13
Рис.1.3. Ключевые задачи эффективности деятельности организации
[23, с.174]
Организационные программы стимулирования устанавливаются в
соответствии со стратегической направленностью компании, определяя
способы поощрения желаемых результатов и уровней эффективности. Этот
инструмент может варьироваться в разных организациях, и его адаптация к
целям, философии руководства, корпоративной культуре и доступным
ресурсам способствует формированию индивидуальных систем
компенсации.
Важно отметить, что на многих предприятиях заработная плата
принимает центральное значение в системе стимулирования труда. Она
выступает не только как основной источник дохода для работников, но и как
важное средство материального мотивирования роста эффективности и
производительности производства. Справедливое распределение заработной
платы согласно результатам работы, уровню производительности и качеству
14
труда создает атмосферу внутренней заинтересованности в достижении
хороших результатов и вкладывания усилий в развитие компании [22, с.133].
Также не следует забывать о важности дифференцирования заработной
платы в зависимости от квалификации, должности и компетенций
сотрудников. Это способствует усилению личной заинтересованности в
успешных результатах и эффективности труда, а также поддерживает
индивидуальные усилия на пути к общим целям компании.
Внешнее вознаграждение, помимо основной заработной платы,
становится ключевым средством стимулирования трудовой продуктивности.
В современной практике многих компаний широко используются системы
премий, бонусов, участия в прибылях и даже акционерном капитале, которые
постепенно внедряются для поддержания и развития персонала.
Премирование, как мощный механизм, способствует увеличению
интереса сотрудников к улучшению результатов и производительности
труда. Этот инструмент позволяет вознаграждать за достижение основных
показателей деятельности, а также по специальным системам, оценивающим
выполнение ключевых задач предприятия. Показатели для премирования
могут включать в себя рост объемов реализации продукции, повышение
производительности, качественные улучшения, экономию ресурсов и
разработку новых технологий.
При премировании соблюдаются ряд важных требований (рисунок 1.4).
15
Рис.1.4. Требования при осуществлении премирования работников [18,
с.213]
Современная практика также выделяет модель KPI (ключевые
показатели эффективности) в организации переменных выплат. Подобная
система, в отличие от классической модели грейдов, ориентированной на
должности, позволяет оценить эффективность управления в целом. KPI
связаны с стратегическими целями организации и задачами конкретных
сотрудников, что позволяет индивидуально оценивать их вклад. При
разработке KPI учитываются миссия, стратегические цели и планы
компании, что способствует более точной связи с общими задачами [25,
с.93].
Таким образом, важно подчеркнуть, что мотивация сотрудников играет
важную роль в эффективности и успешности компании. Путем внешних
стимулов сотрудникам удается выражать свою личную заинтересованность в
достижении успешных результатов. Компенсационный пакет, включающий в
себя базовую заработную плату, социальные льготы, а также премии,
выполняет ключевую роль в создании стимулов для следующих задач:
Усиление производительности труда, что способствует лучшей
окупаемости инвестиций в персонал и уменьшает общие затраты.
Повышение психологического комфорта и доверия в коллективе,
способствуя более эффективному взаимодействию.
Привлечение квалифицированных сотрудников, обеспечивая
конкурентоспособность компании на рынке труда.
Создание и развитие организационных программ, ориентированных на
поощрение желаемого поведения и уровня эффективности, непосредственно
связано с выбранной стратегией вознаграждения. Подобная стратегия
определяет специфику системы компенсации, которая отражает уникальные
цели компании, управленческую философию и ресурсы, доступные для
реализации.
16
В целом, заработная плата остается важным фактором мотивации на
многих предприятиях, оказывая двойное воздействие – как источник дохода
для сотрудников и как средство стимулирования и повышения
производительности. Этот механизм дополняется дифференцированным
подходом к заработной плате в зависимости от квалификации, позиции и
уровня компетенций сотрудников, усиливая их личный интерес в
достижении выдающихся результатов.
Существующие показатели играют ключевую роль в стимулировании
активности топ-менеджмента, однако для эффективного мотивирования
руководителей подразделений и их команд следует дальше
дифференцировать ответственность за достижение целевых показателей. В
итоге, размер премии каждого сотрудника будет распределен между тремя
составляющими:
1. За индивидуальные достижения в работе.
2. За результаты подразделения или цеха.
3. За общие результаты предприятия [13, с.234].
Основанная на ключевых показателях эффективности система
премирования обеспечивает качество и результативность производства в
целом, а также в конкретных подразделениях. Она способствует созданию
кадрового потенциала, где сотрудники ориентированы на конкретные цели, а
прозрачность показателей премирования стимулирует активное обсуждение.
При разработке такой системы премирования крайне важно учитывать
сложную структуру потребностей, интересов и целей каждого сотрудника.
Самые успешные программы стимулирования выстраиваются в соответствии
с «треугольником¬ экономических интересов: клиента, работодателя и
работника (оптимальность достигается при балансировании этих интересов).
Важно, чтобы работники понимали, как планы по увеличению
производительности труда повлияют на реализацию их личных
профессиональных амбиций. Например, сотрудник, повышающий
эффективность труда путем внедрения инноваций или оптимизации
17
процессов, может получить стимулирующий бонус, который идет в ногу с
его потребностями, будь то средства на приобретение жилья или
дополнительное время для саморазвития, занятий спортом и так далее.
Тем не менее, стоит учитывать, что между мотивацией и конечными
результатами работы не всегда существует прямая зависимость. Иногда
сотрудник, ориентированный на качественное исполнение своих
обязанностей, может иметь более скромные результаты по сравнению с
менее мотивированными коллегами. Разрыв между мотивацией и
окончательными результатами работы – это сложная задача для управления.
Когда вознаграждение ориентировано только на результаты, существует риск
демотивировать тех работников, которые стараются, но могут иметь более
низкую производительность.
Стимулирование рабочей активности без учета конкретных результатов
может вызвать снижение производительности у менее мотивированных, но
более продуктивных сотрудников, особенно в случаях, когда результаты
труда сложно измерить. Эффективное решение такой проблемы часто
зависит от контекста, поэтому проведение исследований мотивационной
структуры сотрудников является необходимым.
При внедрении систем производительности проводится анализ
фактических и заданных показателей труда или их компонентов, чтобы
определить допустимые отклонения. Если значительные отклонения
выявлены, необходимо внести коррективы в систему в целом, а не просто
уменьшать выплаты заработной платы. Важно понимать, что контроль
необходим для помощи в достижении целей, но чрезмерное и необдуманное
вмешательство может иметь негативные последствия, например,
переключение внимания с целей на выполнение требований контроля [12,
с.136].
При организации контроля важно учесть обратную связь,
реалистичность показателей, а также заинтересованность и мотивацию
сотрудников. Решения, мотивирующие сотрудников, должны быть приняты,
18
и в следующем периоде работы следует сосредоточиться на улучшении
соответствующих аспектов. Стоит помнить, что помимо оплаты труда на
производительность влияют и другие факторы: социально-экономические,
материально-технические, организационно-экономические [7, с.202].
Социально-экономические факторы также оказывают влияние. Это
уровень квалификации, профессиональные компетенции, интеллектуальные
способности, мотивированность и мотивация, социально-психологический
климат, творческая инициатива и другие характеристики, улучшающие
качество рабочей силы и способствующие росту производительности.
В итоге, управление производительностью труда – сложная задача,
которая требует грамотной координации сотрудников на всех уровнях и
направлена на успешное конкурирование на рынке.
Материально-технические факторы роста производительности труда
включают в себя современные изменения в области техники и технологии
производства. Это включает модернизацию программного и технического
оборудования, внедрение новых механизмов, повышение автоматизации и
использование передовых технологий. Также это включает использование
инновационных видов сырья, материалов и энергии.
Организационно-экономические факторы роста производительности
труда связаны с изменениями в организации производства и управления. Это
включает усовершенствование структуры управления, внедрение новых
информационных систем, оптимизацию бизнес-процессов, совмещение
профессий и функций, применение передовых методов работы, улучшение
условий труда и отдыха, а также развитие систем материального
стимулирования [10, с.84].
Таким образом, эффективная система мотивации сыгрывает
решающую роль не только в повышении производительности, но также
оказывает влияние на общее функционирование компании, превращаясь в
ключевое конкурентное преимущество. Она способствует не только
стимулированию сотрудников, но и эффективному размещению и развитию
19
персонала, что, в конечном итоге, способствует достижению стратегических
целей организации.
В то же время следует понимать, что неправильно построенная система
мотивации может иметь обратный эффект и вызвать демотивацию среди
сотрудников. Даже самые высокие показатели производительности не спасут
ситуацию, если мотивационные механизмы не соответствуют потребностям и
ожиданиям персонала.
1.3 Методики совершенствования оплаты труда в организации
Вознаграждение за труд оказывает фундаментальное воздействие на
мотивацию работников. Рабочий не просто выполняет свои обязанности, но
также стремится к повышению производительности и качества своей работы.
В случае, если оплата перестает быть стимулирующей, необходимо искать
альтернативные способы мотивации.
Один из способов улучшения оплаты труда – это система
премирования. Применяемые на предприятиях системы могут быть
направлены на стимулирование увеличения объема работы или на
ограничение этого роста (регрессивные системы премирования). Однако
премии следует выплачивать работникам при достижении или превышении
установленных норм работы при высокой скорости выполнения задач [29,
с.96].
Необходимо избегать превращения оплаты труда в меру социальной
поддержки, лишенной связи с вкладом работника.
Важно стремиться к тому, чтобы тарифы и заработная плата в
возможной мере корректировались в соответствии с ростом цен. Отставание
роста заработной платы от инфляции ведет к сокращению спроса и
снижению объемов производства, что затем компенсируется новым
повышением цен. Индексация заработной платы, максимально учитывающая
инфляцию, помогает сохранить мотивацию через зарплату [27, с.87].
20
Тем не менее, необходимо стремиться к тому, чтобы даже при
временном исключении работника из трудового процесса компенсация
осуществлялась не полностью через заработную плату, а через гарантийные
и компенсационные выплаты, которые, как правило, ниже тарифных ставок.
Уменьшение индивидуальной производительности должно немедленно
отражаться на заработной плате. Гарантии и компенсации могут ограниченно
компенсировать это снижение, если оно произошло не по вине работников.
Если разделять средства, полученные работником, на оплату труда и
компенсационные выплаты, то при улучшении результатов труда работник
может ожидать дополнительной выплаты, разницы между оплатой труда и
компенсационными выплатами.
Следует усилить социальную поддержку работников. Это проявляется
в том, чтобы уровень оплаты позволял обеспечивать адекватное
воспроизводство трудовых ресурсов соответствующего качества. Социальная
поддержка также заключается в обеспечении возможностей для увеличения
индивидуальной заработной платы на основе повышения результатов труда.
Также важной составляющей улучшения системы вознаграждения за
труд является нормирование рабочего времени. Оно помогает установить
соответствие между затраченными усилиями и размером оплаты труда в
определенных условиях [26, с.207].
Следовательно, существует три ключевых метода совершенствования
системы оплаты труда:
1. Усиление тарифной стимулирующей составляющей: Этот подход
направлен на значительное повышение стимулирующего воздействия
базовых тарифных ставок. Важно использовать более высокие ставки оплаты
и одновременно повысить уровень нормирования труда. При этом
рекомендуется отказаться от искусственных систем премирования и доплат, а
вместо этого усилить организацию труда, производства и дисциплины труда.
2. Повышение стимулирующего воздействия надтарифных выплат:
Этот метод применяется в случаях, когда корректировка тарифных условий
21
оплаты затруднена по каким-либо причинам. Он актуален для предприятий с
неравномерной загрузкой работников и низким уровнем организации
производства. Здесь основным инструментом мотивации становятся доплаты,
надбавки и премии.
3. Усиление стимулирующей роли распределения фондов оплаты
труда: Этот вариант предпочтителен, если его целью является
стимулирование определенных конечных результатов. Особенно он
эффективен в случаях, когда работа характеризуется широкой
взаимозаменяемостью, коллективной ответственностью и гибким
разделением труда [28, с.136].
Заработная плата (оплата труда) представляет собой компенсацию за
вклад работника, учитывая квалификацию, сложность, объем, качество и
условия выполняемой работы. Компенсационные выплаты (доплаты и
надбавки компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (премии
и другие поощрительные выплаты) дополняют этот процесс.
Целью эффективной системы оплаты труда является не только простая
социальная поддержка, но и создание мотивации для работников.
Максимальная мотивация приводит к более высокой производительности,
стремлению к самосовершенствованию, повышению квалификации и
укреплению лояльности к организации. Человек может идентифицировать
свои личные цели с общими стратегическими целями компании, что, в
конечном итоге, способствует улучшению производственной эффективности
[8, с.86].
Таким образом, система дифференцированной оплаты труда,
основанная на квалификации, занимаемой должности и компетенциях,
способствует усилению материального интереса работников в повышении
результатов и продуктивности.
22
2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
ООО «УК «ТАРА¬
2.1 Краткая характеристика деятельности организации и анализ
основных экономических показателей
Объектом исследования выступало Общество с ограниченной
ответственностью «УК «Тара¬.
Юридический адрес: 646530, Омская обл., р-он Тарский, г. Тара, ул.
Советская, д. 23а.
Дата регистрации: 25.09.2015 года.
Состоит в реестре субъектов малого и среднего предпринимательства:
с 01.08.2016 как малое предприятие.
Реквизиты компании:
ИНН: 5535010254.
КПП: 553501001.
ОГРН: 1155543037044.
ОКПО: 23768956.
Основной вид деятельности предприятия: 68.32.2 Управление
эксплуатацией нежилого фонда за вознаграждение или на договорной основе.
Дополнительные виды деятельности по ОКВЭД:
37.00 Сбор и обработка сточных вод.
38.1 Сбор отходов.
38.2 Обработка и утилизация отходов.
38.32.2 Обработка отходов и лома драгоценных металлов.
38.32.3 Обработка отходов и лома черных металлов.
38.32.4 Обработка отходов и лома цветных металлов.
38.32.5 Обработка вторичного неметаллического сырья.
41.20 Строительство жилых и нежилых зданий.