23
Коучер через общение с сотрудниками определяет их сильные и слабые
стороны, и не ограничивая свободы средств достижения целей, дает советы в
рамках траектории развития. При этом сам коучер в процессе наставничества
саморазвивается.
Для применения коучинга в организации необходима подготовка
наставников, разработка форм и подсистем для профессионального плана
развития ключевых сотрудников. Применение коучинга не исключает
использования других методов передачи опыта. Коучинг может быть
предназначен как для руководителей, так и для исполнительного звена. Когда
перед предприятиями стоят масштабные глобальные цели, задача коучера
заключается в способности максимальной мобилизации личности для их
достижения. Для этого коучер использует обратную связь, систему вопросов,
специальные технологии и эмоциональную стимуляцию для продвижения
сотрудников к цели максимально эффективно и быстро, избегая потерь. В
результате использования коучинга повышается культурный уровень
организации, уменьшается вероятность межличностных конфликтов,
повышаются профессиональные навыки и мотивация сотрудников, возникают
новые каналы взаимоотношений в рамках организации, как по вертикали, так
и по горизонтали, для новых сотрудников уменьшается время адаптации [3,
с.117].
Еще одним из эффективных методов обучения является ротация,
которая предполагает перемещение сотрудников в рамках структуры
предприятия для выполнения новых для них должностных обязанностей. Это
позволяет обеспечить взаимозаменяемость персонала, изучить сотрудником
специфику работы коллег из других подразделений, получить опыт и понять
важность выполняемой ими работы.
Таким образом, можно говорить, что формирование организации
системы управления персоналом – это сложный процесс, который может
позволить повышать эффективность функционирования при комплексном
24
подходе, предусматривающем планирование, организацию и контроль на
постоянной основе.
1.3. Современные методы и технологии обучения персонала организаций
Рассмотрим современные инновационные методы обучения работников,
применение которых может позволить совершенствовать деятельность
предприятия.
Наставничество – метод обучения, который подходит для персонала
предприятия, представляя собой процесс консультирования и оценки
сотрудника более опытным. Отличительной характеристикой этого метода
является превалирование наставника над новичком. Наставник курирует
профессиональное развитие персонала предприятия , консультирует его по
вопросам, связанным с функциональными обязанностями и корпоративной
культурой организации, на личном примере показывает сотруднику, как
нужно выполнять работу, предупреждает конфликты и стрессы, способствует
установлению межличностных коммуникаций. Закрепление наставника
производится на срок, не превышающий установленный для данного
персонала испытательный срок, в свою очередь взаимодействие наставника и
персонала предприятия должно регламентировать локальным нормативным
документом [6, с.100].
Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) – это, прежде всего,
поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека
другим с целью достижения его результатов [32]. Метод основывается на
создании дружеских отношений между «новым¬ и «старым¬ работником без
какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной
связи в рамках выполнения личных, так и корпоративных целей и задач.
Оптимальным сроком для этого метода является год.
Метод погружения позволяет обеспечить быстрое вхождение персонала
предприятия за счет возможности с первых дней работы показать способность
25
самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность,
продемонстрировать личные качества. Метод подходит исключительно для
специалистов с достаточным опытом работы, как правило, руководителей. Для
сотрудников без опыта работы данный метод является неэффективным [4,
с.121].
Job Shadowing – метод обучения, суть которого заключается в том, что
новый сотрудник становится тенью опытного сотрудника. В течение рабочего
дня в реальной рабочей обстановке обучающийся сопровождает сотрудника,
наблюдает за его деятельностью, имея возможность обсуждать рабочие
ситуации не только с ним, но и с другими членами команды, и получать
обратную связь. После реализации проекта участники собираются, чтобы
обсудить и оценить результаты. Job Shadowing является экономически
выгодным организации методом обучения, так как не требует дополнительных
материальных затрат (в отличие от наставничества, где труд наставника
оплачивается). В западной литературе Shadowing рассматривается как способ
оптимизации социального капитала компании и развития лидерства, становясь
не только инновационным методом обучения сотрудников, направленным на
подготовку будущих руководителей, но и средством непрерывного
повышения эффективности деятельности организации в целом [19, с.135].
E-learning – метод обучения, основанный на дистанционном обучении
сотрудников, требующий от них самодисциплины. Основными
составляющими электронного обучения в организации являются методика
(или модель) электронного обучения, система управления обучением (СДО,
LMS) и электронные курсы, которые представляют собой структурированные
материалы по тем или иным темам, охватывающим заранее определенные
задачи обучения. Эффективность электронного курса может во много раз
превышать эффективность печатных документов за счет возможностей
современных информационных технологий. По данным портала Training
Magazine, корпорации экономят 50–70 % бюджета, заменяя обычное очное
обучение электронным [18, с.123].
26
Метод ненормализованного сопровождения заключается в активном
привлечении персонала предприятия к проведению и участию в
корпоративных мероприятиях и «корпоративному¬ PR.
Представленные методы являются только частью актуальных
направлений совершенствования обучения в организациях. При этом следует
отметить, что выбор конкретных методов – комплексная задача, которая
может быть решена только организацией индивидуально исходя из
возможностей и стоящих задач.
Вывод по 1 главе
Исследование поставленных вопросов в рамках теоретической части
позволил сделать вывод, что управление персоналом – это сложная система,
состоящая из элементов – процессов подбора, отбора, адаптации, оценки
(аттестации), обучения, развития и мотивации персонала, каждый из которых,
имея свою специфику, определяет эффективность функционирования не
только непосредственно самой системы управления персоналом, но и
организации в целом. Следовательно, управление человеческими ресурсами
является одним из важнейших направлений в деятельности предприятий и
считается основным критерием их экономического успеха. Оно является
ключевой составляющей современного бизнеса. «Правильное¬ управление
человеческими ресурсами формирует благоприятную среду, в которой
реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, персонал
получают удовлетворение от выполненной работы и общественного
признания своих достижений. Для того, чтобы управление персоналом было
организовано правильно, необходимо создание механизма управления, для
которого будут определены субъекты, объекты и инструменты управления.
Анализ организации системы обучения персонала и особенности
современных методов и технологий обучения для предприятий позволяют
говорить о существующем разнообразии, которое позволяет руководству
27
предприятий выбрать подходящие варианты с учетом формы управления,
размера предприятия, финансовых ресурсов и ряда других факторов. Особо
стоить отметить роль методов обучения для персонала, основанных на участии
коллег, что немаловажно для ряда предприятий, где роль человеческого
фактора особенно важна в процессе обслуживания потребителей.
28
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В
ООО "БУРГЕР РУС"
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Компания «Бургер Кинг¬, которая была основана в США в 1954 г., в
настоящее время принадлежит корпорации «Restaurant Brands International
(RBI)¬, являющейся одной из крупнейших ресторанных сетей мира.
Оборот «Бургер Кинг¬ по данным на 2022 г. в мире составил 1,9
млрд.долл., а количество ресторанов, работающих в мире под эти брендом,
составляет порядка 30000.
В России рестораны компании «Бургер Кинг¬ функционировали с 2010
г. на условиях договора франчайзинга, который на территории страны
заключался мастер-франчайзи - ООО «Бургер Рус¬. С марта 2022 г. головным
офисом компании была приостановлена поддержка российских ресторанов,
которые работали по мастер-франшизе.
В настоящее время на территории России функционирует почти 900
ресторанов (из которых 287 расположены в Москве и Московской области),
их прибыль за прошедший год увеличилась на 135% по сравнению с
предыдущим периодом.
Как было сказано, на территории страны рассматриваемое предприятие
функционирует как общество с ограниченной возможностью, форма
собственности - совместная частная и иностранная.
ИНН: 7719723690.
Вид деятельности предприятия по ОКВЭД: 56.10 - Деятельность
ресторанов и услуги по доставке продуктов питания.
Дадим характеристику основным финансово-экономическим
показателям деятельности ООО " Бургер Рус ".
Выручка и себестоимость ООО " Бургер Рус " росла за период 2020-2022
г., чистая прибыль предприятия была отрицательной в 2020-2021 гг., в 2022 г.
она стала положительной величиной (рис.2.1).
29
Рис.2.1 Динамика показателей результативности предприятия
Можно говорить о повышении эффективности деятельности
предприятия за последние годы (табл.2.1). Рост показателей рентабельности с
2021 г. продемонстрировал положительную динамику. Исключение
составляет только показатель рентабельности собственного капитала, так как
предприятие работает на заемных средствах.
Таблица 2.1.
Показатели эффективности деятельности предприятия
Финансовый показатель
2020
2021
2022
Прибыль от продаж
(358886)
366835
6034753
Чистая прибыль
(5187671)
(768782)
2422422
Выручка
35184981
49489331
68805048
Собственный капитал
(3795027)
(4563809)
5905151
Активы
24036923
39625722
46618498
Рентабельность продаж (прибыли от
продаж в каждом рубле выручки), %
-10,2
6,7
8,8
Рентабельность собственного капитала
(ROE), %
0,41
-
-
Рентабельность активов (ROA), %
-23,4
1,7
5,6
-60000000
-40000000
-20000000
0
20000000
40000000
60000000
80000000
2020 2021 2022
Выручка
35183981 49489331 68805048
Себестоимость продаж
(33593272) (43580853) (54899044)
Чистая прибыль (убыток)
(5187671) (768782) 2422422
тыс.руб.
30
Таким образом, анализ основных показателей экономической
деятельности предприятия показал, что за последние три года происходит
увеличение выручки, как следствие, растет чистая прибыль, которая в 2022 г.
приобрела положительное значение. Также можно говорить о положительной
динамике с 2020 по 2022 г. показателей рентабельности продаж и
рентабельности активов.
2.2. Анализ кадровых показателей ООО "Бургер Рус"
Операционные регионы компании ООО «Бургер Рус¬ усиленно
взаимодействуют для решения сформулированных цели и задач. Высшее
руководство, формулируя миссию и цели компании, определило общую
стратегию и политику по вопросам управления HR, при этом планы других
операционных регионов согласуются с планами руководства и утверждаются
до начала их реализации.
Рассмотрим кадровые показатели ООО "Бургер Рус".
В Приложении 1 представим организационную структуру,
позволяющую сформировать представление об основных должностных
позициях предприятия.
Для оценки основных кадровых показателей рассмотрим данные одного
из операционных регионов ООО «Бургер Рус¬ - «Москва Север¬. При этом
будем использовать для проведения сравнительного анализа и данные в целом
для компании.
С точки зрения движения кадров можно говорить, что по компании в
целом в 2021 и 2022 г. было перевыполнение плана по набору персонала,
аналогичная ситуация была характерна и для «Москва Север¬. При этом
можно отметить, что в 2022 г. была положительная динамика по сравнению с
2021 г. (рис.2.2).
31
Рис.2.2 Динамика численности персонала за период
Представим структуру и комплектность в людях, которую отразим в
разрезах категорий – административно-управленческого персонала (АУП),
тренеров и членов бригады ресторана (ЧБР).
С точки зрения структуры персонала по должностным позициям
ситуация в 2021 г. в «Москва Север¬ выглядела следующим образом (рис.2.3).
Рис.2.3 Структура кадров предприятия в 2021 г.
Структура в 2022 г. в «Москва Север¬ изменилась по отношению к
предыдущему году. На 9% выросла доля членов бригады ресторана, на 4%
сократилась доля тренеров и на 5% снизилась доля административно-
управленческого персонала (рис.2.4).
2021 г.
(план)
2021 г.
(факт)
2022 г.
(план)
2022 г.
(факт)
Москва Север Итог
862 935 616,4631579 786
Общий итог
13 771 13 736 11147,97175 13896
862
935
616,4631579
786
13 771
13 736
11147,97175
13896
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
16 000
человек
АУП
23%
Тренеры
15%
ЧБР
62%
32
Рис.2.4 Структура кадров предприятия в 2022 г.
Анализ комплектности кадров в операционном регионе по АУП (со
стажерами) по состоянию на 2022 г. показывает, что не было достигнуто
плановое значение, так же как и в компании в целом (рис.2.5).
Рис.2.5 Комплектность кадров предприятия по АУП
Анализ комплектности кадров в операционном регионе по тренерам по
состоянию на 2022 г. продемонстрировал, что в «Москва Север¬ план был
перевыполнен, в то время как в ООО "Бургер Рус¬ он не был достигнут
(рис.2.6).
АУП
18%
Тренеры
11%
ЧБР
71%
190
183
3115
3027
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
План
Факт
человек
Москва Север Итог
Общий итог