11
Основная задача процесса подбора и отбора заключается в быстром и
качественной найме персонала, который будет ориентирован на стратегическое
покрытие потребности в персонале. Как любой бизнес-процесс, процесс подбора
и отбора персонала имеет свое окружение, с весомым влиянием на его
реализацию (Рисунок 3).
Рисунок 3. Окружение процесса подбора и отбора
13
Глядя на представленную схему, стоит отметить, что при планировании
организационных изменениях в процессе подбора и отбора нужно учитывать не
только материальные, человеческие, информационные и финансовые ресурсы,
которые на выходе удовлетворяют требования потребителя, но и ограничения,
которые могут ухудшить качество результата или вовсе прервать процесс. Также
для предупреждения рисков целесообразно рассчитывать показатели.
Итак, процесс подбора и отбора это ряд подпроцессов по поиску и оценке
кандидатов на работу с целью удовлетворения потребности компании в
персонале за счет источников, инструментов и методов. Также ключевой идеей
процесса является построение прямых взаимосвязей с другими процессами
управления персоналом, поскольку некоторые проблемы могут появляться
именно из за несогласованности процесса найма с процессами (Рисунок 4).
13
Юсупова? Н. И. и др. При?нятие решени?й при отборе персона?ла для ИТ-отра?сли с учетом особенностей
ба?калавриата //Информа?ционные технологи?и и?нтеллектуальной поддержк?и при?нятия решени?й (ITIDS'2018). –
2018. – С. 225-228.
12
Рисунок 4. Система найма персонала
14
Как пишет Елена Барышникова в своей монографии «Оценка персонала
методом центра оценки»: «Армии разных стран в канун Первой мировой войны
искали инструменты объективной оценки интеллекта, подходящие для
массового использования и обладающие большой «пропускной способностью».
Необходимо было как можно быстрее отобрать рекрутов и распределить их по
школам и училищам, а также отсеять негодных к армейской службе»
15
. Но
расцвет практических методов оценки «пригодности» военных специалистов
пришелся на середину 30-ых годов XX века, когда гитлеровская Германия вела
активную подготовку к старту Второй мировой войны. Впервые описание таких
процедур дается в литературе периода Второй мировой войны: именно таким
образом отбирали офицеров в Германии, Великобритании и США.
Уже в начале войны стало понятно, что процедура отбора, состоящая из
тестов IQ и интервью, неэффективна. В действующей армии значительно
участились случаи неповиновения, дезертирства, и молодых офицеров начали
отзывать на переподготовку. Стало ясно, что стандартные способы оценки,
применяемые в привычных рабочих или бытовых ситуациях, не гарантируют
того, что человек будет готов выполнять задачи, которые стали возникать в
условиях военного времени.
14
Ха?ритонова Ю. В. Вза?имосвязь ста?новления современной си?стемы упра?вления персона?лом и поли?тических
режи?мов в Росси?и //Вопросы и?нновационной экономики. – 2019. – Т. 9. – №. 2. – С. 619-632.
15
Е.И. Барышникова. Оценк?а персона?ла методом ассессмент-центра. Лучши?е HR-стратегии. Манн, Ива?нов и
Фербер; Москва; 2013 – 467 стр, с.12
13
Первые документальные свидетельства о применении системной
технологии оценки, прообраза ассессмент-центра, относятся к 1942 году, когда
отборочная комиссия Военного министерства Великобритании (WOSB) приняла
решение изменить процедуру аттестации. Была разработана новая система,
включавшая в себя одновременно несколько инструментов – групповые
упражнения, тесты интеллекта и структурированные интервью, которые
последовательно проводились тремя специально обученными людьми: двумя
офицерами разного ранга и психиатром.
Как пишет Барышникова, несмотря на то, что разработчики почти ничего
не знали о будущей деятельности испытуемых, они привели процедуру оценки в
максимальное соответствие с задачами, которые могли встать перед
разведчиками. В одном из упражнений, например, нужно было допросить
сбежавшего из плена стрелка со сбитого на оккупированной территории
самолета (роль стрелка в строгом соответствии со сценарием играл психолог).
Насколько нам известно, в Европе гражданские лица впервые применили центр
оценки в 1945 году – именно тогда в Великобритании появилась технология
массового отбора чиновников и сотрудников дипломатических служб.
При разработке упражнений для этой процедуры большое внимание
уделялось моделированию работы будущих госслужащих. Кандидаты должны
были принять участие в заседании комитета, написать краткую речь или
заключение по рассмотренному делу. При этом профессиональные оценщики
или просто опытные сотрудники госучреждений выставляли оценки и давали
свои комментарии по работе новичков. Современному названию метода мы
обязаны американской телекоммуникационной компании AT&T, которая в
середине прошлого столетия провела чуть ли на самое масштабное мероприятие
по массовой оценке кандидатов с целью реализации стратегии по расширению
бизнеса компании.
Сотрудники AT&T, а также потенциальные кандидаты, претендующие на
открытые позиции в компании, обязаны были проходить комплексный отбор и
обязательную процедуру оценки поведенческих индикаторов (компетенций) в
14
режиме реального времени. Оценить предполагалось порядка ста тысяч человек.
Для реализации данной цели было даже построено специальное здание,
предназначавшееся только для проведения интервью и оценок – так называемый
«центр оценки». С тех пор метод принято называть именно так.
На сегодняшний день ассессмент-центр или центр оценки развивается как
бизнес-практика в рамках проведения подбора кандидатов на различные уровни
позиций в компаниях. Как правило, существуют общие технологические
особенности, характерные для любого ассессмента в каждой компании, которая
практикует данный метод:
16
1) оценка проводится по заранее обозначенным компетенциям;
2) одновременно используются несколько инструментов (как то
групповые упражнения, индивидуальные задачи и задачи с участием ролевого
игрока);
3) одновременно оцениваются несколько кандидатов;
4) каждого кандидата оценивают несколько наблюдателей;
5) все наблюдатели специально обучены и сертифицированы либо
внутренним экспертом компании, либо внешней тренинговой компанией
6) оценка проводится с использованием специализированных кейс-
материалов, которые также либо специфичны конкретной компании, бизнесу
или индустрии, либо приобретаются у внешних консалтинговых агентств.
Это не говорит о том, что только с помощью этого метода можно оценить
или спрогнозировать эффективность того или иного кандидата на позицию в
конкретной компании. Но метод центра оценки сделает результат подбора
максимально безопасным и предсказуемым настолько, насколько вообще
возможно анализировать или предсказывать человеческое поведение.
Центр оценки может быть использован не только при приеме кандидатов
на открытые позиции в компании. Этот инструмент очень правильно будет
использовать при принятии решения о внутреннем перемещении, о
16
Глущенк?о В. В. и др. Меха?низм упра?вления и?нновационным поведени?ем персона?ла орга?низации
[Элек?тронный ресурс] //Молодежный на?учный «Молодежный на?учный вестник» За?метки вестник. – 2018. – №.
5. – С. 29.
15
формировании состава кадрового резерва, в качестве внутреннего инструмента
развития и наращивания лидерских компетенций внутри компании (хотя надо
отметить, что многие компании в этом смысле переходят к понятию development
center – центр развития).
17
Согласно Российскому стандарту центра оценки, основными категориями
участников центра оценки можно считать следующих игроков:
1) фасилитатор или модератор центра оценки: сотрудник службы
персонала, которые следит за правильностью проведения центра оценки, создает
группы кандидатов для оценки, управляет групповой дискуссией для принятия
финального решения, предоставляет обратную связь участникам отбора;
2) администратор: отвечает за рассылку приглашений, подготовку
помещений для проведения центра оценки, готовит раздаточные и
презентационные материалы;
3) оценщик или наблюдатель: обученный сотрудник компании-
работодателя, который призван оценить кандидатов в рамках центра оценки и
подготовить обратную связь;
4) участник: кандидат, непосредственно проходящий оценку.
Особая роль в рамках центра оценки отводится, конечно, наблюдателям,
которые непосредственно принимают решение о статусе того или иного
кандидата по итогам проведения отбора. Существует два варианта участия
наблюдателей в центре оценки:
А) внешние консультанты: обычно приглашены из консалтинговых
компаний и обладают подтвержденной экспертизой в обозначенной области.
Безусловным преимуществом такого выбора будет абсолютная
беспристрастность наблюдателей и объективные выводы. С другой стороны, это,
как правило, очень затратный момент с точки зрения бюджета компании, более
того, отсутствие вовлечения внешнего наблюдателя в конкретный бизнес может
17
Глущенк?о В. В. и др. Меха?низм упра?вления и?нновационным поведени?ем персона?ла орга?низации
[Элек?тронный ресурс] //Молодежный на?учный «Молодежный на?учный вестник» За?метки вестник. – 2018. – №.
5. – С. 29.
16
привести к размыванию результатов или утрате точечных характеристик
участника.
Б) внутренние наблюдатели: сотрудники компании, которые прошли
специальную подготовку и сертифицированы для участия в оценке других
сотрудников. Неоспоримым преимуществом привлечения внутренних
специалистов является их глубокое погружение в бизнес-процессы компании и
четкое понимание механизмов ведения бизнеса, инструментов работы в
компании и корпоративной культуры. Наряду с этим преимуществом, важно
отметить, что внутренние оценщики довольно сложно вписываются в модели по
проведению центров оценки для внутренних позиций или промоутеров, когда в
пуле кандидатов только текущие сотрудники компании. На оценку в таком
случае могут влиять факторы личной дружбы или заведомо сформированное
отношение к тому или иному участнику. Именно поэтому на внутренние отборы,
особенно если эти отборы влекут за собой зачисление в кадровый резерв
компании или продвижение на лидерскую позицию, рекомендуется приглашать
хотя бы одного внешнего консультанта для независимой оценки.
Согласно международного стандарта центра оценки, для проведения
качественного процесса оценки необходимо вовлечение как минимум двоих
оценщиков для составления отчета по одному кандидату (т.е. если нам нужно
оценить 6 игроков, нам необходимо пригласить не менее 6 оценщиков и
построить процедуру оценки таким образом, что каждый кандидат будет оценен
минимум двумя наблюдателями).
18
При этом очень важная деталь описана также в международном
стандарте: любая оценка, при которой один наблюдатель оценивает и
регистрирует поведение одного или всех участников ассесмента, не может
считаться таковым («Single-assessor evaluation (i.e., measurement by one individual
using a variety of techniques, such as paper-and-pencil tests, interviews, personality
measures, or simulations). Even if multiple assessors are used to assess multiple
18
Анга?раева Е. Н., Кузнецова? Н. В. Совершенствова?ние си?стемы на?йма и отбора? персона?ла на основе внедрени?я
технологи?и оценк?и та?лантов //Human Progress. – 2018. – Т. 4. – №. 6. – С. 1-1.
17
assessees, if each individual assessee is not evaluated by multiple assessors over the
course of the assessment, the program cannot be referred»
19
.)
Обучение наблюдателей является одним из важнейших аспектов
подготовки и проведения центров оценки в компании. Крайне важно, чтобы
каждый оценщик прошел внешнюю сертификацию или сертификацию
обученного HR-эксперта с последующей валидацией знаний и корректировкой
методики оценки. При этом стандартный тренинг по работы ассессера занимает
от трех до пяти дней с последующим пост-тренинговым сопровождением.
Согласно мнению Елены Барышниковой, приглашать для таких ролей стоит
определенных сотрудников компании, а именно: руководителей функций или
департаментов и HR-менеджеров, так как основным требованием к ассессеру
будет соответствие уровня его позиции в компании тому, на какой уровень
позиции идет отбор: «Чтобы правильно оценить поведение кандидата, асессор
должен обладать таким уровнем собственных компетенций, чтобы понять,
насколько данное поведение либо решение было нестандартным и эффективным
либо, наоборот, неправильным.
20
Именно по этой причине принято позиции специалистов и младших
(максимум средних) менеджеров оценивать внутренними силами (при наличии
обученных менеджеров требуемого уровня), а позиции старших и средних
менеджеров – силами внешних консультантов»
21
. Помимо этого, некоторые
компании предъявляют повышенные требования к уровню образования
потенциальных ассессеров, а также к личностным качествам таких сотрудников.
Елена Барышникова упоминает, что «наблюдательность, понимание людей,
интерес к их поведению и наличие высокого уровня внутренней дисциплины»
являются очень важными качествами для определения потенциального пула
ассессеров в компании.
19
Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations, 6
th
edition. 2014, p.11
20
Са?воненкова В. Е. Ра?зработка меха?низма подбора? и отбора? персона?ла в орга?низации (на при?мере ООО «Лук
Модэлс Раша») : дис. – Си?бирский федера?льный университет, 2018.
21
Е.И. Барышникова. Оценк?а персона?ла методом ассессмент-центра. Лучши?е HR-стратегии. Манн, Ива?нов и
Фербер; Москва; 2013 – 467 стр, с.72
18
Основным инструментом в рамках проведения центра оценки
несомненно считается модель ORCE (observe-record-classify-evaluate). В
отечественной традиции эта технология получила аббревиатуру НОКО
(наблюдай-описывай-классифицируй-оценивай). В алгоритме данной модели
все наблюдатели ведут свои записи поведенческих особенностей каждого
участника, а далее во время совместной работы по подведению итогов
классифицируют и присуждают оценку каждому конкретному поведенческому
проявлению испытуемого.
22
Завершается центр оценки интегральной сессией, в рамках которой все
наблюдатели совместно обсуждают полученные наблюдения и собственные
оценки и сводят решения по каждому участнику в единый формат. Отчет по
итогам центра оценки составляется на бланке компании и сохраняется HR-
специалистом как конфиденциальный документ, на основании которого в
последующем будет строиться обратная связь участникам оценки.
Таким образом, резюмируя короткий экскурс в историю и понятийный
аппарат метода центра оценки, можно считать, что этот комплексный
инструмент по оценке персонала состоит из нескольких упражнений,
проводимых последовательно в один день администратором при участии
нескольких экспертов из различных подразделений компании или внешних
консультантов. При этом важной особенностью данного метода является
соединение нескольких кандидатов, претендующих на одну позицию в
компании, в одном поле упражнений с целью оценить навыки их взаимодействия
в конкурентной бизнес-среде.
Основным диагностическим инструментарием оценки, применяемым в
работе наблюдателей, является модель НОКО (или ORCE). При этом обратная
связь кандидатам не может предоставляться по итогам каждого упражнения, а
резюмируется всеми наблюдателями в ходе финальной сессии и доносится
представителем отдела персонала в отдельной беседе. Форматом такой обратной
22
Вереща?гина Л. С. Внедрени?е и?нновационных технологи?й в упра?вление персоналом: проблемы и перспек?тивы
//Вестни?к Са?ратовского госуда?рственного социально-эк?ономического университета. – 2018. – №. 5 (74).
19
связи может служить отчет по итогам центра оценки, который был одобрен
всеми наблюдателями и составлен HR-специалистом с учетом комментариев
всех оценочных листов.
1.3. Современные методы отбора персонала в организацию
Методы, используемые при отборе кандидатов в конкретной организации
на определенную должность, должны быть: валидными (давать возможность
оценивать наличие у кандидатов качеств, соответствующих требованиям
должности и организации, и позволять добиться наилучших результатов);
надежными (позволять получать устойчивые результаты); объективными
(оценка кандидата не должна зависеть от какого-либо частного мнения или
отдельного суждения). Максимально возможная точность информации,
получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях,
ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.
Надежность различных методов оценки располагается в интервалах:
0,1-0,2 – традиционное интервью;
0,2-0,3 – рекомендации; 0,3-0,45
– профессиональные тесты; 0,5-0,6
– структурированное интервью, интервью по компетенциям;
0,5-0,7 – когнитивные и личностные тесты.
Кроме того, необходимо учитывать воздействие выбранных методов на
претендентов, поскольку наиболее подходящие из них могут обидеться и
хлопнуть дверью, поскольку по процедуре отбора будут судить об организации
в целом.
23
Выбранные методы нужно использовать в комплексе, так как ни один из
предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на
23
Ни?жинская П. В., Рытова? Е. В. Ра?зработка модели? отбора? персона?ла для а?рктических терри?торий //Молодой
ученый. – 2018. – №. 52. – С. 147-150.
20
основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу.
Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными,
собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что
отобранные работники будут максимально соответствовать установленным
критериям отбора и полностью устроят организацию.
Сейчас те компании, которые нацелены на повышение эффективности
человеческогоресурса, начинают управлять им уже на этапе отбора на
должность. Тем самым повышают результативность всех HR-процессов,
которые в свою очередь повышают эффективность компании в целом. Так, по
результатам исследования «Лучшие практики управления эффективностью»
компании «Axes», можно говорить о том, что ведущие зарубежные компании на
этапе подбора и отбора персонала оценивают компетенции и потенциал
кандидатов, на основании которых составляют мотивационные профили и план
обучения и развития сотрудников. Например, можно привести модель
воздействия на эффективность персонала лидера «Системы управления
эффективностью» компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Р. Иванова. (Рисунок 5)
Рисунок 5. Трехмерная модель стандартов эффективности
24
24
Ск?ибицкий Э. Г. Педа?гогическая полезность предста?вляет собой процесс и результа?т и может быть
предста?влена трехмерной моделью по трем измерителям: ПЦ—педа?гогическая целесообразность; ПР—
педа?гогическая резуль-тативность; ЭЭ—эк?ономическая эффективность: ПП={ПЦ, ПР, ЭЭ} //ББК 74.58 Д48. –
2019. – С. 32.