44
Получается, в бухгалтерском учете все красиво и по закону, а в
управленческом — как есть. И это дает компании прозрачность: собственник
понимает, куда уходят деньги и что можно сделать.
Данная информационная система предполагает внедрение
определенных документов, каждый из которых имеет свою функцию, отвечает
на определенные вопросы, имеет свой понятийный аппарат и людей
ответственных как за предоставление информации, так и за заполнение
отчетностей.
Структура информационной системы управленческого учета для
компании ООО «ИНСТРУМЕНГРУПП¬.
Основные отчеты:
1. Отчет о движении денежных средств (ДДС) – отражает текущие
остатки по всем счетам организации, показывает поступление и выбытие
денежных средств. Ведет финансовый менеджер, ежедневно, разнося расходы
из банковской выписки по определенным статьям затрат. Примерный шаблон
документа.
2. Отчет о прибылях и убытках (ОПиУ) – цель документа – показывать
чистую прибыль по разным видам: маржинальная, валовая, операционная и
чистая. Сбор данных осуществляется финансовым менеджером. Примерный
шаблон документа.
3. Управленческий Баланс - собирает полную, актуальную и
достоверную информацию по имуществу (активам) и источникам
финансирования (пассивам) компании. Оценить, что имеет компания и за чей
счет это было приобретено, каков собственный капитал, его динамика, где
«заморожены¬ деньги.
4. Финансовая модель - чтобы планировать прибыль и выручку и
анализировать показатели.
45
Дополнительные отчеты, для внедрения, которые в свою очередь будут
предоставлять цифры для заполнения основных отчетов:
1. Зарплатная ведомость - формирует полную и актуальную
информацию о том, сколько компания должна сотрудникам, по каким статьям
начисляется заработная плата, страховые взносы. Берет под контроль
начисление и выплату заработной платы.
2. Учет финансовой деятельности - собирает полную и актуальную
информацию о кредитах и займах, вкладах собственников, начислении
дивидендов.
3. Учет сделок – собирает полную и актуальную информацию по
дебиторской и кредиторской задолженности организации.
4. Учет налогов - собирает полную и актуальную информацию о
начисленных и оплаченных суммах налогов, а также о задолженности на конец
периода.
5. Учет основных средств - собирает полную и актуальную информацию
о том, какими основными средствами владеет компания, каков срок их
эксплуатации, какова их стоимость, через какое время нужно будет
приобретать новое ОС и сумма расходов на амортизацию ОС.
Далее, после внедрения и заполнения данных отчетов, начнет
проявляться общая картина. Собственник сможет каждый день видеть, как
происходит движение денежных средств в соответствии со статьями затрат,
видеть актуальный остаток на счете.
Ежемесячный отчет о прибылях и убытках, позволит видит чистую
прибыль общую и по направлениям: валовую, операционную, маржинальную,
а также рентабельность бизнеса ежемесячно.
Параллельно, также происходит разработка и внедрение шаблона
документа «Управленческие решения¬.
46
Для ведения управленческого учета и построения информационной
системы, можно использовать в качестве площадки «Google таблицы¬.
Инструмент очень мощный, позволит оптимизировать информационную
систему при помощи встроенного функционала и большого количества
функций, которые могут производит различные сложные расчеты. Удобен
тем, что это онлайн площадка, которая хранит данные в облачном хранилище.
Доступ в системе возможен с любого цифрового устройства, количество
пользователей не ограничено. Позволяет отслеживать изменения в документе
и кем именно эти изменения были произведены при помощи системы контроля
версий. Если вдруг, что-то пошло не так в системе, всегда можно откатиться
на предыдущий вариант документа и восстановить предыдущую версию.
3.2. Описание мероприятий по совершенствованию системы принятия
управленческих решений
Мероприятия по совершенствованию системы принятия
управленческих решений, будут отражены в предложенной технологии
работы с ними. При помощи которой можно пропускать каждое
управленческое решение и понимать в целом, что с этим делать и как дальше
действовать, как его реализовать и получать результат.
Предлагаемая технология работы с управленческими решениями
включает следующие этапы, представлена в виде таблицы:
47
Таблица 3.2.
Предлагаемая технология работы с управленческим решениями.
Этап технологии
Описание этапа
1. Формулировка цели
и управленческого
решения.
Формулировка цели – отвечает на вопрос «зачем?¬ и не
противоречит глобальной цели компании. Формулируя цель,
необходимо помнить об итоговых показателях, которые
включают несколько критериев:
- абсолютный
- чистая прибыль;
- относительный – рентабельность собственного капитала
(ROE);
- не является численным показателем – денежный поток.
Данные критерии необходимы для оценки цели, они дают
возможность оценить воздействие каждого управленческого
решения для достижения цели компании.
Решение – отвечает на вопрос «как?¬, «как сделать?¬ или «что
сделать?¬. Какими действиями необходимо влиять на
операционные показатели для достижения цели.
2. Верификация
управленческих
решений.
Здесь определяется на какой показатель будет происходить
влияние для достижения цели.
Механизмом позволяющим оценить воздействие
управленческих решений на итоговый уровень деятельности
компании является система операционных показателей:
- продажи – отвечает на вопрос – «Сколько денег генерирует
система?¬
- инвестиции (запасы, основные средства, денежный запас) –
«Сколько денег связывает система?¬
- постоянные расходы (операционные затраты) – «Сколько денег
требуется потратить на функционирование системы?¬
Задачи – отвечают на вопрос «Какие шаги нужно сделать для
реализации управленческого решения?¬
Фиксируя задачи, можно оценить сколько потребуется ресурсов
для реализации данного решения, и кто будет отвечать за
каждую задачу. Здесь важно основываться на том, что каждое
решение должно влияет на улучшение показателя и не
противоречить цели компании и глобальным целям компании.
Управленческое решение должно соответствовать 8 критериям
чек-листа:
- можно оценить решение по показателям;
- измеримо по времени (дата окончание, план);
- не является операционной задачей;
- есть ответственные;
- актуально на данный момент;
- реально с точки зрения ресурсов;
- создано для реализации цели и/или глобальной цели компании.
48
Продолжение таблицы 3.2
3. Фиксация
управленческих
решений.
После того, как проверили решение (которые чаще всего
являются гипотезой) по чек-листу, происходит фиксация в файле
управленческие решения. Рекомендуется фиксировать решения
своевременно, не затягивать больше чем на неделю. Либо если
решение требует долгого принятия, то зафиксировать его как
гипотезу, без декомпозиции.
4. Расчет
планируемых
ресурсов.
Предложить (или посчитать) и записать значение требуемых
ресурсов (деньги, люди, время и т.д.) в таблицу. При принятии
решения необходимо брать во внимание ограниченность
ресурсов.
5. Выбор показателей
управленческих
решений.
Определив цель решения, которая выражена итоговыми
показателями (прибыль, деньги, собственный капитал)
выявляются операционные показатели, на которые необходимо
будет влиять для достижения цели, реализуя управленческое
решение.
6. Расчет показателей
управленческих
решений.
Для того чтобы в конце зафиксировать эффективность, нужна
дельта по показателям. Для дельты нужны фактические данные
на начало и конец исполнения решения. На момент принятия
решения определяются фактические данные на начало и
плановые (рекомендуется) значение показателей.
Рекомендуется использовать инструменты:
- финансовая модель и финансовое моделирование т.е. введение
в обычную финансовую модель конкретных показателей, на
которое влияет управленческое решение.
- платежный календарь
- операционные инструменты позволяющие планировать.
Готовые значения в ходе просчета гипотез, являются
фактическими и плановыми значениями. На данном этапе
гипотеза превращается в решение.
7. Декомпозиция
управленческих
решений.
Для контроля управленческих решений необходимо:
- разбить управленческие решения на задачи
- для каждой задачи указать планируемую дату завершения
- при завершении проставить фактическую дату завершения
8. Контроль
исполнения
управленческих
решений.
Как понять, что процесс движется в правильном направлении?
Для дополнительного контроля реализации решения необходимо
в списке задач сделать контрольную точку и поставить на ней
план по показателям. Если указали плановый результат по
задачам, то сравнивая план/факт, можно ответить на вопрос
«туда ли мы идем?¬
49
Окончание таблицы 3.2
9. Оценка
эффективности
управленческих
решений.
На самом деле достаточно сложно определить степень влияния
на результат выполнения конкретного решения. Но понять, что
именно это решение привело к результату – тестирование на
выборке, провести факторный анализ, проиграть различные
сценарии на финансовой модели.
Технология оценки результата решения:
- понимание что решение реализовано;
- подсчет и проставление фактических значений показателей;
- видеть отличия на цифрах: было, стало;
- факторный анализ (по возможности).
Для подкрепления и поддержания вдохновения и энтузиазма,
важно оформлять презентацию реализации решения.
Основная задача – показать весь цикл реализации
управленческого решения: от определения сути проблемы и
цели принятия управленческого решения до достижения
конечного результата. Это позволяет не терять фокус внимания
собственника и не обесценивать работу как финансового
менеджера, так и всей команды компании.
Оптимальный вариант – визуализация оформления слайдов,
встроенных в ежемесячную презентацию отчетности. Слайды
должны кратко и четко описывать 4 пункта:
1. Суть проблемы (было).
2. Принятые меры (решение).
3. Затраченные ресурсы (люди, деньги, время, капитал).
4. Полученный результат (стало).
Описание должно подтверждаться твердыми цифрами.
Ниже представлен примерный вариант шаблона для учета и фиксации
управленческих решений при помощи площадки Google таблицы.
Рис. 3.1. Шаблон учета и фиксации управленческих решений.
50
3.3. Экономическое обоснование и оценка эффективности проектных
мероприятий
Для оценки эффективности и обоснования предложенных мероприятий,
необходимо провести тестирование данной системы и произвести расчеты.
В ходе анализа экономических показателей (См. глава 2), под внимание
попали показатели валовой выручки, которые содержат наибольшую долю
общей выручки, это аренда оборудования для юридических лиц и продажа б/у
оборудования.
Если «аренда оборудования для юридических лиц¬ у компании под
контролем и ход работы выстроен таким образом, что руководство знает, как
влиять на данное направление и планировать чистую прибыль, то с
«продажами по б/у оборудованию¬, определенного алгоритма работы и как
влиять на конечный результат у руководства плана нет, т.е. основываются на
принципе «как выстрелит¬.
Не самый профессиональный подход, т.к. каждое направление бизнеса
должно быть взято под контроль и производится ежемесячное планирование.
В данном случае, необходимо принять управленческое решение, с целью:
определить, как взять данный показатель под контроль, планировать его и
управлять конечным показателем в виде ежемесячной чистой прибыли.
Разработка мероприятий по определению и фиксации управленческого
решения с экономическим обоснованием:
1. Формулирование цели.
Цель – повышение точности планирования чистой прибыли.
Рис. 3.2. Перенос цели и решения в систему управленческих решений.
51
2. Верификация и фиксация задач (какие шаги нужно сделать для
реализации управленческого решения).
Рис. 3.3. Верификация управленческого решения.
3. Фиксация управленческого решения.
Необходимо провести анализ управленческого решения по чек листу и
проверить не противоречит ли решение всем пунктам.
Решение – составить план по б/у оборудованию с расшифровкой по
позициям.
- можно оценить решение по показателям – Да.
- измеримо по времени (дата окончание, план) – Да.
- не является операционной задачей – Да.
- есть ответственные – Да.
- актуально на данный момент – Да.
- реально с точки зрения ресурсов – Да.
- создано для реализации цели и/или глобальной цели компании -Да.
В нашем случае решение соответствует всем требованиям. Фиксируем
решение в системе учета управленческих решений.
52
Рис. 3.4. Фиксация управленческого решения.
4. Расчет планируемых ресурсов. В данном случае, для всех трех задач,
ресурсы – это рабочее время ответственных сотрудников. Для третьей задачи
дополнительным ресурсом будут деньги. В среднем компания тратит
ежемесячно 200 000 – 300 000 руб. на рекламу. Возьмем примерную сумму и
предположим, что потребуется еще на дополнительные расходы 30 000 руб.
Итого ресурсы: время сотрудников, деньги – 30 000 руб./мес.
5. Выбор и расчет показателей управленческих решений. Проставим
текущее среднее значение и планируемое. Также определим дельту (разность)
и для полноты картины заполним фактическое значение (примерное).
Рис. 3.5. Фиксация ключевых показателей.
6. Декомпозиция управленческих решений: разбить управленческие
решения на задачи; для каждой задачи указать планируемую дату завершения;
при завершении проставить фактическую дату завершения.
53
Рис. 3.6. Декомпозиция управленческих решений.
7. Контроль исполнения. Необходимо периодически просматривать
сроки и сверять план с фактом, если есть отклонения уточнить у
ответственных сотрудников в чем проблема, отыскать пути ее решения. Если
отклонений нет, все продвигается успешно.
8. Оценка эффективности. Эффективность управленческого решения и
проделанной работы, можно наблюдать в показателях (См. рис. 3.4), цифры,
которые были фиксировали вначале (план) и в конце проделанной работы
(факт), показатель дельта и есть ключевой показатель эффективности. В
нашем примере дельта = 300 000 руб. – управленческое решение эффективно
с финансовой точки зрения и с точки зрения положительного влияния на
развитие компании.
Таблица 3.3.
Расчет расходов и доходов при реализации мероприятий.
Мероприятие
Необходимые
ресурсы
Планирование, тыс. руб.
Время,
мес.
Деньги,
тыс. руб.
План
Факт
Δ,
разность
1. Найм финансового менеджера,
(заработная плата + налог 50%)
1
≈ 80
1
1
-
2. Внедрение управленческого
учета, составление
информационной системы, мес.
2
0
2
2
-
3. Внедрение документа
«Управленческие решения¬.