13
тяжелой индустрии выступали в роли градостроителей, были созданы сотни
городов. Работающие в тяжелой промышленности получили возможность
улучшить свои жилищные условия, а услуги здравоохранения, отдыха и
питания достигли более высокого уровня.
Программный подход наиболее ярко проявился в оборонной
промышленности. Были реализованы специальные программы, направленные
на привлечение, закрепление и эффективное использование работников науки,
производства и оборонной промышленности. При этом важную роль играли
нематериальные стимулы, выражавшиеся в обширных программах
премирования, таких как премии в размере от двух до пяти окладов,
государственные награды, почетные звания, особые привилегии, частные
особняки и приусадебные квартиры и т.д.
Ментальная концепция [6, с. 52] мотивации и стимулирования
сформировалась в XIX веке, как раз в период становления транснациональных
корпораций. Этот менталитет сохранялся на протяжении всего XX века и был
характерен для стран, отличающихся от стран с западной культурой. Наиболее
ярко эта концепция проявилась в Японии. Далее указаны фундаментальные
факторы указываемой концепции:
1. Необходимость адаптированности оплаты труда и учитывания
факторов, влияющих на повышение;
2. Значительные перепады оплаты труда в зависимости от позиции
персонала в структуре;
3. Привязанность к видам правительственных взаимоотношений в
трудовом плане, к примеру постоянная работа на одну организацию
как принято в некоторых азиатских странах;
4. Соблюдение традиционных устоев, например, приоритетность в
главных постах исключительно персонал старше возрастом и т. п.
5. Большой акцент в плане нематериальных стимулирующих аспектах,
к примеру в моральном плане;
14
6. Необходимость учитывания соображений всего рабочего коллектива
в составлении и определении трудовых итогов деятельности
персонала.
Указанная концепция, при своей привязанности к традиционным
факторам, имеет способность упорядочивания системы распределения труда
под нынешние условия, однако данный фактор имеет обратную негативную
сторону в плане неспособности внедрения должным образом на
международном рынке. Также, данная концепция была разработана в
Советском Союзе, но ее влияние сохранилось в нынешней России. Данная
концепция ограничена в использовании из-за невозможности должной оценки
вклада персонала в организацию и отражение этого на оклад персонала.
Существует концепция, разновидность стимулов которой
представляется определенными ответственными лицами или структурными
отделениями. Данная концепция именуется патриархальной [6, с. 53]. В
особенности данной концепции входит ее широкое применение в малых
организациях и средних, а также широкую известность применения
концепции в цивилизованных странах. Лидерские качества управляющего
персонала в организациях таких масштабов являются важным фактором т. к.
взаимоотношение управляющих и исполняющих тесно связано и это
позволяет повысить адаптированность и в итоге производительность
организации.
На крупных предприятиях из-за сложных организационных отношений,
многоуровневых вертикальных связей и многочисленных подразделений
сотрудники исключены из структуры оценки и принятия решений о типе и
размере стимулирования. В результате для полноценной адаптированности и
выявления подходящих видов стимулирования в организациях указанного
масштаба, необходима обратная связь и влияние на составление системы
стимулирования с самых низких слоев управления.
15
Есть концепция, которая имеет возможность справиться с недостатками
указанных ранее концепций, адаптирована под поток необходимых элементов
нынешней экономики, а также востребована для правительственных
предприятий. Данная концепция является корпоративной [6, с. 54]. Внедрение
и культивирование корпоративной концепции предполагает собой воспитание
и подготовление почвы для успешной экономической корпоративной
структуры, которая обеспечивает условиями благоприятного управления
человеческими ресурсами и их оплатой, а также дает принципиальный
фундамент, способствующий положительным показаниям трудовой
деятельности персонала. По данным причинам управляющие корпорациями
обязаны культивировать корпоративные ценности и внедрять их в общество
если они хотят основать благополучную почву для реализации корпоративных
планов. Корпоративная культура указывается разными пониманиями.
Можно понимать в плане корпоративной культуры следующие понятия:
1. Ценности и кодексы поведения, постанавливаемые определенными
предприятиями. Есть возможности по причине корпоративной
культуры, которые дают сотрудникам организации видеть различные
пути решения проблем;
2. Система ценностей, безоговорочно принимаемая сотрудниками
организации, определяющая конечные цели их развития и
определяющая их решения, действия и всю деятельность;
3. Совокупность взглядов, разделяемых всеми членами организации,
которая определяет личность организации, включая нормы
профессиональной этики, приемы управлением бизнеса, эмблемы и
атмосферу организации.
Корпоративная культура – это инструмент для удовлетворения высших
человеческих потребностей, таких как признание в обществе, нахождения и
реализация себя. Правильно реализованная корпоративная культура
раскрывает личность, таланты, предпочтения и индивидуальный потенциал
16
каждого сотрудника и способствует снижению конфликтности в организации.
Исходя из сложившегося устоя корпоративной культуры, владельцы и
управляющие организациями в возможности и должно разрабатывать и
адаптировать собственный подход к мотивации сотрудников и согласовывать
его со стратегией компании.
Концепция человеческих ресурсов [6, с. 55] в мотивации и
стимулировании является продолжением корпоративной концепции. В
странах с развитой рыночной экономикой, характеризующихся высокой
степенью социального партнерства, человеческий капитал является критерием
мотивации и вознаграждения. В цели человеческого капитала входит
профессиональное развитие персонала, уровня и качества жизни персонала, а
также предотвращение и обхождение замешательств между руководством и
служащими. При таких обстоятельствах получается, что человеческие
ресурсы являются основным фактором производства труда в организации и
при этом, новые технологии могут рассматриваться как направленные на
организацию человеческого труда и, соответственно, на развитие всех
способностей персонала. По данным исследования, в современной ситуации
введения новых технологий развития менеджмента, необходима
положительная взаимосвязь со всем персоналом, а также дать ему
почувствовать, что он является главным ресурсом, движущей силой и
уникальной ценностью организации. Не так важны присутствующие ресурсы,
а более важно широкое понимание потребностей персонала для образования
систем стимулирования труда персонала.
Таким образом, в современных условиях подходящая концепция и
система стимулирования персонала имеет цель в удовлетворении
индивидуальных потребностей персонала, максимально согласованных со
стратегическими целями организации.
17
1.3 Система стимулирования персонала организации
Система стимулирования персонала – это совокупность материальных и
нематериальных методов, позволяющих стимулировать сотрудников к
выполнению своих обязанностей [18].
Правильное использование системы стимулирования помогает
мотивировать сотрудников. Стимулирование можно разделить на следующие
виды:
1. Управленческие в плане поощрения и наказания. К поощрениям
относятся такие нематериальные стимулы как благодарность и
корпоративные тождества, а в плане наказания используются выговоры
и штрафы;
2. Репутационный. Данный стимул провоцирует работника действовать
так или иначе в зависимости от сложившихся отношений в коллективе.
В понятия данного стимула входят социальное влияние на персонал, а
также взаимоотношения с руководством после сложившегося опыта;
3. Финансовые. Данные стимулы относятся к выплатам, бонусам и
материально-денежным оплатам. Также, данные стимулы
выплачиваются при выдающемся труде персонала.
При выработки необходимого баланса каждого из указанных стимулов,
необходимо правильное сочетание каждого из стимулов исход из ситуации и
факторов в среде организации, в этом и есть трудность при составлении
стратегий стимулов.
Основополагающий стимул в материальном плане для персонала
заключается в заработной плате. Руководители, в свою очередь, для
определения размера зарплаты, в основном исходят из выявления количества,
а также качества прилагаемого труда работника в организации. Таким
образом, есть две категории выведения зарплаты персонала:
18
1. Почасовая оплата труда. Заработная плата выплачивается в зависимости
от количества часов, отработанных сотрудником. При этом
учитываются такие детали, профессионализм работника, его надбавки к
зарплате и условия прилагаемого труда;
2. По сделке. От фактора объема выполненной сотрудником работы,
оплачивается труд.
Есть деление зарплаты на 2 части, независимо от категории оплаты труда:
1. Основная часть, которая выводится управляющими предприятия или
правительством;
2. Относительная зарплата. Она выводится исходя из итогов труда
сотрудников.
Основная зарплата, устанавливаемая компанией или государственным
управлением, делится на две части:
1. Базовая часть – фиксированная сумма;
2. Вторая часть, включающая доплаты и надбавки, которые являются
периодическими дополнительными выплатами.
Дополнительная выплата — это компенсация дискомфорта или затрат
собственных средств работника в связи с его работой. Работникам,
работающим в тяжелых условиях или проявляющим высокую
производительность труда (работа в выходные и праздничные дни),
выплачивается дополнительная надбавка.
Премии выплачиваются за конкретные достижения сотрудников.
Например, премии могут выплачиваться за выслугу лет, высокого уровня
квалификации, владение многими языками, различные значимые достижения,
определяющие рабочего как значимого сотрудника.
В составлении стратегических особенностей стимулирования персонала,
менеджерам необходимо составить разнообразие подходов для ключевых
19
аспектов вознаграждения. Наиболее распространенными являются
следующие методы:
1. Рыночный подход. Определяет ключевые компоненты вознаграждения
на основе средних рыночных зарплат для конкретной профессии или
сферы деятельности;
2. Метод грейдов. Определяет оплату труда в зависимости от нужды к
специальности для предприятия. В связи с этим определяется оценкой
специальность и сам рабочий;
3. Тарификация. Должности в компании распределяются в соответствии с
такими характеристиками, как сложность и стаж работы сотрудника.
Для каждой единицы устанавливается размер оклада.
Разработка стратегии стимулирования в управлении персоналом
предполагает выбор наиболее подходящей системы почасовой оплаты труда.
Существует четыре способа составления указываемой системы:
1. Обыкновенный. Определение оплаты труда упирается на простой
составляющий фактор, который является количеством часов,
проведенных на работе и больше ничего;
2. Повременно-премиальная. Работники получают оплату как за
отработанные часы, так и за количество. Работникам выплачивается
премия, если они превышают нормы по количеству или качеству;
3. Нормирование по времени. Метод тот же, что и в предыдущем случае,
но премия выплачивается только при достижении плана. Если план
перевыполнен, то выплаты не производятся. Премии также
выплачиваются в зависимости от качественного подхода исполнения
труда и детального подхода на расходы материалов.
4. Двухсоставная оплата. Представляет собой учитывание как временного
аспекта в выполнении труда, так и сдельного, которые, разумеется,
включают в себя результаты работы и потраченное время.
20
В особенности переменных частей выплат входит то, что от руководства
организации ожидается не только исполнение, а и переисполнение
назначенных задач персоналом. Исходя из этого, следует учитывать, что
переменные выплаты зависят от размера исполненного труда и стратегически
важны для стимулирования персонала.
Для более корректного и правильного подхода в расчетах переменных
оплат, обязательно придерживаться составляющим данные оплаты
следующих принципов:
Оплата финансового награждения обязательно должна быть
немедленной. Награда должна идти незамедлительно после получения
результата. В противном случае это будет только препятствовать
мотивации. Максимальный срок, на который может быть отложено
вознаграждение - день зарплаты;
Бонусные или премиальные выплаты должны превышать порог реакции.
Во многих компаниях сотрудники положительно реагируют, если
размер премий или дивидендов не спускается ниже грани пятнадцати
процентов от зарплаты;
Необходимы трудовые результаты для выплат переменных окладов для
сотрудника. В ином случае, по природе человека, переменные оклады
будут считаться как нечто должное и базовое;
Эффективное влияние имеют расплаты, но они непредсказуемы и могут
усугублять проблему, а не исправлять, поэтому необходимо
использовать данный подход очень мудро;
В процессе разработки стратегии стимулирования персонала руководство
компании не должно упускать из виду нематериальные способы
стимулирования сотрудников. К наиболее эффективным способам
стимулирования относятся:
1. Организация комфортных условий труда. Рабочее место должно быть
хорошо освещено, не должно сопровождаться посторонними шумами и
21
должно быть оснащено всем необходимым оборудованием для работы
сотрудника;
2. Предоставление свободного времени. Одного обеденного перерыва
недостаточно, чтобы освободить сотрудника от работы и дать ему
возможность переключиться. Длительная работа без перерыва может
привести к потере мотивации.
В системе нематериального стимулирования очень важна возможность
карьерного роста. Элементы системы нематериального стимулирования труда
[16, с. 4] могут быть выражены в виде схемы (см. рис. 1.1).
Рис. 1.1 – Элементы системы нематериального стимулирования труда
При разработке и внедрении системы стимулирования, руководство
должно учитывать следующие основные факторы:
1. Разумность, постоянность, соответственность;
2. Понятность и логичность в делении стимулов;
3. Полная легальность;
22
4. Систематичность и социальное равноправие.
Элементы системы стимулирования персонала организации [17, с. 3],
также, могут быть выражены в виде схемы (см. рис. 1.2).
Рис. 1.2 – Элементы системы стимулирования персонала
Система стимулирования персонала на предприятии оказывает
непосредственное влияние на финансовые результаты организации, поэтому
руководству необходимо внедрять развитые системы стимулирования.
В заключении главы можно сказать, что совершенствование системы
стимулирования нуждается в глубоком понимании стимулирования, его основ
и систем. Для успешной системы стимулирования необходимо учитывать как
интересы персонала, так и интересы организации в целом.