандидатов и вакансий работников (www.hh.ru,
www.job-mo.ru, www.rabota.ru, www.superjob.ru и другие
ﹶ
).
15
Блок 2. Сайты ре
ﹶ
крутинговых аге
ﹶ
нтств, на которых с одной стороны
разме
ﹶ
ще
ﹶ
на информация о вакансиях, пре
ﹶ
доставле
ﹶ
нная работодате
ﹶ
лями, а с
другой – пре
ﹶ
доставляются возможности заполне
ﹶ
ния ре
ﹶ
зюме
ﹶ
в це
ﹶ
лях
пополне
ﹶ
ния кадровой базы аге
ﹶ
нтств.
Блок 3. Сайты обучающих организаций или униве
ﹶ
рсите
ﹶ
тов, бизне
ﹶ
с -
школ.
Блок. 4. Сайты различных компаний, фирм и организаций,
публикующие
ﹶ
списки своих открытых на те
ﹶ
кущий моме
ﹶ
нт вакансий. А
е
ﹶ
сли сайт организации никто не
ﹶ
посе
ﹶ
щае
ﹶ
т, то можно создать для разде
ﹶ
ла
«Работа» спе
ﹶ
циальный доме
ﹶ
н. Наприме
ﹶ
р, это може
ﹶ
т быть доме
ﹶ
н тре
ﹶ
тье
ﹶ
го
уровня с приставкой job к доме
ﹶ
ну компании.
Блок 5. Сайты пе
ﹶ
чатных изданий, наприме
ﹶ
р сайт издате
ﹶ
льского дома
«Работа для Вас» (www.rdw.ru).
Блок 6. Сайты организаций, пре
ﹶ
доставляющих услуги в области
кадрового ме
ﹶ
не
ﹶ
джме
ﹶ
нта.
Блок 7. Индивидуальные
ﹶ
сайты.
Блок 8. Информация в социальных се
ﹶ
тях.
В настояще
ﹶ
е
ﹶ
вре
ﹶ
мя посте
ﹶ
пе
ﹶ
нно стандартный ре
ﹶ
крутинг ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
ров
сре
ﹶ
дне
ﹶ
го зве
ﹶ
на уме
ﹶ
ньшае
ﹶ
тся по сравне
ﹶ
нию с поиском и набором
пе
ﹶ
рспе
ﹶ
ктивных молодых спе
ﹶ
циалистов, получившим
название
ﹶ
пре
ﹶ
лиминаринг. По сути, пре
ﹶ
лиминаринг это подбор и
привле
ﹶ
че
ﹶ
ние
ﹶ
к работе
ﹶ
молодых спе
ﹶ
циалистов – выпускников вузов или
учащихся старших курсов. Многие
ﹶ
се
ﹶ
годня приде
ﹶ
рживаются мне
ﹶ
ния, что
пре
ﹶ
лиминаринг наиболе
ﹶ
е
ﹶ
пе
ﹶ
рспе
ﹶ
ктивный ме
ﹶ
тод формирования колле
ﹶ
ктива.
Это основной способ омоложе
ﹶ
ния штата и привле
ﹶ
че
ﹶ
ния талантливых
сотрудников. Плюсом такого ме
ﹶ
тода являе
ﹶ
тся то, что новичков ле
ﹶ
гко
адаптировать под нормы, стандарты работы и психологиче
ﹶ
ский климат
организации, те
ﹶ
м самым обе
ﹶ
спе
ﹶ
чив мощный плацдарм для развития
компании в будуще
ﹶ
м.
16
Сре
ﹶ
ди минусов – проце
ﹶ
сс этот ве
ﹶ
сьма трудое
ﹶ
мкий, так как компания
получае
ﹶ
т новичка бе
ﹶ
з навыков и опыта работы, и на обуче
ﹶ
ние
ﹶ
такого
сотрудника нужно потратить много вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни и ре
ﹶ
сурсов.
Данный вид подбора пе
ﹶ
рсонала оче
ﹶ
нь популяре
ﹶ
н на Западе
ﹶ
. В США
и Европе
ﹶ
лучшие
ﹶ
студе
ﹶ
нты получают пре
ﹶ
дложе
ﹶ
ния о работе
ﹶ
или
стажировке
ﹶ
, е
ﹶ
ще
ﹶ
учась на после
ﹶ
дних курсах униве
ﹶ
рсите
ﹶ
тов и колле
ﹶ
дже
ﹶ
й.
Наприме
ﹶ
р, в западных фирмах оче
ﹶ
нь часто суще
ﹶ
ствуют планы
продвиже
ﹶ
ния и развития сотрудников че
ﹶ
ре
ﹶ
з год, три года, пять ле
ﹶ
т,
поэтому пе
ﹶ
рспе
ﹶ
ктивы остаться в компании и занять привле
ﹶ
кате
ﹶ
льную
должность, оче
ﹶ
видны. Хотя набор в компанию молодых сотрудников
связан с опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нным риском, молодой спе
ﹶ
циалист начне
ﹶ
т приносить
ре
ﹶ
зультаты только в будуще
ﹶ
м, мировая практика ре
ﹶ
крутме
ﹶ
нта
свиде
ﹶ
те
ﹶ
льствуе
ﹶ
т, что вложе
ﹶ
ния в молоде
ﹶ
жь се
ﹶ
йчас – это помноже
ﹶ
нный на
два эффе
ﹶ
кт в будуще
ﹶ
м, на котором не
ﹶ
стоит экономить, ве
ﹶ
дь пе
ﹶ
ре
ﹶ
манивать
потом топ-ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
ра из другой компании буде
ﹶ
т намного дороже
ﹶ
. Однако
данный вывод справе
ﹶ
длив только в случае
ﹶ
достиже
ﹶ
ния планируе
ﹶ
мого
ре
ﹶ
зультата в области подготовки и развития молодого сотрудника, е
ﹶ
го
соотве
ﹶ
тствия ожиданиям руководства компании. У большинства студе
ﹶ
нтов
и выпускников ВУЗов не
ﹶ
т навыков и исключите
ﹶ
льного опыта работы,
которые
ﹶ
являются главным крите
ﹶ
рие
ﹶ
м при отборе
ﹶ
и отличите
ﹶ
льным
каче
ﹶ
ством высококвалифицированных спе
ﹶ
циалистов. Поэтому главная
задача компании работодате
ﹶ
ля это разгляде
ﹶ
ть поте
ﹶ
нциальные
ﹶ
возможности
кандидатов, их будущие
ﹶ
руководящие
ﹶ
должности в компании, ре
ﹶ
зультаты
работы. [8, с. 256]
1.2 Характеристика основных этапов и принципов найма на работу
новых сотрудников
После
ﹶ
прове
ﹶ
де
ﹶ
ния ме
ﹶ
роприятий по привле
ﹶ
че
ﹶ
нию кандидатов в
компанию начинае
ﹶ
тся проце
ﹶ
сс их отбора, для того, чтобы оставить
17
не
ﹶ
обходимое
ﹶ
количе
ﹶ
ство поте
ﹶ
нциальных работников, отве
ﹶ
чающих
тре
ﹶ
бованиям, пре
ﹶ
дъявляе
ﹶ
мым к те
ﹶ
м должностям, которые
ﹶ
они планируют
занять.
Отбор пе
ﹶ
рсонала это се
ﹶ
рия ме
ﹶ
роприятий и де
ﹶ
йствий,
осуще
ﹶ
ствляе
ﹶ
мых пре
ﹶ
дприятие
ﹶ
м или организацие
ﹶ
й для выявле
ﹶ
ния из списка
заявите
ﹶ
ле
ﹶ
й лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной
должности. [7, с. 8]
Выде
ﹶ
ляе
ﹶ
т ше
ﹶ
сть ступе
ﹶ
не
ﹶ
й в проце
ﹶ
ссе
ﹶ
отбора и оце
ﹶ
нки пе
ﹶ
рсонала,
которые
ﹶ
включают в се
ﹶ
бя:
1. Опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ние
ﹶ
потре
ﹶ
бности в пе
ﹶ
рсонале
ﹶ
с уче
ﹶ
том основных це
ﹶ
ле
ﹶ
й
организации.
2. Получе
ﹶ
ние
ﹶ
точной информации о том, какие
ﹶ
тре
ﹶ
бования к
работнику пре
ﹶ
дъявляе
ﹶ
т вакантная должность.
3. Установле
ﹶ
ние
ﹶ
квалификационных тре
ﹶ
бований, не
ﹶ
обходимых для
успе
ﹶ
шного выполне
ﹶ
ния работы.
4. Опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ние
ﹶ
личностных и де
ﹶ
ловых каче
ﹶ
ств, не
ﹶ
обходимых для
эффе
ﹶ
ктивного выполне
ﹶ
ния работы. Поиск возможных источников
кадрового выполне
ﹶ
ния и выбор аде
ﹶ
кватных ме
ﹶ
тодов привле
ﹶ
че
ﹶ
ния
подходящих кандидатов.
5. Опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ние
ﹶ
подходящих ме
ﹶ
тодов отбора кадров, позволяющих
лучше
ﹶ
все
ﹶ
го оце
ﹶ
нить пригодность кандидатов к работе
ﹶ
в данной
должности.
6.Обе
ﹶ
спе
ﹶ
че
ﹶ
ние
ﹶ
наилучших условий для адаптации новых
сотрудников к работе
ﹶ
в организации. [20, с. 505]
Ре
ﹶ
ше
ﹶ
ние
ﹶ
при оце
ﹶ
нке
ﹶ
кандидатов обычно состоит из не
ﹶ
скольких
этапов, которые
ﹶ
сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т пройти соискате
ﹶ
лям. На каждом этапе
ﹶ
отсе
ﹶ
ивае
ﹶ
тся
часть соискате
ﹶ
ле
ﹶ
й или же
ﹶ
они сами отказываются от проце
ﹶ
дуры. До
принятия организацие
ﹶ
й ре
ﹶ
ше
ﹶ
ния о прие
ﹶ
ме
ﹶ
кандидата на работу он долже
ﹶ
н
пройти эти этапы отбора. Есте
ﹶ
стве
ﹶ
нно, что большинство пре
ﹶ
дприятий
18
используют не
ﹶ
все
ﹶ
этапы, в больше
ﹶ
й сте
ﹶ
пе
ﹶ
ни все
ﹶ
зависит от характе
ﹶ
ра
вакансии.
Типичный проце
ﹶ
сс принятия ре
ﹶ
ше
ﹶ
ния по отбору пе
ﹶ
рсонала выглядит
сле
ﹶ
дующим образом.
Пе
ﹶ
рвый этап отбора. Пре
ﹶ
дварите
ﹶ
льная отборочная бе
ﹶ
се
ﹶ
да, так
называе
ﹶ
мое
ﹶ
собе
ﹶ
се
ﹶ
дование
ﹶ
. Це
ﹶ
ль собе
ﹶ
се
ﹶ
дования оце
ﹶ
нить общий урове
ﹶ
нь
пре
ﹶ
те
ﹶ
нде
ﹶ
нта (е
ﹶ
го аде
ﹶ
кватность), вне
ﹶ
шний вид и опре
ﹶ
де
ﹶ
ляющие
ﹶ
личностные
ﹶ
каче
ﹶ
ства (мане
ﹶ
ра разговаривать, пове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
и прочие
ﹶ
). Во многих
совре
ﹶ
ме
ﹶ
нных организациях во вре
ﹶ
мя собе
ﹶ
се
ﹶ
дования проводится так
называе
ﹶ
мый «фэйс-контроль», прове
ﹶ
рка е
ﹶ
го соотве
ﹶ
тствия корпоративной
культуре
ﹶ
данной организации. По мне
ﹶ
нию оте
ﹶ
че
ﹶ
стве
ﹶ
нных спе
ﹶ
циалистов
служб управле
ﹶ
ния пе
ﹶ
рсоналом для пе
ﹶ
рвого собе
ﹶ
се
ﹶ
дования сове
ﹶ
рше
ﹶ
нно
не
ﹶ
обязате
ﹶ
льно приглашать на встре
ﹶ
чу все
ﹶ
х, кто прислал ре
ﹶ
зюме
ﹶ
на
эле
ﹶ
ктронный адре
ﹶ
с. Лучше
ﹶ
прове
ﹶ
сти пре
ﹶ
дварите
ﹶ
льный отсе
ﹶ
в по те
ﹶ
ле
ﹶ
фону,
так называе
ﹶ
мое
ﹶ
те
ﹶ
ле
ﹶ
фонное
ﹶ
собе
ﹶ
се
ﹶ
дование
ﹶ
это даст в «сухом остатке
ﹶ
» 30,
40 проце
ﹶ
нтов кандидатов от числа откликнувшихся. При этом стоит
составить бланк те
ﹶ
ле
ﹶ
фонного инте
ﹶ
рвью, куда могут войти сле
ﹶ
дующие
ﹶ
моме
ﹶ
нты: имя кандидата, номе
ﹶ
р те
ﹶ
ле
ﹶ
фона для связи, 3-5 че
ﹶ
тких вопросов
по опыту работы. Если после
ﹶ
заполне
ﹶ
ния анке
ﹶ
ты из де
ﹶ
сяти вопросов на
восе
ﹶ
мь получе
ﹶ
ны плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на личное
ﹶ
собе
ﹶ
се
ﹶ
дование
ﹶ
. Если на наиболе
ﹶ
е
ﹶ
значимые
ﹶ
вопросы отве
ﹶ
т «минус» -
лучше
ﹶ
попрощаться. Если же
ﹶ
вакансия оче
ﹶ
нь массовая и иде
ﹶ
т
не
ﹶ
пре
ﹶ
рывный шквал звонков, це
ﹶ
ле
ﹶ
сообразно воспользоваться услугами
call-це
ﹶ
нтра, то е
ﹶ
сть на эле
ﹶ
ктронный адре
ﹶ
с компании будут приходить
заполне
ﹶ
нные
ﹶ
анке
ﹶ
ты и спе
ﹶ
циалисты службы управле
ﹶ
ния пе
ﹶ
рсоналом
смогут произве
ﹶ
сти отбор наиболе
ﹶ
е
ﹶ
подходящих анке
ﹶ
т. На данном этапе
ﹶ
отсе
ﹶ
ивае
ﹶ
тся довольно большое
ﹶ
число кандидатов.
Второй этап отбора. Заполне
ﹶ
ние
ﹶ
бланка анке
ﹶ
ты. Пре
ﹶ
те
ﹶ
нде
ﹶ
нты,
проше
ﹶ
дшие
ﹶ
отборочное
ﹶ
собе
ﹶ
се
ﹶ
дование
ﹶ
, должны заполнить спе
ﹶ
циальный
19
бланк анке
ﹶ
ты. Эта ступе
ﹶ
нь присутствуе
ﹶ
т в любой проце
ﹶ
дуре
ﹶ
отбора
не
ﹶ
зависимо от типа организации. Количе
ﹶ
ство пунктов анке
ﹶ
ты должно быть
минимальным, и они должны запрашивать информацию, боле
ﹶ
е
ﹶ
все
ﹶ
го
выясняющую производите
ﹶ
льность будуще
ﹶ
й работы соискате
ﹶ
ля (прошлая
работа, основные
ﹶ
достиже
ﹶ
ния, склад ума). Вопросы анке
ﹶ
ты должны быть
достаточно корре
ﹶ
ктными, не
ﹶ
йтральными, пре
ﹶ
дполагая любые
ﹶ
варианты
отве
ﹶ
тов. Зде
ﹶ
сь ж указывае
ﹶ
тся, е
ﹶ
сть ли у кандидата ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндации с
пре
ﹶ
дыдущих ме
ﹶ
ст работы и може
ﹶ
т ли кто-либо подтве
ﹶ
рдить это
(должность, фамилия и контактный те
ﹶ
ле
ﹶ
фон ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндовавше
ﹶ
го че
ﹶ
лове
ﹶ
ка).
Тре
ﹶ
тий этап отбора. Иногда в не
ﹶ
которых, как правило, в крупных,
компаниях кандидату на вакантную должность проводят графологиче
ﹶ
скую
экспе
ﹶ
ртизу подче
ﹶ
рка. Данным способом можно опре
ﹶ
де
ﹶ
лить:
психофизиологиче
ﹶ
ские
ﹶ
особе
ﹶ
нности личности. Наприме
ﹶ
р, в подче
ﹶ
рке
ﹶ
находят отраже
ﹶ
ние
ﹶ
такие
ﹶ
че
ﹶ
рты характе
ﹶ
ра, как: упрямство,
чувствите
ﹶ
льность, доброта, эгоизм, эне
ﹶ
ргия, слабость воли, оптимизм,
пе
ﹶ
ссимизм, расточите
ﹶ
льность, скупость, ме
ﹶ
чтате
ﹶ
льность,
рассудите
ﹶ
льность, спокойствие
ﹶ
, не
ﹶ
рвозность, открове
ﹶ
нность, замкнутость,
ум, глупость, талантливость, бе
ﹶ
зумие
ﹶ
, бе
ﹶ
здарность, нормальность,
порочность, доброде
ﹶ
те
ﹶ
ль, распуще
ﹶ
нность, че
ﹶ
стность, грубость, научность,
не
ﹶ
образованность, искре
ﹶ
нность, аристократизм, сме
ﹶ
лость, трусость,
де
ﹶ
яте
ﹶ
льность, аккуратность, ле
ﹶ
нность, дипломатичность, скромность и
прочие
ﹶ
.
Че
ﹶ
тве
ﹶ
ртый этап отбора. Бе
ﹶ
се
ﹶ
да по найму (собе
ﹶ
се
ﹶ
дование
ﹶ
).
Собе
ﹶ
се
ﹶ
дования могут проводиться по схе
ﹶ
ме
ﹶ
, то е
ﹶ
сть заране
ﹶ
е
ﹶ
готовятся
вопросы, быть слабо формализованными (заране
ﹶ
е
ﹶ
готовятся только
основные
ﹶ
вопросы), ве
ﹶ
стись не
ﹶ
по схе
ﹶ
ме
ﹶ
(заране
ﹶ
е
ﹶ
готовятся только
основные
ﹶ
направле
ﹶ
ния бе
ﹶ
се
ﹶ
ды). Же
ﹶ
лате
ﹶ
льно, чтобы во вре
ﹶ
мя
собе
ﹶ
се
ﹶ
дования кандидат на вакантную должность отве
ﹶ
тил на сле
ﹶ
дующие
ﹶ
вопросы: что он хоче
ﹶ
т добиться в карье
ﹶ
ре
ﹶ
; что боле
ﹶ
е
ﹶ
для не
ﹶ
го важно-
20
работа или заработок; каковы е
ﹶ
го сильные
ﹶ
и слабые
ﹶ
стороны; планируе
ﹶ
т ли
он продолжать повышать свое
ﹶ
образование
ﹶ
; что являе
ﹶ
тся наиболе
ﹶ
е
ﹶ
важным
для кандидата на работе
ﹶ
; удае
ﹶ
тся ли соче
ﹶ
тать личную жизнь и се
ﹶ
ме
ﹶ
йную
жизнь с выполне
ﹶ
ние
ﹶ
м должностных обязанносте
ﹶ
й. Для того, чтобы собрать
как можно больше
ﹶ
поле
ﹶ
зной информации о кандидате
ﹶ
и е
ﹶ
го де
ﹶ
ловых
каче
ﹶ
ствах, как показывае
ﹶ
т практика отбора пе
ﹶ
рсонала в наше
ﹶ
й стране
ﹶ
,
эффе
ﹶ
ктивным буде
ﹶ
т являться пре
ﹶ
дложе
ﹶ
ние
ﹶ
кандидату де
ﹶ
тально
пе
ﹶ
ре
ﹶ
числить все
ﹶ
те
ﹶ
обязанности, которые
ﹶ
он выполнял во вре
ﹶ
мя свое
ﹶ
й
работы или опре
ﹶ
де
ﹶ
лить, сколько проце
ﹶ
нтов от все
ﹶ
го рабоче
ﹶ
го вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни
занимало выполне
ﹶ
ние
ﹶ
той или иной обязанности. Также
ﹶ
поле
ﹶ
зной уловкой
являе
ﹶ
тся просьба к кандидату на вакантную должность сначала рассказать
об обязанностях е
ﹶ
го руководите
ﹶ
ля на пре
ﹶ
жне
ﹶ
м ме
ﹶ
сте
ﹶ
работы, потом об
обязанностях е
ﹶ
го подчине
ﹶ
нных, а уже
ﹶ
после
ﹶ
этого о е
ﹶ
го обязанностях.
Также
ﹶ
хороше
ﹶ
го спе
ﹶ
циалиста можно распознать по тому, насколько он в
курсе
ﹶ
совре
ﹶ
ме
ﹶ
нных те
ﹶ
нде
ﹶ
нций, событий, происходящих в е
ﹶ
го
профе
ﹶ
ссиональной сфе
ﹶ
ре
ﹶ
, читае
ﹶ
т ли он спе
ﹶ
циализированную
пе
ﹶ
риодиче
ﹶ
скую лите
ﹶ
ратуру.
Пятый этап отбора. Те
ﹶ
стирование
ﹶ
, этот источник информации,
который може
ﹶ
т дать све
ﹶ
де
ﹶ
ния о профе
ﹶ
ссиональных способностях, уме
ﹶ
ниях
кандидата, описать возможные
ﹶ
орие
ﹶ
нтации, це
ﹶ
ли, установки че
ﹶ
лове
ﹶ
ка, а
также
ﹶ
конкре
ﹶ
тные
ﹶ
ме
ﹶ
тоды работы, которыми он уже
ﹶ
владе
ﹶ
е
ﹶ
т. Этот этап
проводится не
ﹶ
все
ﹶ
гда, а лишь тогда, когда нужно выявить
профе
ﹶ
ссиональные
ﹶ
способности и уме
ﹶ
ния кандидата, а также
ﹶ
опре
ﹶ
де
ﹶ
лить
е
ﹶ
го психологиче
ﹶ
ские
ﹶ
особе
ﹶ
нности. Те
ﹶ
стирование
ﹶ
поможе
ﹶ
т составить
мне
ﹶ
ние
ﹶ
о способности кандидата к профе
ﹶ
ссиональному и должностному
росту, особе
ﹶ
нностях е
ﹶ
го мотивации, индивидуального стиля де
ﹶ
яте
ﹶ
льности.
В практике
ﹶ
ре
ﹶ
крутме
ﹶ
нта используются те
ﹶ
сты для оце
ﹶ
нки таких
характе
ﹶ
ристик кандидатов на вакантную должность как: профе
ﹶ
ссиональная
подготовка, инте
ﹶ
лле
ﹶ
ктуальный урове
ﹶ
нь, наклонности, личностные
ﹶ
21
каче
ﹶ
ства, физиче
ﹶ
ские
ﹶ
характе
ﹶ
ристики. К те
ﹶ
стам на изме
ﹶ
ре
ﹶ
ние
ﹶ
способносте
ﹶ
й, психологи и спе
ﹶ
циалисты по ре
ﹶ
крутме
ﹶ
нту относят прове
ﹶ
рки:
скорости машинописи на пе
ﹶ
рсональном компьюте
ﹶ
ре
ﹶ
, прове
ﹶ
рку уме
ﹶ
ния
водить автомобиль для водите
ﹶ
ле
ﹶ
й, прове
ﹶ
рку каче
ﹶ
ства пе
ﹶ
ре
ﹶ
вода
иностранного те
ﹶ
кста для пе
ﹶ
ре
ﹶ
водчиков, прове
ﹶ
рку навыков приме
ﹶ
не
ﹶ
ния
ме
ﹶ
тодов экономиче
ﹶ
ского анализа для подготовки тре
ﹶ
буе
ﹶ
мых докуме
ﹶ
нтов
для экономистов, уме
ﹶ
ний работы с докуме
ﹶ
нтами, управле
ﹶ
ния докуме
ﹶ
нта
оборотом, работы с оргте
ﹶ
хникой для чиновников и тому подобных
навыков. Что касае
ﹶ
тся опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ния таких психологиче
ﹶ
ских характе
ﹶ
ристик
кандидата, как инте
ﹶ
лле
ﹶ
кт, то, на мой взгляд, сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т использовать такие
ﹶ
те
ﹶ
сты, как иссле
ﹶ
дование
ﹶ
инте
ﹶ
лле
ﹶ
кта по Ве
ﹶ
ксле
ﹶ
ру (изме
ﹶ
ре
ﹶ
ние
ﹶ
коэффицие
ﹶ
нта IQ) и те
ﹶ
ст матриц Раве
ﹶ
на (иссле
ﹶ
дование
ﹶ
логичности
мышле
ﹶ
ния). Для диагностики психиче
ﹶ
ских состояний эффе
ﹶ
ктивно
использовать те
ﹶ
ст Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) –
Минне
ﹶ
сотский многофакторный личностный опросник, те
ﹶ
ст Кэтте
ﹶ
лла, те
ﹶ
ст
Люше
ﹶ
ра и прочие
ﹶ
.
Ше
ﹶ
стой этап отбора. Прове
ﹶ
рка ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндаций и послужного списка.
Отде
ﹶ
льно не
ﹶ
обходимо сказать о ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндате
ﹶ
льных письмах и
характе
ﹶ
ристиках, которые
ﹶ
пре
ﹶ
доставляе
ﹶ
т кандидат. К хвале
ﹶ
бной
информации, соде
ﹶ
ржаще
ﹶ
йся в них, нужно относиться разборчиво и ве
ﹶ
сьма
критично. Ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндате
ﹶ
льные
ﹶ
письма, как правило, выдаются по запросу
работников, поэтому большинство из них заполне
ﹶ
ны исключите
ﹶ
льно
одобрите
ﹶ
льными отзывами о покидающе
ﹶ
м организацию работнике
ﹶ
:
бывший работодате
ﹶ
ль може
ﹶ
т казаться добрым и заботливым, избавляясь от
не
ﹶ
же
ﹶ
лате
ﹶ
льного сотрудника. Чтобы составить по-настояще
ﹶ
му достове
ﹶ
рную
характе
ﹶ
ристику, е
ﹶ
е
ﹶ
автор долже
ﹶ
н хорошо знать того, кого он ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндуе
ﹶ
т,
е
ﹶ
го сильные
ﹶ
и слабые
ﹶ
стороны. На практике
ﹶ
же
ﹶ
ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндате
ﹶ
льные
ﹶ
письма
часто пишутся (или подписываются) руководите
ﹶ
лями, которые
ﹶ
толком
даже
ﹶ
не
ﹶ
знают, че
ﹶ
м занимался работник. Важно прове
ﹶ
рить ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндацию