14
Теория Фредерика Герцберга или двух факторная теория Герцберга
предполагает два фактора: поддерживающий или гигиенический фактор и
мотивационный.
Поддерживающими или гигиеническими факторами называют
трудовые условия, при отсутствии которых, ведут к неудовлетворению
работников, но в то же время, их присутствие не повышает мотивацию.
Например, межличностные отношения с коллегами; статус в коллективе;
личная жизнь; постоянная заработная плата.
Другая группа факторов влияет на уровень мотивации, но их
отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. К ним относятся:
достижение, преуспевание, ответственность, самостоятельность,
возможность развития.
Общее между теорией Маслоу и теорией Ф. Герцберга является то, что
мотивационные факторы связаны с уважением и самореализацией, а также
поддерживающие факторы связаны с физиологическими, с безопасностью и
социальными потребностями.
Теория В. Врума или «теорией ожиданий¬ включает три составляющих
мотивации:
- Ожидание того, что усилия дадут желаемый результат;
- Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;
- Ожидаемая ценность вознаграждения.
Следовательно, мотивация человека зависит от ожидания
удовлетворения и «наиболее высока¬ при высокой ценности вознаграждения.
Теорию Лаймана Портера и Эдуарда Лоулера, также называют
«синтетической моделью мотивации¬. Она представляет комплексную
теорию «Адамса и Врума¬ и объединяет в рамках единой системы такие
понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение,
воспринимаемое как справедливость.
15
Теория Дж. Стейси Адамса или теория справедливости. Согласно
данной теории люди оценивают и сравнивают заработанное вознаграждение
за приложенный ими труд, также сравнивают его с вознаграждением других
людей, осуществляющих аналогичную работу. В случае если человек видит
несправедливость по отношению к нему, то появляется психологическое
напряжение, которое в дальнейшем оказывает влияние на результат труда
работников и на производительность в целом. Но если заработная плата
повышена, то работники, в основном, не работают интенсивнее. Из данной
теории следует вывод: необходимо справедливое вознаграждение за
осуществляемый труд.
Мотивация персонала - это важный процесс, направленный на
сопряжение целей компании и целей работника. Целью данного процесса
является достижение наиболее полного удовлетворения потребностей обеих
сторон. Он также включает в себя способы побуждения себя и других
работников к деятельности, направленной на достижение общих и важных
целей.
Мотивация персонала требует систематического подхода и
постоянного внимания со стороны руководства компании. Необходимо уметь
развивать мотивационные программы, которые максимально учитывают
индивидуальные особенности каждого сотрудника. Такой подход позволит
создать комфортную и стимулирующую среду, в которой сотрудники будут
ощущать поддержку и будут готовы вкладывать больше сил в работу.
Внешнее побуждение находит свое отражение в категории «стимул¬.
Стимул (от лат. stimulus буквально: остроконечная палка, которой погоняли
животных) – внешнее побуждение к действию. Стимулами можно считать
внешние воздействия на человека, группу, организационную систему.
Стимулы могут быть экономические, политические, правовые, технико-
технологические, социально психологические и другие, так или иначе,
направленно влияющие на процесс и результаты трудовой деятельности.
В зависимости от потребностей стимулы делятся на:
16
а) Материальные – к ним относятся денежные и не денежные стимулы.
Денежными стимулами являются: заработная плата, премии, доплаты,
надбавки и т.д. Не денежные стимулы, в свою очередь, делятся на две
группы: стимулы, связанные с воспроизводством рабочей силы (путевки на
лечение, отдых, предоставление служебного транспорта, оплата проезда к
месту работы, бесплатные обеды на работе); стимулы, связанные с
функционированием работника в производстве (создание комфортных
условий труда, организация первоклассных рабочих мест).
б) К нематериальным стимулам относятся:
- Социальные (престижность труда, возможность профессионального
роста, возможность в самоутверждении);
- Моральные (уважение со стороны друзей, родственников, коллектива
предприятия, выражаемое в формах устной похвалы, вынесения
благодарности, награждения грамотами, медалями, орденами, помещение на
доску почета);
- Творческие (самосовершенствование, самореализации);
- Социально-психологические (возможность общения, причастность к
делам трудового коллектива).
В зависимости от направленности стимулы подразделяются на:
1) Поощряющие (все виды поощрений)
2) Блокирующие ту или иную форму трудового поведения (лишение
премий, замечание, выговор, перевод на нижеоплачиваемую работу и т.д.).
В зависимости от интересов:
1) Индивидуальные (совпадающие со структурой потребностей);
2) Коллективные (размер доходов трудового коллектива, уровень
заработной платы, премий, нематериальные стимулы, способствующие
сплоченности, общности и т.п.)
3) Общественные стимулы применимы и к индивиду, и к коллективу и
выражаются через социальные и моральные стимулы.
17
Также, наряду с положительной мотивацией, существует
отрицательная мотивация. Демотивация - это такой же инструмент
мотивации, который используется не для того, чтобы ухудшить жизнь
сотрудника, а для того, чтобы показать работнику, что он недостаточно
хорошо справляется со своими обязанностями. В эту систему наказаний
входят: штрафы, выговоры и т.д
Владея необходимой информацией, о потребностях и целях своих
работников, руководители структурных подразделений могут выстраивать
правильную систему воздействия и своевременно вносить корректировки в
поведение сотрудника в нужном для предприятия направлении. От
правильного мотивационного направления зависит и продуктивность, и
результативность и наличие положительного социально-значимого
результата в деятельности предприятия.
Для того чтобы правильно применить стимул, нужно выяснить
текущие мотивы. До тех пор, пока система мотивов находится в комфортном
состоянии и удовлетворены все ее потребности, стимул не может включить
мотив и побудить систему выполнять действия. Но в случае, когда у системы
имеется дискомфорт, тогда стимул сможет привести мотив в действие,
данный процесс и называется стимулированием. Таким образом,
стимулирование – процесс определения мотивов и применения к ним
стимула для побуждения человека к действиям для достижения целей.
Стимулирование персонала – это внешнее воздействие на сотрудников с
целью получения определенного результата или выполнения какой-то
работы. Таким образом, стимулирование является средством, с помощью
которого можно вызвать у сотрудников мотивацию к эффективной работе.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом
противоположны по направленности: первое направлено на изменение
существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они
взаимно дополняют друг друга. Отличия мотивации от стимулирования
представлены в таблице 1.1.
18
Таблица 1.1.
Отличия мотивации от стимулирования
Отличия
Мотивация
Стимулирование
Направленность
внутренняя
заинтересованность,
свойственная
конкретному человеку
внешнее воздействие,
направленное на круг
субъектов
Содержание
только позитивный
характер
позитивный или
негативный толчок к
действию
Существование
до тех пор, пока она не
реализована
используется до того
момента, пока оно не
отменено
Цель
удовлетворение
внутренней потребности
способ воздействия на
человека
Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, то
стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлетворения
потребностей.
Таким образом, в основе поведения всегда лежит мотивация, за
исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах, а также
результативный труд должен вести к удовлетворению работника полученным
вознаграждением. Если работник испытывает высокую степень мотивации,
то он обычно склонен проявлять большую энергию и сосредоточенность на
своих обязанностях, повышает производительность и улучшает результат,
проявляет инициативу.
Мотивация выполняет главенствующую роль в эффективности работы
организации. Знание структуры и иерархии мотивов разных категорий
работников дает возможность избежать множества ошибок в управлении и
формировать необходимые условия для реализации потенциала каждого
сотрудника.
19
1.2 Методы оценки эффективности стимулирования персонала в
организации
Руководство компании играет важную роль в формировании
мотивации сотрудников. Оно должно создавать стимулы для
профессионального и личностного роста, признавать достижения и прогресс
сотрудников, а также оказывать поддержку и помощь в разрешении сложных
ситуаций. Мотивированные сотрудники готовы вкладывать в работу свои
лучшие усилия и охотно развивать свои профессиональные умения и навыки.
Успех компании неразрывно связан с продуктивностью ее
сотрудников. Уровень знаний, профессиональная подготовка, опыт и
внутреннее желание сотрудников рационально применять свои знания и
умения являются ключевыми факторами, определяющими эффективность
работы коллектива. Только благодаря совместным усилиям и командному
взаимодействию можно достигнуть высоких результатов и обеспечить
успешное развитие компании.
Организациям следует регулярно проводить анализ согласованности
применяемых подходов к стимулированию работников с целями бизнеса.
Только путем оценки эффективности системы мотивации персонала
предприятий можно определить, насколько реализуемы и рациональны цели,
которые предприятие ставит перед собой, а также оценить аспекты, которые
оказывают положительное влияние на работников и способствуют росту их
производительности. Кроме того, с помощью анализа можно выявить
неэффективные подходы и принять меры по их улучшению или замене, и в
результате выстроить согласованную и мощную систему мотивации,
способствующую росту производительности и достижению успеха
предприятия.
Утвержденной общепринятой методики оценивания мотивации
сотрудников нет. Основной целью анализа заключается в установлении
20
соответствия применяемых в компании подходов к поощрению и
выполнением ее стратегических планов.
В результате оценки эффективности систем стимулирования решаются
следующие задачи:
1. Выявить интересы сотрудников, их удовлетворенность работой.
2. Определить наиболее перспективные категории сотрудников, в
которых следует осуществлять инвестиции.
3. Оценить заинтересованность сотрудников в реализации планов
компании, карьерном росте и развитии.
4. Установить уровень эффективности применяемых мер
поощрения.
5. Определить общую эффективность управления человеческими
ресурсами.
Одним из методов оценки эффективности системы мотивации
персонала является анализ результативности конкретных подходов к
стимулированию работников. Для этого необходимо собрать и
проанализировать данные о выполнении поставленных целей работниками, а
также оценить их уровень мотивации и удовлетворенности работой. Путем
сопоставления этих данных с общими целями бизнеса можно оценить
степень согласованности подходов к мотивации с общими стратегическими
целями.
Другим методом анализа является анализ финансовых результатов и
косвенных показателей. Путем анализа данных о прибыли, рентабельности,
уровне затрат и других показателях работы предприятия можно выявить те
подходы к мотивации персонала, которые оказывают наибольшее влияние на
финансовые результаты. Также можно выявить несоответствия между
применяемыми методами мотивации и экономическими целями бизнеса.
Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования
трудовых ресурсов является проведение в организации социологических
исследований, которые представляют собой интервьюирование,
21
анкетирование, тестирование удовлетворенности сотрудников характером
работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования
персонала.
Интервьюирование – личное общение с работником, при котором
задаются вопросы либо прямым способом, либо опосредованно.
Разрабатываются вопросы интервью для конкретной категории работников,
выступающих в роли опрашиваемых. Затем непосредственно проводится
само интервью, после которого делаются выводы о системе стимулирования
труда и ее воздействии.
Анкетирование – это метод сбора информации при помощи анкет,
целью которого является получение объективных достоверных. Такие анкеты
носят анонимный характер и призваны предоставить руководству общую
картину настроений работников, на основании которой руководитель
принимает соответствующие решения в сфере мотивации и стимулирования
персонала.
Тестирование представляет собой передачу сотрудникам тестов с
вопросами, после прохождения которых, можно сделать вывод об
удовлетворенности сотрудников системой мотивации. Также как и
анкетирование может проводиться на предприятии анонимно.
К методам обоснования относят метод сравнений и метод оценки
экономической эффективности системы премирования на предприятии.
1) метод сравнений заключается в сопоставлении существующей
системы стимулирования труда на предприятии с данными передовой
организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или
состоянием в прошлом периоде. Необходимо учесть, что обязательным
условием сравнительного анализа является сопоставимость сравниваемых
показателей (сопоставимость условий производства, единство периодов
времени и структурных показателей и др.)
2) оценка экономической эффективности системы премирования
является первостепенной формой проявления стимулирования. Включает в
22
себя определение размера дополнительной прибыли, роста выручки от
применения подходов к стимулированию.
Система премирования не
оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие.
Последняя группа методов включает: системный анализ,
функционально–стоимостной анализ и экспертные оценки.
1) системный подход заключается в комплексном изучении целей,
структуры, функций системы стимулирования в целом, а также другие
подсистемы (система оплаты труда, система качества) и дальнейшее
сведение их в единую целостную картину.
Целью системного анализа является определение реального положения
системы стимулирования, выявление основных факторов, вызывающих
изменения в состоянии системы стимулирования; составление прогноза
основных тенденций состояния системы стимулирования.
При системном методе проводится анализ показателей,
характеризующих систему стимулирования труда, таких как:
- производительность труда;
- рост заработной платы по предприятию и его соотношение;
- текучесть кадров;
- показатель качественного состава кадров (по возрасту, образованию,
стажу);
- дисциплинированность.
После проведения анализа соответствия данных показателей
необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в
целом, чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно
функционирует система стимулирования на предприятии.
Основным достоинством данного метода является анализ
документации по показателям без непосредственного участия работников
организации.
23
2) функционально – стоимостной анализ состоит из исследования
соотношения затрат на систему стимулирования и получаемой от нее отдачи,
поиска наиболее рациональной комбинации этих показателей.
Функционально – стоимостной анализ способствует: качественной
реализации управленческих функции, выявлению и сокращению тех методов
и способов, которые не эффективны и не повышают производительность
труда работников.
3) метод экспертных оценок основывается на объективных доводах и
на интуиции высококвалифицированных специалистов – экспертов.
Данный метод состоит из следующих этапов:
изучаемая проблема делиться на несколько подпроблем, отдельных
задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;
проблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений¬;
для каждой задачи и каждому элементу определяется коэффициенты
важности;
оценки экспертов подвергаются открытому обсуждению.
Однако, несмотря на множество исследований и экспертных
рекомендаций, многие руководители делают серьезные ошибки в системе
мотивации и стимулировании сотрудников:
- недостаточное внимание к индивидуальным потребностям
сотрудников. Руководитель, не учитывая особенности и ценности каждого
работника, применяет универсальный подход, что может ущемить
мотивацию команды в целом. Вместо этого, следует индивидуально
подходить к каждому сотруднику, узнавать его личные цели и стремления, а
затем создавать индивидуальные планы мотивации.
- недостаток связи и открытого общения с сотрудниками.
Руководитель, не регулярно общаясь с подчиненными, не дает возможности
сотрудникам высказывать свои мысли, идеи и обеспечивает недостаточное
понимание ожиданий и целей организации. Необходимо установить
открытую и честную коммуникацию, создать атмосферу, где сотрудники