33
Рис.2.6 Комплектность кадров предприятия по тренерам
С точки зрения укомлектованости кадров по позиции ЧБР
перевыполнение плана характерно и для операционного региона и для
компании в целом (рис.2.7).
Рис.2.7 Комплектность кадров предприятия ЧБР
Рассмотрим ситуацию с текучестью кадров «Москва Север¬. Для этого
представим данные по динамике уволившихся сотрудников за два года
(табл.2.2).
Таблица 2.2
Динамика уволившихся сотрудников
Категории сотрудников
2021
2022
АУП
2
1
Тренеры
1
2
ЧБР
75
56
Итого
78
59
98
120
1708
1587
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
План Факт
человек
Москва Север Итог
Общий итог
596
767
11205
12453
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
План Факт
человек
Москва Север Итог
Общий итог
34
Данные таблицы говорят о снижении общего числа уволенных
сотрудников в 2022 г.
Структура уволившихся в 2021 г. сотрудников по категориям выглядела
следующим образом (рис.2.8). Наибольшая текучесть кадров наблюдалась
среди членов бригады ресторана, она составляет 96,2% от всех уволившихся.
Рис.2.8 Структура уволившихся сотрудников в 2021 г.
В 2022 г. ситуция незначительно изменилась, увеличилась доля тренеров
ресторана в общем числе уволившихся (рис.2.9).
Рис.2.9 Структура уволившихся сотрудников в 2022 г.
АУП
2,6 %
Тренеры
1,2%
ЧБР
96,2
%
АУП
1,7 %
Тренеры
3,4
%
ЧБР
94,9 %
35
Используя данные о численности уволившихся по категориям
работников ресторана из табл.2.2 и данные о среднесписочной численности
рассчитаем коэффициент текучести кадров (рис.2.10).
Рис.2.10 Динамика коэффициента текучести кадров предприятия
Как следует из рисунка 2.10 текучесть кадров в 2022 г. увеличилась по
сравнению с 2021 г. только по позиции «тренеры¬, что является отрицательной
характеристикой.
Проведем анализ структуры персонала по стажу работы на предприятии
и уровню образования в табл.2.3.
Таблица 2.3
Основные показатели, характеризующие структуру персонала
предприятия
Показатель
Отклонение
2021 г.
2022 г.
Чел.
%
Чел.
%
(+,-)
%
1. Среднесписочная
численность
персонала, всего:
935
100
786
100
-149
84,01
Образовательный уровень персонала:
общее среднее
701
75%
519
66%
-182
74,04
0,9
0,7
13
0,7
2,2
10
0
2
4
6
8
10
12
14
АУП Тренеры ЧБР
ед.
2021 г.
2022 г.
36
Продолжение таблицы 2.3
среднее
профессиональное
37
4%
24
3%
-13
64,86
высшее
196
21%
244
31%
48
124,49
Распределение персонала по стажу работы на предприятии
до 1 года
393
42%
330
42%
-63
83,9
1-2 года
215
23%
228
29%
13
106,05
2-5 лет
224
24%
118
15%
-106
52,68
более 5 лет
112
12%
110
14%
-2
98,21
Можно по данным таблицы сделать вывод, что у предприятия повысился
образовательный уровень, так выросло количество сотрудников с высшим
образованием. Прирост персонала с высшим образованием составил 24,5%.
При этом основную долю в персонале ресторана за два рассмотренных года
составляли сотрудники с общим средним образованием.
С точки зрения стажа работы в ресторане, большая часть сотрудников
работает в категории «до года¬. В 2022 г. увеличилось количество
сотрудников, которые проработали от одного до двух лет, их стало на 6%
больше. Значительно сократилось число и доля в структуре тех, кто
проработал в ресторане от двух до 5 лет.
Представим ряд показателей, характеризующих использование рабочего
времени персонала ООО «Бургер Рус¬ - «Москва Север¬ (табл.2.4).
Таблица 2.4
Анализ использования рабочего времени на предприятии
Показатель
2021 г.
2022 г.
Отклонение
план
факт
от
предыдущего
периода
от плана
Среднесписочная
численность
935
850
786
-149
-64
Средняя выработка
одного сотрудника в
год
дней
238
247
240
+2
-7
часов
1876
1963
1900
+25
-63
37
Продолжение таблицы 2.4
Средняя
продолжительность
рабочего дня, час
7,88
7,95
7,92
-0,03
+0,04
Фонд рабочего
времени, час
146284
157092
150163
3879
-6929
Отработано
сверхурочно, час
70
—
190
120
+190
Таким образом, за рассмотренный период в ресторане сократилась
средняя выработка на одного работника и увеличилось количество
отработанных сверхурочно часов, что можно назвать снижением
эффективности с точки зрения использования рабочего времени на
предприятии.
Определим уровень лояльности сотрудников ресторана по отношению к
компании. Для этого будет применена методика расчета индекса Net Promoter
Score, который позволяет детерминировать уровень удовлетворения
сотрудников работой, их установками на переход на новое место работы.
Расчет индекса eNPS в рамках работы был реализован на основе
анкетирования коллектива операционного региона ООО «Бургер Рус¬ -
«Москва Север¬.
Анкета состояла из двух вопросов, каждый их которых нужно было
оценить по десятибалльной шкале.
Первый — «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в «Бургер
Рус¬ своим друзьям или знакомым?¬.
Второй — «Какова основная причина такой оценки?¬.
После проведения опроса был произведен анализ полученных
результатов, что позволило всех респондентов – сотрудников «Москва Север¬
условно разделить на три группы.
Первая группа – это сотрудники ресторана, которые поставили оценки
на уровне 9 или 10 баллов, так называемые «промоутеры¬. Эти сотрудники
38
лояльны к компании, готовы работать для достижения ее целей, могут
порекомендовать в качестве места работы.
Вторая группа включает респондентов, которые ответили на вопросы на
7-8 баллов («нейтралы¬). Это сотрудники, которые могут в любой момент
поменять работу и особо не будут рекомендовать компанию как
перспективное место для трудоустройства.
Третья группа состоит из опрошенных сотрудников ресторана, которые
поставили 6 и меньше баллов. «Критики¬, скорее всего, уже находятся в
поиске новой работы.
Полученные в результате анкетирования сотрудников ресторана
результаты представим на рис.2.11.
Рис.2.11 Оценка удовлетворенности коллектива «Москва Север¬
Расчет индекса eNPS происходит на основе определения разницы между
процентным соотношением «промоутеров¬ и «критиков¬.
Для коллектива ресторана «Москва Север¬ индекс eNPS составил 84-
11=73%.
Можно сделать вывод, что число сотрудников, которые лояльно
настроены к компании преобладает, следовательно, уровень текучести кадров
будет незначительным, есть потенциал привлечения в коллектив новых
сотрудников по рекомендации уже работающих.
Расчет индекса eNPS позволяет руководству предприятия понимать,
насколько коллектив «стабилен¬, насколько активно необходимо
84%
5%
11%
Промоутеры
Нейтралы
Критики
39
организовывать обучение персонала. Так если бы, коллектив состоял из
критиков, которые не ориентированы на долгосрочную работу в компании,
вложение в обучение таких сотрудников было бы неэффективно.
С другой стороны, руководство компании на основе изучения динамики
индекса eNPS может предпринимать меры по развитию системы мотивации и
корпоративной культуры, что будет способствовать повышению лояльности
персонала.
На вопрос «Какова основная причина такой оценки?¬ сотрудники
ресторана ответили следующим образом (рис.2.12).
Рис.2.12 Причина рекомендации сотрудниками «Москва Север¬ работы в
ресторане
Как видно, практически по все индикаторам количество
удовлетворенных сотрудников более 50%, следовательно, только по
индикатору «оплата труда¬ можно сделать вывод, что только 38%
сотрудников довольны сложившейся ситуацией.
63%
76%
38%
97%
86%
69%
75%
89%
73%
91%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
удовлетворенность работой
удовлетворенность качеством занятости
удовлетворенность оплатой труда
удовлетворенность организацией труда
удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями
труда
удовлетворенность системой обучения
удовлетворенность деятельностью администрации
удовлетворенность отношениями с руководством
удовлетворенность межличностными отношениями в
коллективе
удовлетворенность работой
%
40
Регулярное измерение уровня еNPS позволит дать представление о
настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность ресторана и
сотрудников, удовлетворенность работников политикой, уровнем оплаты,
социальным пакетом и т.д. Анализ индекса eNPS способствует качественному
построению культуры взаимоотношений внутри ресторана, организации
четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития
персонала.
Таким образом, анализ ряда кадровых показателей и оценка лояльности
сотрудников показал, что у операционного региона ООО «Бургер Рус¬ -
«Москва Север¬ за период 2021-2022 гг. происходило перевыполнение плана
по набору персонала. Основную часть персонала составляли за
рассматриваемый период члены бригады ресторана, при этом их доля
увеличилась. С точки зрения укомплектованности кадров по этой категории
сотрудников план в 2022 г. был перевыполнен, также как и по позиции
тренеров.
В рассматриваемом подразделении увеличилась в 2022 г. текучесть
кадров по членам бригады ресторана и тренерам, при этом основную долю
среди уволенных традиционно занимают ЧБР.
Оценка лояльности сотрудников к ресторану показал, что преобладают
лояльные сотрудники над критиками, что должно снижать уровень текучести
кадров, но только 38% персонала удовлетворены уровнем оплаты труда.
2.3. Анализ эффективности существующей системы обучения персонала
в ООО "Бургер Рус"
Реализация обучения сотрудников российских ресторанов сети
осуществляется на основе системы обучения, которая является единой для
всех предприятий компании «Burger King¬. Система обучения сформирована
по должностным позициям, представим ряд ее основных характеритик.
41
Программа обучения членов бригады ресторана в общем виде
представлена в Приложении 2.
Обучение в компании состоит из 4-ех основных этапов (рис.2.13).
Рис.2.13 Система обучения в «Burger King¬
На этапе «Планирование и подготовка¬ происходит планирование
обучения в программном продукте, который используется в компании, в том
числе определяются смены обучения, подготавливаются учебные материалы
(включающие видео-модули). За этот этап в ресторане отвечает директор,
тренер и менеджер смены. Непосредственно в день смены менеджер смены
осуществляет расстановку стажеров по станциям.
На этапе «Объяснения и демонстрации¬ стажеру ресторана необходимо
изучить предоставленные учебные материалы.
Тренер в рамках модуля «Наставничество и сертификация¬ заполняет
контрольный лист стажера, происходит процедура сертификации директором.
Стажеры ресторана начинают свое обучение с программы «Основы¬,
затем происходит учеба по каждому представленному этапу. Стажер будет
считаться сертифицированным только после прохождения обучения и
сертификации директором по всем предусмотренным этапам.
В основной курс «Основы¬ входят модули: Введение в компанию¬,
который включает составляющие: «Добро пожаловать в BK¬ (электронный
курс проводится на корпоративном канале обучения и развития), «Мытье
42
рук¬, «Безопасность и защита¬, «Аллергены¬, «Аллергическая реакция¬,
«Безопасность пищевых продуктов¬, «Уборка – обзор¬, «Уборка ресторана¬.
В рамках курса «Производство¬ сотрудников (будущих поваров)
обучают приготовлению заготовок, сэндвичей, завтраков, работе с жарочным
шкафом и фритюрницей.
При обучении по курсу «Гостеприимство¬ персонал (кассиры) изучают
работу с кассой, сборку заказов. Отдельно изучается работа в автокафе
(Приложение 3).
Предусмотрен курс обучения «Гостеприимство¬ для работников зала
для обслуживания гостей в зале.
Каждый шаг обучения для стажеров компании подробно описан в чек-
листе адаптации.
Во время обучения стажеры постоянно находятся в контакте с тренером,
который фиксирует результаты обучения в контрольном листе и дает
обратную связь директору ресторана о готовности стажера к сертификации.
Директор контролирует результаты обучения путем сертификации, которая
фиксируется в оценочном листе в мд-аудит. Каждые 180 дней сотрудники
проходят ресертификацию с внесением данных в daх.
Программа обучения и подготовки от тренера до менеджера смены
(Приложение 4).
Тренер проходит обучение на корпоративном портале обучения и
развития, отрабатывает знания с наставниками, проходит тестирование на
оборудовании Carpigiani/Taylor, после чего его навыки оцениваются по
контрольному листу в мд-аудит, и наставник вносит данные в daх.
Сертифицированный тренер, работающий в должности 6 месяцев,
выполняющий показатели KPI проходит обучение на позицию менеджера
смены (Приложение 5). Тренер проходит обучение в «Школе Лидера¬, которая
включает курсы «Я - руководитель¬, «Нематериальная мотивация¬. Обучение
управлением утреней/вечерней сменой осуществляется посредством