13
1.2. Типовые методы стимулирования труда в организации
За годы практики был выработан широкий арсенал методов по
применению стимулирования труда в деятельности хозяйствующего
субъекта. Данные методы могут отличаться друг от друга тем, что какие-то
из них применимы преимущественно только в крупных компаниях, а
некоторые действенны только в организация малого масштаба [20, c. 119].
При этом можно отследить трансформацию методологии
стимулирования работников, которая наблюдалась на протяжении
длительного времени. Так, несколько столетий назад главным атрибутом
стимулирования был принцип «кнута и пряника», согласно которому за
положительные достижения в труде работник поощрялся материально
(«пряник»), а в случае ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей
наказывался («кнут»). Впоследствии, по мере возрастания и расширения
гуманизации, все чаще стали использоваться стимулы, направленные на
удовлетворение высших потребностей и снижаться уровень негативных
(наказывающих) стимулов. Особое внимание обращает на себя текущая
ситуация, вызванная пандемией коронавируса, в следствие которой многие
методы стимулирования сместились в сторону обеспечения безопасности
сотрудников и предоставления им гибких условий труда.
Современные методы стимулирования труда в организации
перечислены на рисунке 1.1.
Согласно представленным на рисунке 1.1 данным видно, что в
современных условиях выделяют две основные группы: материальное и
нематериальное стимулирование. В свою очередь, каждая из групп включает
перечень определенных методов. При этом материальное стимулирование
также условно можно разделить на 2 подгруппы: денежные методы и
неденежные.
14
Рис. 1.1. Современные методы стимулирования труда в организации [11, c.
39]
Сущность материального стимулирования состоит в следующем:
- стимулирование показателей труда при выполнении работы
индивидуумом;
- стимулирование индивидуума использовать физический потенциал, a
так же умственный потенциал, в осуществлении возложенных обязанностей;
- формирование определённого пути поведения работника,
направленной на улучшение состояния организации [16, c. 163].
15
Дополнительные поощрения являются такой формой вознаграждения,
которые зависят от выполненного объема работы отдельным работником.
Помимо этого, возможны доплаты за работу сверх установленной
первоначальным договором. Такого вида поощрения получают те, кто
выполняет работу не просто в меру, a перевыполняет ее. От такой работы
экономический эффект гораздо выше, поэтому, работнику может полагаться
доплата. Уровень доплат зависит от роста эффективности деятельности
каждого индивидуума. Если показатель работы снижается, доплаты могут
быть отменены в полном размере, или же уменьшены на какую-то величину,
на усмотрение руководства.
Можно утверждать, что доплата происходит за сверхурочные часы
работы. Отдельно следует упомянуть о компенсациях. Они не похожи на
доплаты, поскольку выплачиваются работникам с целью возместить ущерб,
нанесенный на производстве. Ситуация может быть менее опасна для
здоровья. Например, это может быть выплата за проезд на метро и другом
общественном транспорте, a так же за услуги такси [8, c. 75].
Помимо доплат и компенсаций, известных всем, существует надбавка к
основной плате за труд. Эти дополнительные средства призваны
стимулировать работника повысить эффективность своего труда. Это
понятие схоже с доплатами, но принято все же разделять эти термины.
Как известно, материальное стимулирование является более
распространенным. При этом каждый работодатель стремится получить
больший результат за меньшие затраты. Удерживая персонал только
денежным стимулом, работодатель рискует разориться. Повышение зарплаты
и премиальные выплаты мотивируют работников на период до трех месяцев,
затем стимул воспринимается как данность. Необходимо постоянно
изыскивать способы и методы стимулирования труда, не связанные с
денежными выплатами [14, c. 387].
Материальное стимулирование в любых своих проявлениях
сказывается положительно на эффективности работы персонала, и самым
16
важным из таких стимулирований является премирование. Премии способны
стимулировать чрезмерно положительные повышенные результаты в работе,
выполненные работником. Премии выплачиваются из фонда материального
поощрения [12, c. 69].
Нематериальное стимулирование основывается на применении методов
социально-психологического характера. Наиболее распространенными
способами нематериального стимулирования являются следующие меры:
- обращение особого внимание к личности сотрудника;
- персональная публичная похвала;
- карьерная лестница и перспективы;
- введение соревновательного элемента между сотрудниками;
- поздравление со значимыми датами;
- создание комфортного рабочего места;
- формирование благоприятного социально-психологического климата;
- акцентирование внимание на значимости сотрудника для организации
и достижения ее успеха;
- поддержание корпоративного духа и внедрение корпоративной
культуры;
- предоставление гибкого рабочего графика;
- предоставление свободы действий для решения поставленных
трудовых задач;
- другое [19, c. 215].
Так как отдельные группы сотрудников имеют и различные
потребности, и интересы, применение индивидуальной системы
стимулирования персонала на сегодняшний день признается наиболее
эффективным. Система стимулирования, учитывающая индивидуальные
потребности сотрудников, стала единственным решением для многих
организаций, в которых стандартные системы уже не работают. Именно
поэтому применение современных методов управления персоналом и
17
стимулирования является наиболее важным вопросом повышения
эффективности работы организации [22].
Целью группового стимулирования в организации, как правило,
является сплочение коллектива, достижение целей при помощи
взаимодействия. Управленческий персонал отражает примеры общих
стремлений и ценностей, а также налаживание взаимодействия внутри
коллектива. Данный вид стимулирования включает в себя стимулы,
помогающие коллективу двигаться к поставленным целям, решению проблем
и разделению развития и ответственности внутри коллектива.
В каждой организации индивидуально применяются различные методы
стимулирования трудовой деятельности. Но наиболее эффективным является
их комплексное применение и подбор исходя из каждой конкретной группы
работников в индивидуальном порядке. Поэтому необходимо регулярно
проводить анализ применяемых методов материального стимулирования
труда на предприятии, что даст возможность определить резервы,
обеспечивающие эффективность использования кадрового потенциала
организации [17, c. 313].
Формы организации стимулирования персонала в организации
перечислены на рисунке 1.2.
Рис. 1.2. Формы организации стимулирования персонала [4, c. 61]
18
Разные люди по-разному реагируют на разные стимулы. Также
большое значение имеет ситуация, в которой эти стимулы используются.
Например, когда происходит распад рынка, обесценивание денег, когда
практически ничего нельзя купить за деньги, денежное вознаграждение не
работает, как стимул и не может быть использовано в управлении людьми
[10, c. 72].
По мнению М.А. Корговой, разработку программы по стимулированию
труда в условиях российской экономики следует строить на следующих
основных принципах:
- прозрачность. Предусматривает прямую зависимость между объемом
выполненной работы, поставленной цели и полученного за это
вознаграждения;
- зависимость от финансовых результатов организации. Главной целью
деятельности каждой организации является расширение рынков сбыта,
увеличение объема продаж и получение прибыли. Размер премиального
фонда целесообразно рассчитывать, как произведение должностного оклада
работника, коэффициента выполнения основных показателей и рейтинга
эффективности работника. Коэффициент выполнения целевых показателей
организации не является постоянной величиной для каждого работающего, и
устанавливается в зависимости от приоритетов;
- публичность. Данный принцип имеет значение как психологический
фактор влияния на работника. Вознаграждение привязывается к конкретным
показателям, за которые она выплачивается. Хотя в случае с материальным
стимулированием, таким как премирование или повышение должностного
оклада, может вызвать негативную реакцию со стороны коллектива.
Публичность можно отнести к нематериальному стимулированию такому, как
бесплатный отпуск, благодарности, грамоты, звания;
- достижимость. Работники должны понимать, что у них есть реальная
возможность получить вознаграждение. То есть цели, которые ставятся, как
перед коллективом, так и перед отдельно взятым работником, должны быть
19
достижимыми. Установление недостижимых целей не сможет положительно
повлиять на показатели деятельности работника;
- индивидуальное стимулирование. Программа, построенная на
индивидуальном стимулировании, будет ориентированной на конкретного
работника и его конкуренцию с другими, построена на соответствующих
личных расчетах. Вариантами мотивации будут комиссии, премирование
часовой тарифной ставки (оклада), индивидуальное премирование
руководителей;
- групповое стимулирование. Важным моментом в организации
предприятия является финальный результат бизнес-процесса, а не работа
отдельно взятого сотрудника. Поэтому является обязательным формирование
стимулов, поощряющих достижение обще коллективного результата
[13, c.
Таким образом, основным условием стимулирования работников на
предприятии любой сферы являются материальные методы и методы
нематериального порядка. При этом главный стимулирующий фактор зависит
от личности работника и специфики выполняемой им работы. Применение
стимулирования труда должно основываться на ряде принципов, которые
формируют целевую направленность и содержание применяемых в
организации методов.
1.3. Зарубежный опыт применения инструментов стимулирования труда
в организации
Во многих странах сформировались свои подходы к стимулированию
труда в организации.
Наиболее распространенной является американская модель.
Американская философия бизнеса построена на традициях конкуренции и
поощрении индивидуализма рабочих с четкой ориентацией на прибыль
компании и зависимости собственного дохода от него. Особенностью
20
системы стимулирования труда в США является использование наиболее
целесообразной системы оплаты труда, постоянная аттестация служащих для
карьерного продвижения, оценка эффективности организации труда и
оснащенности рабочих мест работников. На предприятиях производится
постоянная оценка заслуг работников [9, c. 188].
В США преобладает материальное стимулирование, на которое делают
основной акцент и основой которого является заработная плата. Как правило,
оплата труда повременная с нормированными задачами, а в дополнение –
премирование. Еще одной из популярных систем оплаты является
комбинирование сдельной и почасовой системы, то есть заработок
составляет: часовая тарифная ставка, умноженная на установленные часы
работы. Если работник не выполнил норму, он остается дополнительно на
работе и выполняет ее по окончании рабочего дня. Что касается
премирования, то его нет, поскольку экономистами установлено, что эти
суммы учтены в высоких тарифных ставках и окладах. Такой модели
характерна простота начисления заработка для работников, возможность
планирования расходов на заработную плату.
В американских компаниях все чаще отказываются от иерархических
структур, ликвидируют вертикальные управленческие звенья, расширяют
круг ответственных лиц за выполнение производственных задач,
перемещают полномочия. На основе этого формируется принципиально иная
форма организации труда – в рамках рабочей группы, бригады, обладающие
определенной производственной самостоятельностью.
Нельзя обойти вниманием японскую практику стимулирования труда
персонала. Особенность этой системы состоит в гибкой системе групповой
ответственности за конечные результаты работы, стимулирование
работников и система связей осуществляется на горизонтальном уровне.
Данная система предусматривает первоочередное изучение особенностей
работника, его сильных и слабых сторон, а уже в пределах полученных
21
результатов ему дается должность, определяются служебные обязанности и
оснащается рабочее место [9, c. 190].
В отличие от методов, применяемых американскими фирмами,
японские корпорации в большей степени используют нематериальное
стимулирование к высоко результативному труду в виде приверженности
компании. Достигается это посредством особой корпоративных культуры и
организационных ценностей. При этом японская модель предполагает, что
руководитель должен являться специалистом, который сможет выполнять
практически любую работу. Соответственно при повышении квалификации
этот процесс происходит в другой сфере деятельности, новой для работника.
Также в Японии применяет систему льгот (оплату проезда,
медицинские и социальные пакеты, оплату отдыха и т.д.). Что касается
нематериальных мероприятий, можно выделить развлекательные
мероприятия, коллективный отдых и т.д.
Учитывая тот факт, что в японских фирмах практически отсутствует
текучесть кадров, это само по себе предполагает и высокий уровень
производительности труда, и высокий уровень психологического климата, и
желание безошибочно и эффективно работать.
В свою очередь европейская модель также обладает важными
отличительными признаками. Так, в Германии стимулирование труда
персонала включает:
- стогую конкретизацию условий работы и оплаты труда;
- формирование взаимосвязи между трудовым вкладом и уровнем
заработной платы;
- обеспечение условий работы и постоянный мониторинг
производительности труда;
- совместное участие в наблюдательных советах фирм представителей
капитала и наемного труда;
- существование «рабочего-директора»;
22
- производственные советы на предприятиях, состоящих из рабочих и
специалистов [7, c. 130].
Во Франции модель стимулирования трудовой деятельности
базируется на конкуренции. На предприятиях осуществляются такие формы
индивидуализации заработной платы как участие в прибылях предприятия,
продажа акций, выплата премий.
В настоящее время в Великобритании существует две модификации
системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная,
предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того,
предусматривается возможность применения системы заработной платы,
которая полностью зависит от прибыли фирмы, которая в заранее
оговоренных долях распределяется между членами коллектива, тем самым
формируя в каждом приобщение к общему успеху фирмы [7, c. 131].
Рассмотрев модели стимулирования труда сотрудников организации
некоторых стран, можно определить один объединяющий фактор – это их
эффективность, о чем можно судить по уровню экономического развития
стран, где они введены.
Таким образом, обобщая опыт зарубежных предприятий можно
сформировать главную цель системы стимулирования трудовой
деятельности: формирование устойчивых предпосылок для роста
результативности труда в целях достижения плановых задач. Зарубежный
опыт собрал множество положительных тенденций процесса стимулирования
труда персонала, который однозначно следует использовать на практике
отечественными предприятиями.
Выводы по 1 главе.
Стимулирование труда персонала выступает инструментом, который
позволяет повышать производительность труда, конкурентоспособность и
достигать целей, стоящих перед деятельностью предприятия. Степень
заинтересованности персонала в результатах своего труда, напрямую зависит