14
Неформальный метод - основанный на аналитических способностях и
опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора
оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного)
сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на
интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило,
принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод
базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок,
т.е. довольно высока вероятность ошибок.
Коллективный метод - метод «мозговой атаки¬, «мозговой штурм¬
применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного,
сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией,
требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать
предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе
«мозговой атаки¬ предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые
выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных
ситуаций в обычных условиях.
- Метод «Дельфы¬ - многоуровневое анкетирование. Метод
заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет
подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап
формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из
участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают
подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе
сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения.
Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет
выбрана наиболее оптимальное решение.
- Метод «Кингисе¬ (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия
решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться
проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку
составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый
15
проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится
совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем
понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается
руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих
принципов:
а) на основе большинства;
б) каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления;
в) принцип «Паретто¬ – эксперты образовали единое целое;
г) принцип «Эджворта¬ - эксперты разбились на несколько групп.
Решение принимается то, которое не наносит ущерба.
Количественный метод включает в себя следующие модели:
1. Линейное моделирование.
2. Динамическое программирование.
3. Вероятные и статические модели (метод теории массового
обслуживания). 4. Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятия
решений которых должны учитывать не совпадения интересов
подразделений).
5. Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения
или не подтверждения правильности решения. [5, с. 140]
1.3. Характеристика процесса принятия управленческих решений
Принятие решений – ключевое процесс любой управленческой
деятельности. Каждый человек на рабочем месте сталкивается с проблемами,
принимает решения в рамках своей должности, компетенции, квалификации.
Но решения, которые принимают управленцы, сказываются на поведении
других индивидов, групп, организации в целом, а в случаи государственного
и муниципального управления – целых общностей людей.
16
Решения, которые принимают руководители, находятся под
пристальным вниманием как подчиненных, так и многочисленных
наблюдателей, которые на этом основании судят о квалификации и качестве
руководства организации, делают прогнозы относительно ее будущего.
Большинство руководителей это хорошо понимают и стремятся ответственно
подходить к принятию решений.
Принятие управленческого решения предполагает действия,
направленные на восстановление контроля за ходом событий. Предполагают
корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с
обстановкой, а также использование открывшихся возможностей.
Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать
следующим требованиям:
- быть научно обоснованным, компетентным;
- приниматься на основе достоверной, полной и своевременной
информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;
- быть непротиворечивым;
- иметь ясную направленность и адресность;
- отличаться своевременностью и быстродействием;
- обладать точностью и ясностью;
- быть контролируемым;
- иметь комплексный характер;
- обладать полномочностью;
- быть экономичным и эффективным.
При разработке управленческого решения очень важно правильно
выбрать критерии – показатели, характеризующие варианты решений и
используемые для оценки и выбора. Очень важно при этом определить вес,
значимость критерия – количественное выражение относительной важности
каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с
остальными критериями.
17
Процесс принятия управленческого решения, это своего рода - алгоритм
последовательных действий, который состоит из двух основных фаз: фаза
подготовки и фаза реализации управленческих решений.
1. Фаза подготовки управленческого решения, включает этапы:
- выявление формулирование и обоснование проблемы;
- сбор и анализ информации для принятия решений;
- формирование возможных решений;
- выбор окончательного варианта и принятия решения.
2. Фаза реализации управленческого решения, включает этапы:
- разработка плана реализации решения;
- доведение плана до исполнителей;
- контроль за исполнением;
- внесение необходимых коррективов;
- подведение итогов, накопление опыта решения проблем;
Выявление и анализ проблем.
Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем,
необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения
в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие
изменения (следствия) в других.
Объектами причинно-следственного анализа могут быть:
обоснованность стандартов, истинность фактов, точность формулировок,
наличие случайностей и т.д.
Предпосылкой причинно-следственного анализа является правильная
классификация проблем, основными признаками которой могут быть:
1. Степень важности.
2. Масштабность.
3. Величина риска.
4. Степень срочности.
5. Структурированность и формализация.
18
6. Возможность решения.
Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и
определением содержания работ, направленных на их решение. После того,
как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и
целесообразность работы над решением в данных условиях. При этом исходят
из объема предстоящей работы, наличия готовых решений или их фрагментов;
имеющихся кадровых, технических и финансовых ресурсов; ожидаемого
эффекта.
Если ресурсы ограничены, возникает задача определения
приоритетности решения отдельных частей проблемы, чтобы в случае
невозможности работы над всеми вопросами одновременно, в первую очередь
заниматься наиболее важными. Одновременно составляется график
последующих работ, и определяются ответственные за них лица.
Поскольку обычно разрабатывается несколько путей решения,
возникает потребность в критериях отбора окончательного варианта.
- необходимые критерии - имеют характер жестких ограничений,
переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые
варианты решений от неприемлемых. Обычно в основе таких критериев лежат
правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и
нормативы, например, предельно допустимый уровень загрязнения
окружающей среды, технические условия эксплуатации, требования
законодательства.
- желательные критерии - дают возможность сделать выбор лучшего
варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди
которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства
и комфорта для работника); социальные (защищенность, безопасность). Но
главными требованиями являются экономические (уровень затрат,
прибыльность и т.д.). Желательные критерии могут исходить из степени
19
достижения; наличия целей, наличия ресурсов. По возможности, они должны
иметь количественное выражение.
Следующим этапом цикла принятия рационального решения является
формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего. На практике
желательно, чтобы таких вариантов было не менее трех.
В качестве базового обычно рассматривается последний вариант, а
остальные приводятся в сопоставимый с ним вид по следующим аспектам:
- затратам времени;
- масштабам;
- качеству;
- издержкам;
- степени освоенности объекта;
- уровню обеспеченности информацией для принятия решения;
- условиям использования;
- характеру риска и неопределенности и т.д.
При отборе вариантов необходимо заранее оценить возможные
побочные (в том числе негативные) последствия их реализации (выигрыши и
потери, новые возможности и проблемы, дополнительные обязанности).
Выбор окончательного варианта, который будет реализовываться на
практике, происходит путем сопоставления альтернатив, когда любая
дополнительная информация не может существенно их улучшить.
Сопоставление можно производить либо по совокупности показателей, либо
по критерию, который концентрированно отражает их достоинства и
недостатки. Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь
видимость правильного решения.
Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и
заинтересованными лицами внутри и вне организации, то есть с теми, кого оно
непосредственно затрагивает. Это позволяет осуществлять их эффективное
участие в процессе реализации решения.
20
Каждое подразделение должно знать о принимаемых решениях и
заранее определять их выгодность или невыгодность для себя.
Наконец, после всех согласований происходит утверждение решения
руководителем организации, или подразделения, который распоряжается
ресурсами, необходимыми для его реализации и несет персональную
ответственность за результаты. Считается целесообразным после завершения
всех работ по подготовке и принятию решения осуществить их критический
анализ для оценки правильности действий и недопущения ошибок в будущем.
Процесс реализации решения состоит из таких этапов как:
- доведение его до сведения всех заинтересованных лиц;
- постановка задач;
- контроль над их выполнением;
- корректировка дальнейшего хода осуществления. [7, с. 134]
Контроль исполнения решений предполагает своевременное
обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе
реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление потенциальных
возможностей и резервов. Контроль должен осуществляться в течение всего
срока реализации решения на основе графиков его ввода в действие и
выполнения.
К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди
которых можно назвать:
- Практическую применимость, соответствие их содержанию и
объективным условиям претворения в жизнь, а не желаниям и способностям
исполнителей.
- Экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при
реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше
связанных с этим затрат.
21
- Точность, обеспечивающую соответствие полученного результата
тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, возрастание
которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять.
- Надежность, гарантирующую не более чем обусловленное количество
сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском.
Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп
факторов - организационных, материальных и личных.
1. К организационным факторам относится, прежде всего, способность
своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями,
приспособиться к ним. Если фирма инертна и неповоротлива, в неординарных
условиях применение даже самых совершенных методов не принесет успеха.
Другим организационным фактором является своевременность
обнаружения и решения проблемы, доведения соответствующего задания до
исполнителя. Решения, принимаемые преждевременно, могут быть
ошибочными из-за отсутствия достаточной информации, а принимаемые
слишком поздно, трудно реализовываться вследствие нехватки времени.
Третьим организационным фактором, влияющим на эффективность
осуществления решений, являются их ожидаемые последствия. При хорошем
прогнозе, исполнители будут работать с подъемом, а при плохом - спустя
рукава, так что в первом случае результат окажется лучше ожидавшегося, а во
втором - хуже.
Четвертым фактором, влияющим на эффективность решений, является
степень их научной обоснованности, использование прогрессивного опыта.
Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние
оптимальная последовательность и качество соответствующих действий.
2. К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность
решения проблем, относится наличие необходимых для этого ресурсов -
естественных, технологических, информационных и возможность свободного
маневра ими.
22
3. Личными факторами являются высокий уровень квалификации,
знаний и опыта; индивидуальные особенности руководителя и сотрудников,
занимающихся решением проблем; их добросовестное и заинтересованное
отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха, или наоборот,
боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий
морально-психологический климат в организации.
Но в целом эффективность управленческих решений и действий зависит
в большей мере от характера проблемы и организационных условий, чем от
личностного фактора.
Факторы, снижающие эффективность решения проблем:
1) Ориентация только на сиюминутный экономический результат и
недооценка возможных последствий.
2) Неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих
решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо).
3) Отсутствие предварительно сформированной психологической
готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение.
4) Неорганизованность, непоследовательность процесса разработки
решения; принятие по одной и той же проблеме нескольких решений, мало
связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; медлительность
вследствие неуверенности в своих силах, или излишней самоуверенности.
5) Субъективизм разработчиков решения, ориентация их исключительно
на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то
или чему-то, преследование, прежде всего, собственной выгоды, стремление к
неоправданному риску.
Неудачные, малоэффективные решения могут привести к негативным
результатам и поставить под вопрос ее благополучие и стабильность
организации в настоящем и будущем.
23
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ИНСТРУМЕНТГРУПП¬
2.1. Краткая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «ИНСТРУМЕНТГРУПП¬
создано 8 сентября 2010 г. по настоящее время, на неопределенный срок и
осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом
Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь от 09.12.1992 № 2020-XII
«О хозяйственных обществах¬ и иными актами законодательства Республики
Беларусь, а также в соответствии с настоящим Уставом.
Единственным Участником Общества является: директор и собственник
компании, Кащеев Михаил Васильевич.
Местонахождение Общества: 220138, г.Минск, ул. Карвата 88Б
Общество является юридическим лицом согласно законодательству
Республики Беларусь, имеет в собственности обособленное имущество,
созданное за счет вкладов учредителей (участников), а также произведенное и
приобретенное Обществом в процессе его деятельности; имеет
самостоятельный баланс, несет самостоятельную ответственность по своим
обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде, иметь печать, штампы и иные реквизиты со
своим наименованием.
Для обозначения своей продукции Общество может разрабатывать и
использовать собственный товарный знак в порядке, установленном актами
законодательства. Общество имеет право в установленном законодательством
порядке использовать товарные знаки иных лиц.
Направление деятельности - «Строительное оборудование и техника:
аренда и продажа¬.