53
Продолжение таблицы 3.1
Операция/функция Примерные
сроки
Документы
4. Проведение отбора и набора
внутренних кандидатов
2—4 рабочих
часа на каждого
кандидата
1. «Профиль должности»
2. Заявка на подбор персонала
5.Получение и первичная
обработка информации о
кандидатах
2 рабочих часа
на каждого
кандидата
1. Профиль должности
2. Заявка на подбор персонала
3. Резюме
6.Первичное телефонное
собеседование
0,3 рабочих часа
на каждого
кандидата
1. Профиль должности
2. Заявка на подбор персонала
3. Резюме
7. Организация оценочных
интервью
1—2 рабочих
часа на каждого
кандидата
1. Список финальных кандидатов
2. График проведения интервью
8. Проведение оценочного
интервью
2—5 рабочих
часа на каждого
кандидата
1. Резюме
2. Профиль должности
3. Заявка на подбор персонала
9. Анализ полученных
результатов
1—2 рабочих
часа на каждого
кандидата
1. Результаты отбора и набора
2. Профиль должности
3. Заявка на подбор персонала
10. Передача обратной связи
кандидатам
16 рабочих часов 1. Список финальных кандидатов
2. Список кандидатов, не
прошедших интервью
11. Формирование списка
итоговых кандидатов и
результатов отбора и набора для
передачи руководству
2—4 рабочих
часа
1. Список кандидатов
2. Резюме финальных кандидатов
3. Итоговые бланки полученных
результатов
4. Профиль должности
5. Заявка на подбор персонала
12.Выбор и согласование
финальных кандидатов
1—2 рабочих
часа
1. Список финальных кандидатов
для приглашения на повторное
интервью
13. Организация финальных
интервью
1—2 рабочих
часа
1. График проведения интервью
14. Проведение финальных
оценочных интервью
2—4 рабочих
часа на каждого
кандидата
1. Отчетная форма по результатам
отбора и набора
15. Анализ полученных
результатов
1 рабочий час на
каждого
кандидата
1. Список кандидатов для проверки
рекомендаций
16. Поверка рекомендаций 1—2 рабочих
часа на каждого
кандидата
1. Анкеты кандидатов
2. Резюме кандидатов
3. Список рекомендаций
17. Выбор наилучшего
кандидата
1—2 рабочих
часа
1. ФИО кандидата
2. Резюме кандидата
Итого 90—240 рабочих
часов
54
Следовательно, имеет место быть качественная оценка претендента на
вакантную должность в вопросах соответствии профессии, организации,
выбранной должности, а не так, как это принято в исследуемой организации
ООО «АЛЬФА-М».
Прежде, чем приступить к оценке, необходимо разработать
определенные рамки стандарта должности, которые будут включать в себя:
функционал должности; профиль компетенций профессионального и
специального характера; личностный профиль претендента, который
позволит работнику компании выполнять свои обязанности согласно
качественному и временному регламенту организации, а также
соответствовать корпоративным нормам труда и ценностям; определить
шкалу отбора и набора.
Необходимо создавать специальные профиля по каждой должности,
которые будут содержать в себе требования, которые предъявляются к
каждой должности, в свою очередь соискатель может ознакомиться с данной
информацией. Следовательно, организация сможет создать обширную базу
вакансий, в которых будут представлены требований сразу к нескольким
сотрудникам.
При поступлении нового сотрудника на работу, используя данные,
представленные в соответствующем профиле, можно провести
сопоставление между характеристиками соискателями и требованиями,
которые предъявляет организация. Эти же стандарты могут использоваться и
в отношении тех сотрудников, которые уже осуществляют трудовую
деятельность, но при этом есть вероятность в повышении данного
сотрудника по карьерной лестнице. Помимо этого, по каждой должности
представлены обязанности сотрудников, место работника в структурном
подразделении.
Функционал включает в себя следующие положения:
55
1. Структурное подразделение, в котором лицо будет осуществлять
трудовую деятельность;
2. Действия, которые входят в трудовые обязанности сотрудников, а
также необходимо указать на то, взаимодействует ли данное лицо с
другими организациями;
3. У кого в подчинении находится сотрудник;
4. Порядок взаимодействия с другими сотрудниками;
5. Какие профессиональные навыки ожидаются от сотрудника;
6. Документация рабочего характера;
7. Ответственность и права;
8. Критерии эффективности;
9. Форма отбора и набора деятельности.
Одним из обязательных условий отбора и набора можно назвать
непосредственное участие руководящих звеньев подразделений в процессе.
Таким образом, руководители отделов будут принимать личное участие в
отборе и найме персонала в свои отделы (подразделения). Также,
привлечение профильных специалистов, которые помогут менеджеру по
персоналу разобраться в методах отбора и набора специальных знаний
кандидата и в профессиональной специфике компетенций и профильных
умений и навыков.
Необходимо также и разделение документальной составляющей
процесса отбора и набора, так как данная процедура является весьма сложной
системой в рамках методики и организации. Разделим на несколько
поэтапных пунктов:
1. Организационная документация:
«Заявка на подбор персонала»;
«Анкета кандидата»;
«Список кандидатов»;
«График собеседований»;
56
«Предложение работы»
Стандартизированное письмо для вежливого отказа претенденту на
вакантную должность и содержащее слова благодарности за участие в
конкурсе на должность;
Стандартизированное письмо о включении резюме соискателя в резерв.
2. Структурно – методическая документация:
Положение об оценке персонала;
либо
Включение в положение о подборе кандидатов на вакансию
структурной части, которое содержит правила и требования к их
оценке;
Профиль должности (включает в себя подробное описание
функционала должности);
Интервью по компетенциям (включается в профиль должности как
стандарт отбора и набора кадров или же может существовать
автономно);
Пакет методик для диагностики определенных качество и личностных
свойств соискателя;
Профессиональные тесты;
Кейсы для отбора и набора умений профессиональной направленности.
3. Отчетная документация:
«Результаты психологической диагностики»;
«Общие результаты отбора и наборакандидата».
Технология Preliminaring (прелиминаринг) заключается в привлечении
к работе посредством стажировок и производственных практик молодых
специалистов, которые могут стать залогом успешного развития и
процветания организации. ООО «АЛЬФА-М» следует уделять больше
внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу
формирования трудового коллектива.
57
Так как в исследуемой организации довольно качественно выстроена
система адаптации и обучения, то прелиминаринг является для ООО
«АЛЬФА-М» перспективным и очень подходящим методом привлечения
кадров, в отличии от иных организаций, чья система адаптации и обучения
выстроена в разы хуже или же вовсе отсутствует.
Таким образом, мы пришли к выводу о том, что метод Preliminaring –
это действенный способ омолодить давно устоявшийся штат организации
через привлечение перспективных, молодых и талантливых выпускников
ВУЗов, а также студентов-старшекурсников. Причем, как на условиях
временной стажировки, так и на постоянную основу.
В настоящее время метод прелиминаринга в России только набирает
обороты, закрепившись на европейском рынке и даже присутствуя в перечне
услуг рекрутинговых агентств.
Предлагаются следующие технологии для сотрудничества при
прелиминаринге:
1. Презентация ООО «АЛЬФА-М», в рамках которой выпускники
ознакомятся с политикой организации, родом деятельности,
перспективами развития и т.п.;
2. Рекрутинг (поиск и отбор) наиболее подходящих молодых
специалистов, предложение о прохождении производственных
практик на базе ООО «АЛЬФА-М»;
3. Организация и проведение конкурсных мероприятий среди
студентов, которые помогут выявить их знания и практическую
подготовку, перспективных идей для развития бизнеса и т.п. Таким
образом конкурсы смогут выявить лучших из лучших студентов;
4. Тop—list лучших студентов определенного факультета целевых
Высших учебных заведений;
5. Проведение совместных мероприятий для общения работодателя и
студента (стоит заметить, что данная традиция поиска кандидатов в
58
штат на прочной основе закреплена в европейских странах и
Соединенных Штатах Америки, где День карьеры и ежегодная
Ярмарка вакансий является самой настоящей традицией, без
которой выпускники школ и высших учебных заведений уже не
представляют свое будущее трудоустройство);
Наличие широкого круга тесных контактов среди ведущих высших
учебных заведений России и их служб содействия трудоустройству
позволяет гарантировать привлечение в компанию лучших из наиболее
подходящих выпускников и студентов.
Для того, чтобы работа кадровой службы была упрощена, а процесс
привлечения кадров была наиболее эффективной, ООО «АЛЬФА-М»
необходимо внедрить в свою систему работы более современные формы и
методики. Таким образом, при окончательном отборе сотрудников на
вакансию конечный выбор должен падать на того претендент, который в
большей степени совместим (или чьи взгляды и ценности схожи или
полностью совпадают) с ценностями и корпоративной культурой компании.
Вышеописанная методика отбора и набора персонала прелиминаринг
наиболее подходит для достижения таких результатов отбора и набора
кадрового резерва. Более того, для ООО «АЛЬФА-М» возможно применение
вышеуказанного метода, применяя набор персонала из работников,
проходящих на предприятии, поскольку данный кадровый не нужно будет
подвергать обучению и выжидать адаптационный период.
Процесс отбора и набора с применением технологии прелиминаринг
представлен нами на рисунке 3.2 и состоит из 7 этапов.
Насколько не были бы эффективны процессы отбора и набора и
последующего найма персонала, новые работники не смогут сразу с самого
начала ознакомиться с культурой ООО «АЛЬФА-М» и работать в
соответствии с корпоративными ценностями. Следовательно, задачей
руководства и коллег является помощь новым сотрудникам в вопросах
59
адаптации. Однако, прелиминаринг дает возможность новому сотруднику
быстрее пройти процесс адаптации и начать эффективно и «в полную ногу»
выполнять свои должностные обязанности в соответствии с корпоративными
и организационными ценностями, так как этот же сотрудник уже имел
возможность ознакомиться с компанией, ее стилем работы, ценностями и
целями, а также имеет представление о том, что его ждет на рабочем месте,
какие люди окружают и какие требование ему необходимо выполнять для
достижения устойчивых результатов работы для личного удовлетворения как
части рабочей системы, так и для достижения общих целей
Рис. 3.2. Процесс отбора и набора с применением технологии прелиминаринг
организации в целом для развития и процветания исследуемой
компании.
Следовательно, если выполнять предложенные мероприятия в
совокупности с методом прелиминаринга, то в ООО «АЛЬФА-М»
существует устойчивая вероятность формирования эффективной и сильной
системы отбора и набора персонала, где значительным плюсом будет не
только формирование вышеуказанной эффективной системы, но и
Этапы отбора персонала с помощью прелиминаринга
1. Первичное знакомствр и собеседование с претендентами
2. Сбор и обработка информации о них
3. Оценка качеств и создание достоверных "портретов"
4. Сравнение фактических качеств претендентов и требований
должности
5.Сравнение различных кандидатов и выбор
6. Назначение и утверждение кандидатов на должность, подписание
трудового договора
7. Проверка адаптации и работы в учебный период
60
значительные сокращения затрат на поиск и адаптацию нового персонала в
штат исследуемой компании.
3.2Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса отбора и
набора персонала путем аналитики процесса отбора и набора персонала в
исследуемую компанию ООО «АЛЬФА-М» позволила определить затраты
времени на процессы поиска и оценку претендентов на вакантные
должности.
Время, затрачиваемое на них, колеблется от 230 до 415 час в
зависимости от количества кандидатов на вакантную должность.
Примем среднее значение – (230+415)/2 = 323 рабочих часа (2 мес.) на
одну вакантную должность.
Затраты ООО «АЛЬФА-М» на 1 вакантную должность составляют:
1. Заработная плата менеджера по персоналу – 38000*2 = 76000 руб.
2. Отчисления (30,0%) – 22800 руб.
3. Содержание рабочего места – 7500 *2 = 15000 руб.
Всего: 113800 руб.
Следовательно, если претендент подходит по всему кругу параметров
ко вступлению на вакансию, то затраты на его оценку и предшествующий
поиск в исследуемой организации составят 113800 руб.
По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:
на замену менеджеров по продажам 7—12% их годовой заработной
платы,
специалистов — 20—50%,
управляющих — 40—100%.
Сюда включаются:
1. Потери из-за частых перерывов в работе;
2. Потери из-за необходимости в обучении и переобучения;
61
3. Потери из-за снижения производительности труда у сотрудников
перед увольнением;
4. Потери из-за низкой производительности труда у новых
сотрудников по причине адаптации и (или) обучения;
5. Затраты на процесс набора персонала в результате текучести кадров.
Общие затраты на процесс несистематизированного отбора и набора в
нашем случае может быть представлен тремя составляющими:
1) Затраты на повторный поиск и отбор.
2) Потери, вызванные перерывами в работе.
3) Потери, вызванные недостаточным уровнем эффективности труда
вновь принятых работников.
В 2023 году возможно увольнение персонала равное среднему
количеству уволенных за период с 2020 по 2022 гг.:
а) Административно-управленческий и ИТР персонал – 12 чел.
б) Рабочий персонал – 55 чел.
в) Вспомогательный персонал– 68 чел.
С учетом исследования И. Григорьевой, потери, вызванные
перерывами в работе, составят:
на замену вспомогательного персонала= 0,07*15000*12 мес. *68 чел. =
856800 руб.
на замену рабочего персонала = 0,2*26700*12 мес.*55чел. = 3524400
руб.
на замену административно-управленческого и ИТР персонала =
0,4*59000*12 мес.*12 чел. = 3398400 руб.
Итого: 7779600 руб.
3. Потери, вызванные недостаточным уровнем эффективности труда
вновь принятых работников.
В среднем процесс адаптации в компании нового сотрудника занимает
два месяца.
62
С учетом исследования И. Григорьевой, потери, вызванные
недостаточным уровнем эффективности труда вновь принятых работников в
связи с адаптационным периодом, составят:
а) 15000 руб. * 68 чел. * 2 мес. * 0,07 = 142800 руб.
б) 26700 руб. * 55 чел. * 2 мес. * 0,2 = 587400 руб.
в) 59000 руб. * 12 чел. * 2 мес. * 0,4 = 566400 руб.
Итого: 1296600 руб.
Если внедрить систематизированный процесс отбора и набора,
суммарные потери могут снизиться на сумму: 113,8 + 7779,6+ 1296,6 = 9190
тыс. руб.
Таблица 3.2
Расчетные общие затраты на процесс несистематизированного отбора в
ООО «Альфа-М»
Наименование показателя Сумма, тыс. руб.
Затраты на повторный поиск и отбор 113,8
Потери, вызванные перерывами в работе 7779,6
Потери, вызванные недостаточным уровнем
эффективности труда вновь принятых
работников в связи с периодом адаптации
1296,6
Снижение потерь с применением
технологии прелиминаринг
9190
Эффективность затрат (Эз) рассчитаем по формуле:
Чп⁄З = Эз,
где Чп –чистая прибыль; З – все затраты, включая внереализационные.
Эффективность использования трудовых ресурсов (Эт) рассчитаем по
формуле:
Пп/Зт = Эт,