13
-организация труда, направленная на создание обстановки, которая
будет способствовать максимальной отдаче исполнителя в процессе работы
через управление трудовой нагрузкой, создание, реализацию и контроль
политики вознаграждения, формирование корпоративной культуры и др.
Представленные методы носят смешанный характер, так как имеют и
организационный, и экономический, и социальный характер, и направлены на
работника с целью изменения его мотивации и мобилизации его внутренних
возможностей для достижения целей предприятия.
Изучая процесс управления персоналом современного предприятия
также необходимо выделять ряд ключевых моментов.
Во-первых, роль и место управления персоналом должно обеспечивать
достижение главных целей предприятия. Прежде всего, организация системы
управления персоналом происходит в рамках развития стратегии развития
предприятия и предполагает разработку кадровой стратегии и кадровой
политики управления персоналом.
Стратегия управления персоналом позволяет посредством определения
совокупности принципов взаимодействия с сотрудниками обеспечить
эффективную деятельность в долгосрочной перспективе [16, с.63].
Разрабатывая стратегию управления персоналом значение имеет
отраслевая принадлежность предприятия, его размер, ресурсная
обеспеченность, факторы внешней среды и т.д. Можно говорить, что
формирование стратегии управления персоналом должно позволить
предприятию быть конкурентоспособным в долгосрочной перспективе
посредством обеспечения взаимовыгодных отношений между организацией и
сотрудниками.
Кроме этого, управление персоналом современных предприятий должно
реализовываться при соблюдении государственного законодательства,
которые в свою очередь являются фундаментом для разработки кадровой
политики, определяющей принципиальные установки в работе с персоналом
14
предприятия и формирующей систему взаимоотношений организации и
персонала.
Можно сказать, что кадровая политика – это совокупность методов,
форм, процедур, организационного механизма по выработке целей и задач
управления персоналом, направленных на оценку состояния и планирование
потребности в кадрах; разработку штатных расписаний; оценку и отбор
персонала; планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений;
повышение квалификации, переподготовка и др. [14, с.18].
Для существующих на конкретных предприятиях кадровых политик
можно выделить два основания для их группировки [3, с.32].
Первый вариант группировки связан с тем уровнем влияния, который
осуществляется в процессе управления персоналом. В этом случае выделяют
следующие типы кадровой политики: пассивную, реактивную, превентивную
и активную.
Второй вариант дифференциации кадровых политик связан с
«открытостью¬ предприятия для внешней среды по вопросам персонала. В
этом случае выделяют открытую и закрытую политику [3, с.37].
Если кадровая политика предприятия является открытой, то набор
сотрудников на любые позиции открыт для любого специалиста, ранее не
работавшего в данной компании.
Если же кадровая политика является закрытой, то занять высокую
позиции в структуре предприятия может только сотрудник, который начинал
работать с низшего должностного уровня в этой же компании. В этом случае
формируется определённая корпоративная культура, своего рода
«определённость¬ для работников предприятия.
Во-вторых, решение вопросов, касающихся организационной
структуры предприятия, должно приниматься с учётом типа, размера,
специфики производственного и обслуживающих процессов. В зависимости
от организационно-структурного построения предприятия необходимо
определить место службы управления персоналом: сформулировать её
15
целевые задачи и функции, определить взаимосвязи службы с другими
управленческими структурами предприятия.
В-третьих, технологии системы управления персоналом предприятий
связаны с определением порядка формирования коллектива, его численного и
профессионального состава, качественных характеристик, оценки и
аттестации персонала, связанных с ними ожидания работника и возможности
их реализации и др.
Анализ учебной и научной литературы позволяет также говорить о
следующих тенденциях, которые определяют требования для персонала
современных предприятий.
1. Работа с дистанционными сотрудниками. Определённый функционал
может быть передан сотрудникам, которые могут выполнять его
дистанционно, что позволяет предприятию сокращать затраты. Например,
бухгалтерские или юридические услуги многими предприятиями могут быть
переданы на удаленную работу [1, с.751].
2. Минимизация затрат при подборе сотрудников. Для того, чтобы
минимизировать затраты при подборе персонала и при этом не ухудшить
«качество¬ кадрового состава, рядом современных предприятий
разрабатывается профиль, с соответствующими компетенциями для
должностей компании. В этом случае отобранные сотрудники с
необходимыми квалификациями на стадии подбора тестируются на
соответствие профилю.
3. Ориентация при подборе руководителей на кризис-менеджеров.
Такая необходимость возникает в условиях экономической нестабильности,
когда деятельность предприятия осуществляется в постоянно изменяющихся
условиях.
4. Универсализация профиля должностей. Для того, чтобы
минимизировать затраты на персонал ряд предприятий прибегает к
объединению различных функций в одной должностной позиции.
Следовательно, если функциональные обязанности не являются
16
узкоспециализированными, и возможно одновременное выполнение
нескольких функций, то предприятия будут привлекать адаптивных
сотрудников, которые могут работать в условиях многозадачности [12, с.140].
5. Непрерывный процесс обучения. Для того, чтобы повысить
производительность и качество труда, сотрудники предприятий должны
постоянно проходить обучение. При этом наибольшим спросом будут
пользоваться те специалисты, которые сами повышают свой
профессиональный уровень и получают новые квалификации [24, с.425].
Таким образом, будущее, за способностью к самообучению и саморазвитию.
Работник самостоятельно должен определять, в какой именно дополнительной
профессии нуждается, и каким образом он может развивать свои знания и
навыки [13, с.63].
6. Значимым моментом при организации процесса управления
персоналом является стадия жизненного цикла предприятия.
На стадии зарождения предприятия управление персоналом является,
как правило, неформальным, размытым, все дела ведутся вручную. На стадии
развития происходят четкая специализация и формализация процессов,
определяются технологии и методы принятия решений, некоторые операции
автоматизируются.
На стадии зрелости происходят децентрализация, расширение
выполняемых функций, оргструктура становится более плоской,
горизонтальной, применяются бюджетирование, проектное и матричное
управление, усиливается конкуренция, большое внимание уделяется
интеграции различных функций, контролю, информационные технологии
широко применяются в планировании, анализе и оценке персонала. Кадровое
управление на этой стадии ориентировано в большей степени на
результативность, долгосрочное планирование.
Стадия спада характеризуется замиранием инновационной активности,
падением престижа и доверия к компании. В этих условиях либо возникает
17
задача реорганизации, ликвидации, либо разрабатывается стратегия вывода
компании на новый цикл развития.
1.2. Система обучения персонала организаций
Современные предприятия должны подходить к процессу организации
системы обучения персонала как задаче, которая позволит адаптировать
профессиональные знания и навыки сотрудников к влиянию внешних и
внутренних факторов, обеспечивая эффективное функционирование и
конкурентоспособную позицию на рынке [26, с.238].
С другой стороны, профессиональное развитие на основе обучения для
сотрудника современной организации – это построение своей карьеры в
соответствии с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и,
главное, – со своими собственными целями, желаниями и установками [18,
с.41].
По данным исследования, проведенного среди топ-менеджеров
предприятий, основными качествами для эффективного профессионального
обучения является работоспособность и желание сотрудника делать карьеру –
24% и 22% соответственно, также среди наиболее значимых, по мнению
респондентов, качеств оказались:
-целеустремленность - 20%,
-интеллект - 12%,
-стремление к самосовершенствованию и саморазвитию - 10% [15,
с.109].
К основным формам сопровождения профессионального обучения и
построения карьеры для персонала организаций относятся следующие: [18,
с.52].
• диагностика профессионально-психологического потенциала
работника;
18
• анализ факторов, детерминирующих профессиональное развитие:
возраст, профессиональный опыт и квалификация, уровень
профессионального образования и подготовки, состояние здоровья,
динамичность карьеры;
• изучение вектора профессиональной направленности специалиста:
уровня притязаний и самооценки, мотивации к достижениям, ценностных
ориентаций и социально-профессиональных установок;
• собеседование по вопросам профессионального развития и карьеры с
сотрудником и его руководителем;
• составление совместно с работником карьерограммы – документа,
который закрепляет характер изменений управленческих позиций работника
на каждой должности, позволяет проследить этапы его профессионального
развития, проанализировать этапы пройденного карьерного пути и наметить
перспективные карьерные позиции.
Таким образом, можно говорить, что организация обучения сотрудников
неразрывно связано с реализацией мероприятий в рамках сформулированной
карьерограммы.
Среди различных классификаций видов профессионального обучения
можно выделить следующие:
-«традиционный¬ вид, повсеместно используемые в практике
деятельности кадровой службы организации в течении продолжительного
периода времени.
-«профессиональные¬, создаваемые специальными организациями
(консалтинговыми агентствами) по заказу организаций. В этом случае
технологии учитывают специфику конкретной организации и особенность
момента, для которого строится программа обучения. Однако необходимость
учета многих параметров делает этот вариант весьма затратным.
-«инновационные¬ – созданные службой управления персоналом
организации для разрешения актуальных проблем предприятия и реализации
стратегии организационного развития. Формирование и внедрение таких
19
видов обучения требует высокой квалификации специалистов службы и
высокого организационного статуса службы управления персоналом.
В результате реализации программ обучения может произойти:
-улучшение показателей деятельности предприятия,
-структурирование опыта сотрудников,
-повышение их мотивации,
-уменьшение конфликтных ситуаций в коллективе и в процессе
обслуживания клиентов и т.д.
Если после окончания программ обучения персонала не достигаются
запланированные результаты, это может быть следствием неэффективно
организованного процесса обучения или низкой мотивации сотрудников.
Мониторинг реальных причин недостижения поставленных результатов
позволяет вносить в программы обучения сотрудников необходимые
коррективы, которые позволят в дальнейшем достигнуть целевых установок.
Основными причинами для организации обучения сотрудников
выступают: прием на работу нового сотрудника или переход на другую
должностную позицию, изменение технологий реализации предприятием
своей деятельности и т.д. В любом случае, в основе любой программы
обучения персонала – это постоянное повышение эффективности
функционирования хозяйствующего субъекта.
Для сотрудников наличие у предприятия возможности организации
обучения является фактором мотивации, который позволит повысить
профессиональный уровень и обеспечить карьерный рост, формировать
корпоративную культуру.
Можно говорить о существовании двух основных требований к
формированию обучения сотрудников организации. Во-первых, организация
обучения должна предусматривать непрерывность этого процесса. Во-вторых,
система обучения сотрудников должна быть регламентирована в организации
документально.
20
Планирование обучения может быть стратегическим (рассчитано на 2-3
и более лет) и оперативным (на предстоящий год) [21, с.128].
Формирование программы обучения персонала предприятий можно
выстроить в виде следующей последовательности:
1. прежде всего, необходимо определить качественную (чему учить)
и количественную (сколько сотрудников нуждается в обучении) потребность
предприятия в обучении персонала, которая будет зависеть с одной стороны
от целей и стратегии развития предприятия, а с другой стороны от
индивидуальных характеристик работников (возраста, базового образования,
уровня способностей, опыта работы, оценки его деятельности и т.д.);
2. формируется бюджет обучения;
3. проводятся программы обучения;
4. осуществляется контроль за проведением обучения и его
результатами.
Выделяют две основные группы методов обучения персонала: обучение
вне рабочего места и обучение непосредственно на рабочем месте и сочетание
этих двух методов.
Обучение вне рабочего места осуществляется внешними учебными
заведениями и рядом других структур (например, консалтинговыми
компаниями, тренинговыми и др.), которые организуют и проводят как
обучение для представителей различных предприятий, собранных
одновременно (открытое обучение), так и для сотрудников отдельно взятой
компании (корпоративное обучение).
Для большинства крупных западных предприятий, работающих на
рынке (прежде всего сетевых предприятий) характерно формирование
внутренней системы образования, которая создаётся для развития
сотрудников и передачи им знаний, (что не исключает возможности
привлечения сторонних организаций и использования их обучающих
программ). Такая система образования на предприятии может быть создана в
виде целого образовательного центра, где учат основным компетенциям и
21
повышают квалификационный уровень сотрудников на основе обучающих
программ, проведения тренингов и т.д. [12, с.143].
Передача опыта может для многих предприятий являться главным
источником обучения, технологии, применяемые для передачи опыта, могут
быть различными и зависят от уровня корпоративной культуры предприятия.
Процесс обучения на рабочем месте для персонала предприятий может
быть реализован в виде передачи опыта, тренингов, обучающих программ,
ротации, коучинга и т.д.
Тренинги – это активное обучение, направленное на формирование
навыков, они могут проводиться как для сотрудников определённого уровня
(высшего звена руководства, начальников подразделений и др.), так и общие
для всех категорий сотрудников (где излагаются основные корпоративные
программы или программы, направленные на развитие способностей).
Проводимые на предприятии тренинги могут представлять собой сочетание
разбора теоретического материала и закрепление его ролевыми играми
(индивидуальными упражнениями) для определённой группы, в которой
создается творческая и доверительная атмосфера.
Тренинги условно можно разделить на две большие группы:
коммуникативный тренинг и инструментальный тренинг.
Коммуникативные тренинги направлены на развитие у слушателей
коммуникативных способностей, которые необходимы для взаимодействия с
различными целевыми аудиториями.
Развитие профессиональных навыков и умений происходит посредством
инструментальных тренингов.
Эта система эффективно работает, если тренеры обладают
необходимыми методиками передачи знаний и навыков, и тренинги не
читаются всеми руководителями разрозненно [5, с.74].
Для вновь принятых на работу сотрудников организуются
ориентирующие тренинги, основной целью которых является ознакомление с
22
историей развития предприятия, основными принципами корпоративной
культуры и правилами безопасности и т.п.
Кроме этого, для новых сотрудников проводятся учебные занятия и
стажировки в соответствии с требованиями должностной инструкции.
В процессе введения нового сотрудника в должность могут участвовать
различные специалисты предприятия, так например, стандарты поведения
отрабатывает штатный психолог, тренинг-мененджер осуществляет
проведение тренингов, посвящённых теоретическим навыкам, а сотрудники
подразделения помогают отрабатывать эти навыки на практике.
В общем виде схему проведения тренингов для сотрудников
предприятия можно представить в виде следующим образом (рис. 1.2).
Трениниг новых сотрудников
Повышение кввалификации
Разработка плана стажировки в
соотвествии с должностной
инструкцией
Определение необходимого объёма
информации для профессионального
роста
Разработка плана учебных занятий в
соотвествии с требованиями
должностных инструкций
Разработка плана учебных занятий в
соотвествии с требованиями
должностных инструкций
Проведение практических занятий с
целью достижения уровня
подготовки, определённого
существующими стандартами
Проведение практических занятий с
целью достижения уровня
подготовки, определённого
существующими стандартами
Развитие навыков в соотвествии с
существующими
профессиональными стандартами
Рис. 1.2 Схема проведения тренингов для сотрудников предприятий
[24, с.425]
Коучинг (наставничество) организуется посредством взаимодействия
наставника с сотрудниками.
В отличии от тренингов коучинг направлен на развитие талантов и
личностных характеристик сотрудников, а не профессиональных навыков.