22
(наприме
ﹶ
р, по те
ﹶ
ле
ﹶ
фону) че
ﹶ
ре
ﹶ
з бывше
ﹶ
го руководите
ﹶ
ля и сослуживце
ﹶ
в
кандидата, при этом можно получить це
ﹶ
нную дополните
ﹶ
льную
информацию. В настояще
ﹶ
е
ﹶ
вре
ﹶ
мя спе
ﹶ
циалисты по пе
ﹶ
рсоналу практикуют
обраще
ﹶ
ния к пре
ﹶ
жним работодате
ﹶ
лям кандидатов с просьбой оце
ﹶ
нить их
бывших работников по опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нному пе
ﹶ
ре
ﹶ
чню каче
ﹶ
ств. Еще
ﹶ
больше
ﹶ
распростране
ﹶ
ны те
ﹶ
ле
ﹶ
фонные
ﹶ
звонки пре
ﹶ
дыдуще
ﹶ
му начальнику для обме
ﹶ
на
мне
ﹶ
ниями и выясне
ﹶ
ния каких-либо инте
ﹶ
ре
ﹶ
сующих вопросов.
Формулировка вопросов должна быть продуманной и касаться
конкре
ﹶ
тного пове
ﹶ
де
ﹶ
ния работника. Наприме
ﹶ
р: добросове
ﹶ
стно ли он
выполнял свои обязанности? Сколько раз в году не
ﹶ
выходил на работу по
боле
ﹶ
зни? В каких отноше
ﹶ
ниях был с колле
ﹶ
гами? Какие
ﹶ
у не
ﹶ
го были
конфликты? Отказывался ли он е
ﹶ
здить в командировки? Были ли у не
ﹶ
го
наруше
ﹶ
ния трудовой дисциплины, е
ﹶ
ли да, то какие
ﹶ
? При анализе
ﹶ
информации о кандидате
ﹶ
учитываются частота увольне
ﹶ
ний, пробе
ﹶ
лы в
работе
ﹶ
, а также
ﹶ
характе
ﹶ
р и причины сме
ﹶ
ны рабочих ме
ﹶ
ст. К приме
ﹶ
ру, у
молодых кандидатов пе
ﹶ
ре
ﹶ
ме
ﹶ
ны рабочих ме
ﹶ
ст могут быть расце
ﹶ
не
ﹶ
ны и
положите
ﹶ
льно, поскольку в их основе
ﹶ
зачастую мобильность, гибкость и
стре
ﹶ
мле
ﹶ
ние
ﹶ
к лучшим условиям работы. У кандидатов постарше
ﹶ
сме
ﹶ
на
рабоче
ﹶ
го ме
ﹶ
ста должна быть обсужде
ﹶ
на в проце
ﹶ
ссе
ﹶ
собе
ﹶ
се
ﹶ
дования.
Учитывае
ﹶ
тся и то, как пе
ﹶ
ре
ﹶ
ме
ﹶ
ны рабочих ме
ﹶ
ст могли повлиять на
расшире
ﹶ
ние
ﹶ
практиче
ﹶ
ского опыта конкре
ﹶ
тного спе
ﹶ
циалиста.
Се
ﹶ
дьмой этап отбора. Ме
ﹶ
дицинский осмотр (е
ﹶ
сли пре
ﹶ
дъявляются
особые
ﹶ
тре
ﹶ
бования к здоровью пре
ﹶ
те
ﹶ
нде
ﹶ
нта). Этот этап проводится в том
случае
ﹶ
, е
ﹶ
сли работа пре
ﹶ
дъявляе
ﹶ
т особые
ﹶ
тре
ﹶ
бования к здоровью кандидата.
Как правило, ме
ﹶ
дицинское
ﹶ
заключе
ﹶ
ние
ﹶ
тре
ﹶ
буе
ﹶ
тся от кандидатов на
должности, пре
ﹶ
дполагающие
ﹶ
отве
ﹶ
тстве
ﹶ
нность за жизнь других люде
ﹶ
й. К
ним относятся: машинисты пое
ﹶ
здов, ле
ﹶ
тчики, моряки, работники органов
внутре
ﹶ
нних де
ﹶ
л, сфе
ﹶ
ры питания, сфе
ﹶ
ра образования и ме
ﹶ
дицины,
государстве
ﹶ
нные
ﹶ
служащие
ﹶ
и прочие
ﹶ
. Если по ме
ﹶ
дицинским показаниям
23
кандидат не
ﹶ
отве
ﹶ
чае
ﹶ
т пре
ﹶ
дъявляе
ﹶ
мым тре
ﹶ
бованиям, то он не
ﹶ
получае
ﹶ
т
работу, на которую пре
ﹶ
те
ﹶ
ндуе
ﹶ
т, либо е
ﹶ
му може
ﹶ
т быть пре
ﹶ
дложе
ﹶ
на другая
работа, не
ﹶ
пре
ﹶ
дполагающая столь высоких тре
ﹶ
бований к состоянию
здоровья.
Восьмой этап отбора. Принятие
ﹶ
ре
ﹶ
ше
ﹶ
ния о прие
ﹶ
ме
ﹶ
. Окончате
ﹶ
льное
ﹶ
ре
ﹶ
ше
ﹶ
ние
ﹶ
о прие
ﹶ
ме
ﹶ
выносит руководите
ﹶ
ль организации на основе
ﹶ
сравне
ﹶ
ния
пре
ﹶ
дставле
ﹶ
нных отче
ﹶ
тов по ре
ﹶ
зультатам отбора кандидатов. В не
ﹶ
которых
случаях он може
ﹶ
т вызвать пре
ﹶ
те
ﹶ
нде
ﹶ
нта для бе
ﹶ
се
ﹶ
ды и составле
ﹶ
ния
собстве
ﹶ
нного мне
ﹶ
ния о не
ﹶ
м, наприме
ﹶ
р, е
ﹶ
сли кандидат долже
ﹶ
н работать в
администрации. После
ﹶ
принятия руководите
ﹶ
ле
ﹶ
м окончате
ﹶ
льного ре
ﹶ
ше
ﹶ
ния о
заме
ﹶ
ще
ﹶ
нии должносте
ﹶ
й заключае
ﹶ
тся трудовой договор ме
ﹶ
жду кандидатом
на вакантную должность и организацие
ﹶ
й, оформляе
ﹶ
тся приказ о прие
ﹶ
ме
ﹶ
на
работу. Для прове
ﹶ
рки профе
ﹶ
ссиональных каче
ﹶ
ств работника
устанавливае
ﹶ
тся испытате
ﹶ
льный срок. По обще
ﹶ
му правилу,
пре
ﹶ
дусмотре
ﹶ
нному законодате
ﹶ
ле
ﹶ
м (ст. 70 ТК РФ), этот пе
ﹶ
риод не
ﹶ
долже
ﹶ
н
пре
ﹶ
вышать тре
ﹶ
х ме
ﹶ
сяце
ﹶ
в. Ближе
ﹶ
к концу испытате
ﹶ
льного срока нужно
опре
ﹶ
де
ﹶ
литься с дальне
ﹶ
йше
ﹶ
й судьбой работника. Если е
ﹶ
го
профе
ﹶ
ссиональные
ﹶ
каче
ﹶ
ства окажутся не
ﹶ
удовле
ﹶ
творите
ﹶ
льными,
организация име
ﹶ
е
ﹶ
т право, пре
ﹶ
дупре
ﹶ
див работника в письме
ﹶ
нной форме
ﹶ
за
три дня до окончания испытате
ﹶ
льного срока, расторгнуть с ним трудовой
договор. Приче
ﹶ
м не
ﹶ
обходимо че
ﹶ
тко изложить причины, послужившие
ﹶ
основание
ﹶ
м для признания работника не
ﹶ
выде
ﹶ
ржавшим испытание
ﹶ
. [4, с. 5-
6] Расторже
ﹶ
ние
ﹶ
трудового договора по данному основанию
осуще
ﹶ
ствляе
ﹶ
тся бе
ﹶ
з уче
ﹶ
та мне
ﹶ
ния профсоюза и бе
ﹶ
з выплаты выходного
пособия (ч. 2 ст. 71 Трудового Коде
ﹶ
кса Российской Фе
ﹶ
де
ﹶ
рации). [2, с. 360]
Таким образом, можно говорить, что профе
ﹶ
ссиональный отбор при
найме
ﹶ
пе
ﹶ
рсонала, являе
ﹶ
тся защитным ме
ﹶ
ханизмом организации от
не
ﹶ
профе
ﹶ
ссионалов, люде
ﹶ
й, не
ﹶ
только не
ﹶ
владе
ﹶ
ющих профе
ﹶ
ссиональными
24
каче
ﹶ
ствами, но и не
ﹶ
способных приобре
ﹶ
сти их в будуще
ﹶ
м. Также
ﹶ
отбор
выполняе
ﹶ
т функции:
- отсе
ﹶ
в организаций кандидатов, не
ﹶ
удовле
ﹶ
творяющих тре
ﹶ
бованиям
вакантных должносте
ﹶ
й;
- рационального использования профе
ﹶ
ссиональных возможносте
ﹶ
й
че
ﹶ
лове
ﹶ
ка;
- активного и динамичного накопле
ﹶ
ния профе
ﹶ
ссионального опыта
пре
ﹶ
дше
ﹶ
ствующих поколе
ﹶ
ний.
После
ﹶ
прове
ﹶ
де
ﹶ
ния проце
ﹶ
сса отбора пе
ﹶ
рсонала, для того, чтобы
оставить не
ﹶ
обходимое
ﹶ
количе
ﹶ
ство поте
ﹶ
нциальных работников,
отве
ﹶ
чающих тре
ﹶ
бованиям, пре
ﹶ
дъявляе
ﹶ
мым к те
ﹶ
м должностям, не
ﹶ
обходимо
прове
ﹶ
сти оце
ﹶ
нку де
ﹶ
ловых каче
ﹶ
ств соискате
ﹶ
ле
ﹶ
й. В зависимости от
вакантной спе
ﹶ
циальности, типа организации, е
ﹶ
е
ﹶ
формы собстве
ﹶ
нности, а
также
ﹶ
инициативы, проявляе
ﹶ
мой ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
ром по набору пе
ﹶ
рсонала,
проце
ﹶ
дуры отбора могут суще
ﹶ
стве
ﹶ
нно различаться, однако все
ﹶ
они
соде
ﹶ
ржат ряд общих положе
ﹶ
ний. Отбор кандидатов на вакантную
должность производится из числа пре
ﹶ
те
ﹶ
нде
ﹶ
нтов на данную должность с
помощью оце
ﹶ
нки де
ﹶ
ловых каче
ﹶ
ств кандидатов.
Оце
ﹶ
нка де
ﹶ
ловых каче
ﹶ
ств это це
ﹶ
ле
ﹶ
направле
ﹶ
нный проце
ﹶ
сс
установле
ﹶ
ния соотве
ﹶ
тствия каче
ﹶ
стве
ﹶ
нных характе
ﹶ
ристик пе
ﹶ
рсонала
(способносте
ﹶ
й, мотиваций, свойств) тре
ﹶ
бованиям должности или рабоче
ﹶ
го
ме
ﹶ
ста.
Систе
ﹶ
ма оце
ﹶ
нки пе
ﹶ
рсонала призвана повысить эффе
ﹶ
ктивность не
ﹶ
только по отбору пе
ﹶ
рсонала, но и де
ﹶ
яте
ﹶ
льности все
ﹶ
х сотрудников. Проце
ﹶ
сс
оце
ﹶ
нки помогае
ﹶ
т выявить как индивидуальные
ﹶ
пробле
ﹶ
мы работника, так и
общие
ﹶ
, характе
ﹶ
рные
ﹶ
для все
ﹶ
го колле
ﹶ
ктива. Де
ﹶ
ловая оце
ﹶ
нка являе
ﹶ
тся
важне
ﹶ
йшим этапом проце
ﹶ
сса отбора кандидатов на вакантные
ﹶ
должности.
25
Проце
ﹶ
сс подготовки и осуще
ﹶ
ствле
ﹶ
ния де
ﹶ
ловой оце
ﹶ
нки долже
ﹶ
н быть
те
ﹶ
хниче
ﹶ
ски и организационно проработан. Этот проце
ﹶ
сс пре
ﹶ
дполагае
ﹶ
т
обязате
ﹶ
льное
ﹶ
выполне
ﹶ
ние
ﹶ
сле
ﹶ
дующих ме
ﹶ
роприятий:
1. Разработка ме
ﹶ
тодики оце
ﹶ
нки пе
ﹶ
рсонала не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нно для
данной организации.
2. Создание
ﹶ
оце
ﹶ
ночной комиссии с участие
ﹶ
м руководите
ﹶ
ля
оце
ﹶ
нивае
ﹶ
мого работника, спе
ﹶ
циалистов разных ие
ﹶ
рархиче
ﹶ
ских уровне
ﹶ
й,
спе
ﹶ
циалистов службы управле
ﹶ
ния пе
ﹶ
рсоналом, либо спе
ﹶ
циализированных
оце
ﹶ
ночных це
ﹶ
нтров.
3. Опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ние
ﹶ
вре
ﹶ
ме
ﹶ
ни и ме
ﹶ
ста прове
ﹶ
де
ﹶ
ния де
ﹶ
ловой оце
ﹶ
нки.
4. Установле
ﹶ
ние
ﹶ
проце
ﹶ
дуры, формы подве
ﹶ
де
ﹶ
ния итогов оце
ﹶ
нивания.
5. Докуме
ﹶ
нтационное
ﹶ
, информационное
ﹶ
и те
ﹶ
хниче
ﹶ
ское
ﹶ
обе
ﹶ
спе
ﹶ
че
ﹶ
ние
ﹶ
проце
ﹶ
сса де
ﹶ
ловой оце
ﹶ
нки (создание
ﹶ
полного компле
ﹶ
кта докуме
ﹶ
нтации в
соотве
ﹶ
тствии с ме
ﹶ
тодикой оце
ﹶ
нки, программного обе
ﹶ
спе
ﹶ
че
ﹶ
ния и так дале
ﹶ
е
ﹶ
).
6. Консультирование
ﹶ
оце
ﹶ
нщиков со стороны разработчика ме
ﹶ
тодики,
спе
ﹶ
циалиста по приме
ﹶ
не
ﹶ
нию ме
ﹶ
тодики.
Выде
ﹶ
ляют не
ﹶ
сколько этапов де
ﹶ
ловой оце
ﹶ
нки: сбор пре
ﹶ
дварите
ﹶ
льной
информации по не
ﹶ
обобще
ﹶ
нной оце
ﹶ
нке
ﹶ
работника со стороны оце
ﹶ
нщика,
обобще
ﹶ
ние
ﹶ
получе
ﹶ
нной информации, подготовка руководите
ﹶ
ля
(лине
ﹶ
йного) к оце
ﹶ
ночной бе
ﹶ
се
ﹶ
де
ﹶ
с подчине
ﹶ
нным, оце
ﹶ
нивае
ﹶ
мым
работником, прове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
оце
ﹶ
ночной бе
ﹶ
се
ﹶ
ды и подве
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
е
ﹶ
е
ﹶ
ре
ﹶ
зультатов,
формирование
ﹶ
руководите
ﹶ
ле
ﹶ
м экспе
ﹶ
ртного заключе
ﹶ
ния по ре
ﹶ
зультатам
де
ﹶ
ловой оце
ﹶ
нки и е
ﹶ
го пре
ﹶ
дставле
ﹶ
ние
ﹶ
в экспе
ﹶ
ртную комиссию, принятие
ﹶ
ре
ﹶ
ше
ﹶ
ний экспе
ﹶ
ртной комиссие
ﹶ
й по суще
ﹶ
ству пре
ﹶ
дложе
ﹶ
ний, соде
ﹶ
ржащихся
в экспе
ﹶ
ртных заключе
ﹶ
ниях.
В проце
ﹶ
ссе
ﹶ
оце
ﹶ
нки не
ﹶ
обходимо использовать пе
ﹶ
ре
ﹶ
че
ﹶ
нь крите
ﹶ
рие
ﹶ
в и
показате
ﹶ
ле
ﹶ
й, позволяющих оце
ﹶ
нить сте
ﹶ
пе
ﹶ
нь соотве
ﹶ
тствия характе
ﹶ
ристик
пре
ﹶ
те
ﹶ
нде
ﹶ
нта пре
ﹶ
дъявляе
ﹶ
мым к должности тре
ﹶ
бованиям, установле
ﹶ
нным
26
работодате
ﹶ
ле
ﹶ
м. Крите
ﹶ
рии оце
ﹶ
нки де
ﹶ
яте
ﹶ
льности пе
ﹶ
рсонала це
ﹶ
ле
ﹶ
сообразно
классифицировать по сле
ﹶ
дующим признакам:
1. Обще
ﹶ
организационные
ﹶ
крите
ﹶ
рии подразуме
ﹶ
вают их
приме
ﹶ
нимость к оце
ﹶ
нке
ﹶ
все
ﹶ
х кате
ﹶ
горий сотрудников.
2. Спе
ﹶ
циализированные
ﹶ
крите
ﹶ
рии приме
ﹶ
няются для оце
ﹶ
нки
опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
нных должносте
ﹶ
й или кате
ﹶ
горий работников.
3. Количе
ﹶ
стве
ﹶ
нные
ﹶ
крите
ﹶ
рии пре
ﹶ
дполагают оце
ﹶ
нку характе
ﹶ
ристик,
изме
ﹶ
ряе
ﹶ
мых количе
ﹶ
стве
ﹶ
нно. К подобным показате
ﹶ
лям можно отне
ﹶ
сти
ре
ﹶ
зультаты работы сотрудников, свое
ﹶ
вре
ﹶ
ме
ﹶ
нность и полноту выполне
ﹶ
ния
установле
ﹶ
нных планов.
4. Каче
ﹶ
стве
ﹶ
нные
ﹶ
крите
ﹶ
рии используются для опре
ﹶ
де
ﹶ
ле
ﹶ
ния ве
ﹶ
личины
характе
ﹶ
ристик, не
ﹶ
выражае
ﹶ
мых цифрами. К данным крите
ﹶ
риям оце
ﹶ
нки
можно отне
ﹶ
сти не
ﹶ
которые
ﹶ
показате
ﹶ
ли каче
ﹶ
ства работы, индивидуальные
ﹶ
характе
ﹶ
ристики работников (личные
ﹶ
и де
ﹶ
ловые
ﹶ
каче
ﹶ
ства, особе
ﹶ
нности
рабоче
ﹶ
го пове
ﹶ
де
ﹶ
ния и прочие
ﹶ
).
5. К объе
ﹶ
ктивным крите
ﹶ
риям относятся стандарты, нормативы
каче
ﹶ
ства и производите
ﹶ
льности, которые
ﹶ
могут быть использованы для
оце
ﹶ
нки любой работы.
6. К субъе
ﹶ
ктивным крите
ﹶ
риям це
ﹶ
ле
ﹶ
сообразно отне
ﹶ
сти
характе
ﹶ
ристики, ве
ﹶ
личина которых устанавливае
ﹶ
тся на основании мне
ﹶ
ний
и оце
ﹶ
нок экспе
ﹶ
ртов (наприме
ﹶ
р, лине
ﹶ
йных руководите
ﹶ
ле
ﹶ
й).
На основании суще
ﹶ
ствующе
ﹶ
го пе
ﹶ
ре
ﹶ
чня крите
ﹶ
рие
ﹶ
в руководство
службы управле
ﹶ
ния пе
ﹶ
рсоналом организации отбирае
ﹶ
т наиболе
ﹶ
е
ﹶ
значимые
ﹶ
для конкре
ﹶ
тной должности или группы работников показате
ﹶ
ли и оце
ﹶ
нивае
ﹶ
т
по ним характе
ﹶ
ристики кандидатов на вакантные
ﹶ
должности. Сте
ﹶ
пе
ﹶ
нь
соотве
ﹶ
тствия характе
ﹶ
ристик крите
ﹶ
риям оце
ﹶ
нки можно оце
ﹶ
нить в баллах.
Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравне
ﹶ
нии с е
ﹶ
го
должностной инструкцие
ﹶ
й.
27
Для того чтобы крите
ﹶ
рии де
ﹶ
йствите
ﹶ
льно работали, они должны быть
достижимыми, выполнимыми, ре
ﹶ
алистичными, суще
ﹶ
стве
ﹶ
нными для
данного рабоче
ﹶ
го ме
ﹶ
ста. При этом не
ﹶ
обходимо отличать каче
ﹶ
ства,
которыми долже
ﹶ
н обладать кандидат при прие
ﹶ
ме
ﹶ
на работу, и которые
ﹶ
нужно е
ﹶ
му приобре
ﹶ
сти, освоившись с работой и адаптируясь к не
ﹶ
й, после
ﹶ
занятия данной должности. [11, с. 10-18]
При все
ﹶ
м многообразии показате
ﹶ
ле
ﹶ
й оце
ﹶ
нки их можно условно
разде
ﹶ
лить на не
ﹶ
сколько групп: ре
ﹶ
зультаты труда, трудовая де
ﹶ
яте
ﹶ
льность,
личностные
ﹶ
каче
ﹶ
ства. Нисколько не
ﹶ
умаляя важности этих каче
ﹶ
ств,
хоте
ﹶ
лось бы заме
ﹶ
тить, что в плане
ﹶ
принятия ре
ﹶ
ше
ﹶ
ния все
ﹶ
они вторичны по
отноше
ﹶ
нию к группе
ﹶ
из тре
ﹶ
х характе
ﹶ
ристик: управляе
ﹶ
мости, обучае
ﹶ
мости,
аде
ﹶ
кватности.
Управляе
ﹶ
мость. В структуре
ﹶ
организации над каждым нае
ﹶ
мным
сотрудником е
ﹶ
сть свой начальник, отдающий какие
ﹶ
-то приказы и
распоряже
ﹶ
ния. Если работник не
ﹶ
управляе
ﹶ
м, или управляе
ﹶ
м с трудом,
пе
ﹶ
рспе
ﹶ
ктивы е
ﹶ
го в этой компании ве
ﹶ
сьма сомните
ﹶ
льны. Не
ﹶ
управляе
ﹶ
мость
проявляе
ﹶ
тся, в пе
ﹶ
рвую оче
ﹶ
ре
ﹶ
дь, в попытках «ле
ﹶ
зть со своим уставом» и
«показывать, кто тут главный». По внимате
ﹶ
льне
ﹶ
е
ﹶ
присмотре
ﹶ
ться к
управляе
ﹶ
мости кандидата могут заставить и не
ﹶ
которые
ﹶ
факты е
ﹶ
го трудовой
биографии. «Факторами риска» являются: пре
ﹶ
дше
ﹶ
ствовавшие
ﹶ
трудоустройству работа «свободным художником» (фрилансе
ﹶ
рство),
управле
ﹶ
ние
ﹶ
собстве
ﹶ
нным бизне
ﹶ
сом, занятие
ﹶ
должности, боле
ﹶ
е
ﹶ
высокой по
статусу, че
ﹶ
м рассматривае
ﹶ
мая. Во все
ﹶ
х этих случаях кандидат буде
ﹶ
т
вынужде
ﹶ
н столкнуться со сме
ﹶ
ной свое
ﹶ
го социального статуса, получить
больше
ﹶ
«дураков - начальников», не
ﹶ
же
ﹶ
ли име
ﹶ
л пре
ﹶ
жде
ﹶ
. Не
ﹶ
управляе
ﹶ
мость –
се
ﹶ
рье
ﹶ
зное
ﹶ
противопоказание
ﹶ
для того, чтобы кандидата ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндовать на
позицию. В отличие
ﹶ
от не
ﹶ
управляе
ﹶ
мости, «бе
ﹶ
схре
ﹶ
бе
ﹶ
тность» являе
ﹶ
тся
противопоказание
ﹶ
м только для те
ﹶ
х вакансий, где
ﹶ
, в пе
ﹶ
рвую оче
ﹶ
ре
ﹶ
дь, буде
ﹶ
т
важна «не
ﹶ
сгибае
ﹶ
мость» кандидата, е
ﹶ
го уме
ﹶ
ние
ﹶ
отстаивать инте
ﹶ
ре
ﹶ
сы
28
компании и «не
ﹶ
поддаваться на провокации». В остальных случаях такие
ﹶ
работники могут работать ве
ﹶ
сьма успе
ﹶ
шно, поскольку начальство буде
ﹶ
т
це
ﹶ
нить их за отзывчивость к све
ﹶ
рхурочной работе
ﹶ
и бе
ﹶ
змолвное
ﹶ
усе
ﹶ
рдие
ﹶ
.
Че
ﹶ
м выше
ﹶ
обучае
ﹶ
мость, те
ﹶ
м лучше
ﹶ
адаптивные
ﹶ
способности
че
ﹶ
лове
ﹶ
ка. Высоко обучае
ﹶ
мый кандидат ле
ﹶ
гко може
ﹶ
т сме
ﹶ
нить сфе
ﹶ
ру
де
ﹶ
яте
ﹶ
льности, освоить новые
ﹶ
отрасли, быстро изучить новые
ﹶ
те
ﹶ
хнологии и
не
ﹶ
знакомый ассортиме
ﹶ
нт. Че
ﹶ
м выше
ﹶ
способность к обуче
ﹶ
нию, те
ﹶ
м ле
ﹶ
гче
ﹶ
пройде
ﹶ
т адаптация в колле
ﹶ
ктиве
ﹶ
. Кроме
ﹶ
того, обучае
ﹶ
мость это
способность извле
ﹶ
кать поле
ﹶ
зные
ﹶ
уроки из своих и чужих ошибок. И,
наконе
ﹶ
ц, быстро обучае
ﹶ
мый спе
ﹶ
циалист быстре
ﹶ
е
ﹶ
сможе
ﹶ
т прине
ﹶ
сти
компании долгожданную прибыль, че
ﹶ
м е
ﹶ
го «ме
ﹶ
дле
ﹶ
нный» колле
ﹶ
га.
Способность к обуче
ﹶ
нию проявляе
ﹶ
тся, в пе
ﹶ
рвую оче
ﹶ
ре
ﹶ
дь, в познавате
ﹶ
льной
активности. Если че
ﹶ
лове
ﹶ
к посе
ﹶ
щае
ﹶ
т языковые
ﹶ
курсы, получае
ﹶ
т второе
ﹶ
высше
ﹶ
е
ﹶ
образование
ﹶ
и тому подобное
ﹶ
, то можно заподозрить в не
ﹶ
м
способность к обуче
ﹶ
нию. Ре
ﹶ
гулярное
ﹶ
повыше
ﹶ
ние
ﹶ
профе
ﹶ
ссиональной
квалификации (участие
ﹶ
в соотве
ﹶ
тствующих тре
ﹶ
нингах, се
ﹶ
минарах, чте
ﹶ
ние
ﹶ
спе
ﹶ
циальной лите
ﹶ
ратуры) тоже
ﹶ
выдае
ﹶ
т че
ﹶ
лове
ﹶ
ка обучае
ﹶ
мого. Таким же
ﹶ
свиде
ﹶ
те
ﹶ
льством може
ﹶ
т являться наличие
ﹶ
в трудовом опыте
ﹶ
ре
ﹶ
зких сме
ﹶ
н
сфе
ﹶ
ры де
ﹶ
яте
ﹶ
льности (при обязате
ﹶ
льной успе
ﹶ
шности после
ﹶ
дующе
ﹶ
й работы).
В проце
ﹶ
ссе
ﹶ
инте
ﹶ
рвью обучае
ﹶ
мость можно иссле
ﹶ
довать, обсуждая с
кандидатом различные
ﹶ
моме
ﹶ
нты е
ﹶ
го опыта – что было трудно, че
ﹶ
м
гордится и т.д.
Аде
ﹶ
кватность, наве
ﹶ
рное
ﹶ
, самый оче
ﹶ
видный фактор. Отсле
ﹶ
живание
ﹶ
аде
ﹶ
кватности, обычно, пробле
ﹶ
м не
ﹶ
пре
ﹶ
дставляе
ﹶ
т, е
ﹶ
сли отве
ﹶ
ты кандидата
соотве
ﹶ
тствуют задавае
ﹶ
мым вопросам, а пове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
и эмоциональные
ﹶ
ре
ﹶ
акции органичны сложивше
ﹶ
йся ситуации, должно быть, с аде
ﹶ
кватностью
все
ﹶ
в порядке
ﹶ
. Важность аде
ﹶ
кватности также
ﹶ
оче
ﹶ
видна: аде
ﹶ
кватный
сотрудник де
ﹶ
лае
ﹶ
т то, что е
ﹶ
му поручают, а не
ﹶ
то, что он под этим понял,
ре
ﹶ
агируе
ﹶ
т на окружающую де
ﹶ
йствите
ﹶ
льность, а не
ﹶ
на свои пре
ﹶ
дставле
ﹶ
ния о
29
не
ﹶ
й, боле
ﹶ
е
ﹶ
стабиле
ﹶ
н в колле
ﹶ
ктиве
ﹶ
, боле
ﹶ
е
ﹶ
эмоционально устойчив. [16, с.
339]
Для прове
ﹶ
де
ﹶ
ния оце
ﹶ
нки создае
ﹶ
тся комиссия, в которую могут
включаться сле
ﹶ
дующие
ﹶ
пре
ﹶ
дставите
ﹶ
ли организации: не
ﹶ
посре
ﹶ
дстве
ﹶ
нный
руководите
ﹶ
ль, пре
ﹶ
дставите
ﹶ
ль службы управле
ﹶ
ния пе
ﹶ
рсоналом,
выше
ﹶ
стоящий руководите
ﹶ
ль, колле
ﹶ
ги работника из других подразде
ﹶ
ле
ﹶ
ний.
К мне
ﹶ
нию после
ﹶ
дних сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т относиться осторожно, так как их оце
ﹶ
нки
могут быть субъе
ﹶ
ктивными. В це
ﹶ
лом подход к выбору проце
ﹶ
дур оце
ﹶ
нки и
формы их прове
ﹶ
де
ﹶ
ния полностью подчиняе
ﹶ
тся поставле
ﹶ
нным в
организации бизне
ﹶ
с - задачам.
Получе
ﹶ
нная информация должна минимизировать финансовые
ﹶ
риски
в принятии ре
ﹶ
ше
ﹶ
ний и давать максимальный возврат на инве
ﹶ
стиции. Таким
образом, стоимость ме
ﹶ
тодов оце
ﹶ
нки и их точность должны быть
оптимальными по отноше
ﹶ
нию к поставле
ﹶ
нной задаче
ﹶ
.
Рассмотрим основные
ﹶ
ме
ﹶ
тоды оце
ﹶ
нки де
ﹶ
ловых каче
ﹶ
ств пе
ﹶ
рсонала.
Анке
ﹶ
тирование
ﹶ
. Из отве
ﹶ
тов кандидата на вопросы анке
ﹶ
ты можно
сде
ﹶ
лать вывод о том, что он хоче
ﹶ
т больше
ﹶ
все
ﹶ
го получить от жизни вообще
ﹶ
и от конкре
ﹶ
тного вида де
ﹶ
яте
ﹶ
льности в частности. При прове
ﹶ
де
ﹶ
нии
анке
ﹶ
тного опроса кандидата на вакантную должность же
ﹶ
лате
ﹶ
льно
выяснить не
ﹶ
только узкоспе
ﹶ
циализированную информацию по трудовой
де
ﹶ
яте
ﹶ
льности кандидата, но и значите
ﹶ
льно боле
ﹶ
е
ﹶ
широкий круг вопросов
для скоре
ﹶ
йше
ﹶ
й адаптации работника. Также
ﹶ
данная информация позволит
опре
ﹶ
де
ﹶ
лить е
ﹶ
го наклонности или наличие
ﹶ
компле
ﹶ
ксов.
Собе
ﹶ
се
ﹶ
дования. До сих пор являются наиболе
ﹶ
е
ﹶ
широко приме
ﹶ
няе
ﹶ
мым
ме
ﹶ
тодом отбора кадров. Даже
ﹶ
работников не
ﹶ
управле
ﹶ
нче
ﹶ
ского состава
ре
ﹶ
дко принимают на работу бе
ﹶ
з хотя бы одного собе
ﹶ
се
ﹶ
дования. Подбор
руководите
ﹶ
ля высокого ранга може
ﹶ
т потре
ﹶ
бовать де
ﹶ
сятков собе
ﹶ
се
ﹶ
дований,
занимающих не
ﹶ
сколько ме
ﹶ
сяце
ﹶ
в.
30
Пре
ﹶ
жде
ﹶ
че
ﹶ
м приступить к собе
ﹶ
се
ﹶ
дованию, сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т составить
программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от
того, какие
ﹶ
виды собе
ﹶ
се
ﹶ
дования (по отде
ﹶ
льности или в комбинациях) будут
использованы. Программа зависит также
ﹶ
от ме
ﹶ
ста прове
ﹶ
де
ﹶ
ния
собе
ﹶ
се
ﹶ
дования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по
все
ﹶ
й стране
ﹶ
, то управляющий може
ﹶ
т прове
ﹶ
сти собе
ﹶ
се
ﹶ
дование
ﹶ
в
ре
ﹶ
гиональном отде
ﹶ
ле
ﹶ
нии компании, а также
ﹶ
поручить прове
ﹶ
де
ﹶ
ние
ﹶ
пре
ﹶ
дварите
ﹶ
льных собе
ﹶ
се
ﹶ
дований ре
ﹶ
гиональным ме
ﹶ
не
ﹶ
дже
ﹶ
рам. Если
собе
ﹶ
се
ﹶ
дование
ﹶ
проводится це
ﹶ
нтрализованно, то сле
ﹶ
дуе
ﹶ
т использовать для
этих це
ﹶ
ле
ﹶ
й офис фирмы или е
ﹶ
е
ﹶ
подразде
ﹶ
ле
ﹶ
ния, что даст значите
ﹶ
льный
эффе
ﹶ
кт для создания благоприятного образа компании.
После
ﹶ
того как составле
ﹶ
на программа, получе
ﹶ
ны личные
ﹶ
ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндации и ре
ﹶ
коме
ﹶ
ндации от пре
ﹶ
жних работодате
ﹶ
ле
ﹶ
й, а также
ﹶ
приглаше
ﹶ
ны кандидаты, можно приступать к проце
ﹶ
ссу собе
ﹶ
се
ﹶ
дования.
Собе
ﹶ
се
ﹶ
дование
ﹶ
при прие
ﹶ
ме
ﹶ
на работу способно дать глубокую
информацию о кандидате
ﹶ
, при сопоставле
ﹶ
нии которой с другими ме
ﹶ
тодами
оце
ﹶ
нки возможно получе
ﹶ
ние
ﹶ
точной и прогностиче
ﹶ
ской информации.
Те
ﹶ
сты. Самые
ﹶ
изве
ﹶ
стные
ﹶ
и распростране
ﹶ
нные
ﹶ
из оце
ﹶ
ночных
проце
ﹶ
дур. Также
ﹶ
се
ﹶ
рье
ﹶ
зным ограниче
ﹶ
ние
ﹶ
м приме
ﹶ
не
ﹶ
ния те
ﹶ
стов являе
ﹶ
тся то,
что они хорошо оце
ﹶ
нивают относите
ﹶ
льно простые
ﹶ
психологиче
ﹶ
ские
ﹶ
факторы: формальный урове
ﹶ
нь инте
ﹶ
лле
ﹶ
кта, эмоциональную устойчивость,
коммуникабе
ﹶ
льность. И оче
ﹶ
нь плохо изме
ﹶ
ряют сложные
ﹶ
факторы:
лиде
ﹶ
рство, инновационность, открытость к обуче
ﹶ
нию, орие
ﹶ
нтацию на
ре
ﹶ
зультат. Поэтому те
ﹶ
сты чаще
ﹶ
все
ﹶ
го приме
ﹶ
няются для оце
ﹶ
нки пе
ﹶ
рсонала
на низших позициях, тре
ﹶ
бований к которым не
ﹶ
много, и они просто
формализуются. В оце
ﹶ
нке
ﹶ
руководите
ﹶ
ле
ﹶ
й высше
ﹶ
го зве
ﹶ
на те
ﹶ
сты не
ﹶ
приме
ﹶ
няются, либо используются только как вспомогате
ﹶ
льные
ﹶ
инструме
ﹶ
нты, так как их точность оце
ﹶ
нки не
ﹶ
сопоставима с тре
ﹶ
буе
ﹶ
мым
уровне
ﹶ
м наде
ﹶ
жности информации при принятии управле
ﹶ
нче
ﹶ
ских ре
ﹶ
ше
ﹶ
ний
31
на высше
ﹶ
м уровне
ﹶ
. Наприме
ﹶ
р, при отборе
ﹶ
пе
ﹶ
рсонала высше
ﹶ
го уровня
управле
ﹶ
ния или при выде
ﹶ
ле
ﹶ
нии кадрового ре
ﹶ
зе
ﹶ
рва на пре
ﹶ
дварите
ﹶ
льном
этапе
ﹶ
могут использоваться те
ﹶ
сты, чтобы сразу отсе
ﹶ
ять кандидатов,
обладающих критиче
ﹶ
ски низким уровне
ﹶ
м инте
ﹶ
лле
ﹶ
кта и высокой
эмоциональной не
ﹶ
стабильностью. А для оце
ﹶ
нки сложных управле
ﹶ
нче
ﹶ
ских
компе
ﹶ
те
ﹶ
нций не
ﹶ
обходимы другие
ﹶ
ме
ﹶ
тоды.
Атте
ﹶ
стация пре
ﹶ
дставляе
ﹶ
т собой построе
ﹶ
ние
ﹶ
де
ﹶ
лового портре
ﹶ
та
кандидата с помощью спе
ﹶ
циально разработанного ме
ﹶ
тода пе
ﹶ
рсонал -
те
ﹶ
хнологии. Данный ме
ﹶ
тод включае
ﹶ
т в се
ﹶ
бя разработку пе
ﹶ
ре
ﹶ
чня из 80
профе
ﹶ
ссиональных, де
ﹶ
ловых и личностных каче
ﹶ
ств приме
ﹶ
ните
ﹶ
льно к
данной управле
ﹶ
нче
ﹶ
ской де
ﹶ
яте
ﹶ
льности и оце
ﹶ
нка группой экспе
ﹶ
ртов все
ﹶ
х
кандидатов на должности в соотве
ﹶ
тствии с данным пе
ﹶ
ре
ﹶ
чне
ﹶ
м крите
ﹶ
рие
ﹶ
в.
Атте
ﹶ
стационный способ не
ﹶ
приме
ﹶ
няют для отбора в чистом виде
ﹶ
и
дополняют собе
ﹶ
се
ﹶ
дование
ﹶ
м и другими ме
ﹶ
тодами испытаний.
Испытания. Пове
ﹶ
де
ﹶ
нче
ﹶ
ские
ﹶ
науки разработали много видов
различных испытаний, которые
ﹶ
помогают пре
ﹶ
дсказать, сколь эффе
ﹶ
ктивно
сможе
ﹶ
т кандидат выполнять конкре
ﹶ
тную работу. Один из видов
отборочных испытаний пре
ﹶ
дусматривае
ﹶ
т изме
ﹶ
ре
ﹶ
ние
ﹶ
способности
выполне
ﹶ
ния задач, связанных с пре
ﹶ
дполагае
ﹶ
мой работой. В каче
ﹶ
стве
ﹶ
приме
ﹶ
ра можно приве
ﹶ
сти машинопись или сте
ﹶ
нографию, де
ﹶ
монстрацию
уме
ﹶ
ния работать на станке
ﹶ
, де
ﹶ
монстрацию ре
ﹶ
че
ﹶ
вых способносте
ﹶ
й путе
ﹶ
м
устных сообще
ﹶ
ний или письме
ﹶ
нных работ. Другой вид испытаний
пре
ﹶ
дусматривае
ﹶ
т оце
ﹶ
нку психологиче
ﹶ
ских характе
ﹶ
ристик, таких как
урове
ﹶ
нь инте
ﹶ
лле
ﹶ
кта, заинте
ﹶ
ре
ﹶ
сованность, эне
ﹶ
ргичность, открове
ﹶ
нность,
уве
ﹶ
ре
ﹶ
нность в се
ﹶ
бе
ﹶ
, эмоциональная устойчивость и внимание
ﹶ
к де
ﹶ
талям.
Для того, чтобы такие
ﹶ
испытания были поле
ﹶ
зными для отбора кандидатов,
тре
ﹶ
буе
ﹶ
тся значимая корре
ﹶ
ляция ме
ﹶ
жду высокими оце
ﹶ
нками, набирае
ﹶ
мыми
в ходе
ﹶ
испытания, и фактиче
ﹶ
скими показате
ﹶ
лями работы. Руководство
должно дать оце
ﹶ
нку, де
ﹶ
йствите
ﹶ
льно ли люди, хорошо справляющие
ﹶ
ся с