43
Практическая часть исследования проводилась на базе компании ООО
«ВНИИБТ «Буровой Инструмент». Компания осуществляет свою
деятельность в сфере научных исследований и разработок в области
естественных и технических наук.
Система стимулирования труда ООО «ВНИИБТ «Буровой
Инструмент» включает в себя использование как материальных, так и
нематериальных методов. Основным инструментом стимулирования труда
является заработная плата, которая формируется на основе оклада и премии
за выполнение плана по итогам месяца. Нематериальные методы
стимулирования труда персонала ООО «ВНИИБТ «Буровой Инструмент»
основываются на стандартных методах, давно используемых на российских
производственных предприятиях. В организации периодически поздравляют
сотрудников со значимыми праздниками. Особо заслуженных специалистов
стараются выделить на общих коллективных обсуждениях похвалой.
Для оценки эффективности и выявления существующих проблем был
произведен расчет экономических показателей и проведен опрос
сотрудников на предмет эффективности применения различных методов
стимулирования трудовой деятельности. Исходя из рассчитанных
экономических данных, можно сделать вывод об отсутствии в ООО
«ВНИИБТ «Буровой Инструмент» прогресса при использовании персонала
на предприятии, что с негативной стороны характеризует систему
стимулирования его труда. Кроме того, нестабильное значение большинства
рассчитанных показателей свидетельствует об отсутствии системности по
данному вопросу.
Согласно результатам опроса, наименьшие баллы получили такие виды
стимулирования труда персонала как «премия» (2,2 балла), «неденежные
вознаграждения» (2,4 балла) и «нематериальное стимулирование» (2,3 балла).
Именно на повышение эффективности перечисленных инструментов и
должны быть направлены управленческие решения руководства ООО
«ВНИИБТ «Буровой Инструмент».
44
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ
СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ООО «ВНИИБТ
«БУРОВОЙ ИНСТРУМЕНТ»
3.1. Разработка рекомендаций по оптимизации системы стимулирования
труда работников в организации
Применяемые в современных организация методы стимулирования
труда необходимо постоянно пересматривать и адаптировать под интересы и
потребности кадрового состава. Подтверждением этому является и пример
ООО «ВНИИБТ «Буровой Инструмент», персонал которого также стал
высказывать недовольство элементами действующей системы
стимулирования труда.
Исходя из выявленных проблем и основываясь на анализе передового
опыта, на рисунке 3.1 представим рекомендуемые меры для
совершенствования системы стимулирования труда работников в ООО
«ВНИИБТ «Буровой Инструмент».
Рис. 3.1. Рекомендуемые меры по совершенствованию системы
стимулирования труда работников в ООО «ВНИИБТ «Буровой Инструмент»
Внедрение системы
грейдов
Проведение лотереи с
подарками для
сотрудников с высокими
показателями
результативности
Совершенствование
системы
стимулирования
труда работников в
ООО «ВНИИБТ
«Буровой
Инструмент»
45
Итак, для совершенствования системы стимулирования труда
работников в ООО «ВНИИБТ «Буровой Инструмент» были предложены
меры, направленные на повышение эффективности применяемых методов
формирования заинтересованность в результативном труде.
Далее необходимо изложить содержание представленных
рекомендаций подробно.
1. В ходе опроса сотрудники ООО «ВНИИБТ «Буровой Инструмент»
высказали недовольство системой премирования. В настоящее время премия
начисляется по итогам достижения плана в целом по подразделению. При
этом в коллективе всегда есть те, кто более трудолюбив и результативен и
для которых отсутствие индивидуальной оценки в системе распределения
вознаграждения является существенным недостатком. Для устранения
данной проблемы в практике хозяйствующих субъектов применяются две
наиболее распространенные системы: KPI и грейдирование. Относительно
рассматриваемого производственного предприятия является целесообразным
внедрение системы грейдирования, которая поможет увязать
индивидуальный трудовой вклад работника с уровнем получаемой оплаты
труда и размером премии.
Грейдирование — это оценивание должностей, их распределение
согласно значимости для предприятия.
Система грейдирования предусматривает последовательную,
постепенную реализацию пяти этапов работы, в рамках которых
формируется основа для справедливого распределения фонда оплаты труда
среди работников предприятия
Первым этапом внедрения является анализ работы, выполняемой в
должности. Его значение для предприятий представлено в следующем виде
(см. рис. 3.2).
46
Рис. 3.2. Значение анализа работы, выполняемой на определенной должности
в ООО «ВНИИБТ «Буровой Инструмент»
Как видно из рисунка 3.2, на основании анализа работы, является
возможным описание должности, ее оценка и описание требований к
должности. Это необходимо для понимания особенности выполнения
трудовых функций на каждом рабочем месте и последующего подбора
соответствующих критериев оценки.
В рамках первого этапа необходимо определить факторы для анализа
работы, выполняемой в должности в ООО «ВНИИБТ «Буровой Инструмент».
Для этого необходимо систематизировать всю имеющуюся информацию по
рабочим местам и должностям и распределить ее по ряду соответствующих
блоков (см. рис. 3.3).
Анализ выполняемой работы
Задачи управления персоналом
Разработка критериев подбора
персонала
Описание критериев работника для
аттестации
Описание факторов, определяющих
ценность работника
Разработка программы обучения
Формирование критериев для
оценки
Практическое значение
Описание рабочих мест и должностей
Изучение размера оплаты труда
Оценка результативности
Планирование рабочих мест
Описпание знаний, навыков, умений
Описание
должности
Должностные
инструкции
Описание
должности
Ценность
должности
Идеальный
уровень
Описание
требований
47
Рис. 3.3. Факторы для анализа работы, выполняемой в должности в ООО
«ВНИИБТ «Буровой Инструмент»
Анализ выполняемой работы на определенной должности предлагается
проводить по факторам, представленным на рисунке 3.3.
Второй этап - оценка должностей. Существующий унифицированный
подход на основе факторной системы оценки должностей позволяет понять
относительную ценность каждой работы, каждой должности, помогает
определить «рыночную стоимость» должности и построить прозрачную,
справедливую систему оплаты труда, уменьшить текучесть кадров,
оптимизировать численность персонала. Кроме того, руководство ООО
«ВНИИБТ «Буровой Инструмент» получает сопоставимые данные по
различным предприятиям отрасли.
Предлагается использовать пять групп факторов, и субфакторов,
которые входят в их состав и раскрывают более подробно исследуемый
вопрос, для оценки каждой должности (см. рис. 3.4).
Факторы для анализа работы,
выполняемой на должности
Функции работника
связь с другими
работниками
связь с информацией
связь с предметами
деятельности
Физические
требования
наблюдательность
инициативность
использование
физической силы
Рабочая область
использование
оборудования,
инструмента, техники
Параметры работника
цели
образование
личные качества
Материалы,
продукция, сервис
цели работы и ее
результаты
48
Рис. 3.4. Факторы и субфакторы для оценки каждой должности в ООО
«ВНИИБТ «Буровой Инструмент»
По каждому фактору делается вывод, который отображается в
табличном виде с помощью цифр или процентного значения. В зависимости
от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определенный
грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной
платы или социального пакета. Количество выбранных предприятием
факторов варьируется в зависимости от сферы деятельности и сложности
организационной структуры и может достигать нескольких десятков. Для
ясности их объединяют в несколько групп.
На основе проведенного анализа деятельности и стратегических целей
предприятия следует разработать весовые коэффициенты, и систему
балльных оценок для факторов оценки каждой должности.
Сумма баллов, которая в начале взята обобщенно, разбивается на
неравные доли баллов, которые распределяются по факторам в зависимости
Система факторов для оценки
каждой должности
Знания и навыки,
необходимые для
выполнения
обязанностей
Образование
Опыт
Знание работы
Креативность
Сложность
функциональных
обязанностей
Самостоятельность
выполняемых работ
Инициатива
Физические усилия
Ответственность
Ответственность за
использование
ценных вещей
Значимость позиции
для достижения
целей предприятия
Влияние на
производительность
работ
Внешние факторы
воздействия на
работника
Условия работы
Вредность работы
Личные качества
Организаторские
способности
Лидерство
49
от их приоритетности. Пример распределения значимости факторов
представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Определение значимости факторов
№
Факторы
Балы
Весовые
коэффициенты
Общая сумма
100
1
1
Знания и навыки
35
0,35
2
Сложность функциональных обязанностей
25
0,25
3
Ответственность
25
0,25
4
Внешние факторы воздействия на работника
5
0,05
5
Личные качества
10
0,1
Аналогичным образом должна быть разработана шкала балльных
оценок и весовых коэффициентов для субфакторов, которые входят в состав
факторов оценки (см. табл. 3.2).
Таблица 3.2
Распределение основных баллов по субфакторам
Факторы и субфакторы
Балы
Знания и навыки
35
Уровень образования
7,6
Опыт
14,2
Знание работы
9,9
Креативность
3,3
Сложность функциональных обязанностей
25
Самостоятельность выполнения работ
10,4
Инициативность
9,4
Физическая нагрузка
5,2
Ответственность
25
Ответственность за использование ценных вещей
6
Значимость позиции для достижения целей предприятия
9
Влияние на производительность работ
10
Внешние факторы воздействия на работника
5
Условия работы
2
Вредность работы
3
Личные качества
10
Организаторские способности
5
Лидерство
5
50
Следующим шагом является описание требований каждого субфактора.
Каждый субфактор должен быть описан во избежание разночтений.
Предлагается остановиться на пяти грейдах. При этом градация происходит
от определенного минимального влияния на деятельность предприятия до
максимального, существенно необходимого для эффективной и
продуктивной деятельности предприятия.
Третий этап - выстраивание сети. Для четкого понимания границ
оценки осуществляется распределение каждого субфактора по грейдам
(классам). Предлагается распределение значимости субфакторов на 5 грейдов
(см. табл. 3.3).
Таблица 3.3
Шкала субфакторов для ООО «ВНИИБТ «Буровой Инструмент»
Субфакторы
Грейды
5
4
3
2
1
Уровень образования
1,53
3,06
4,59
6,12
7,6
Опыт
2,82
5,64
8,46
11,31
14,2
Знание работы
1,98
3,96
5,94
7,92
9,9
Креативность
0,66
1,32
1,98
2,64
3,3
Самостоятельность выполнения работ
2,08
4,16
6,24
8,32
10,4
Инициативность
1,89
3,77
5,66
7,52
9,4
Физические нагрузки
1,04
2,09
3,13
4,17
5,2
Ответственность за использование ценных
вещей
1,2
2,4
3,6
4,8
6
Значимость позиции для достижения целей
предприятия
1,8
3,6
5,4
7,2
9
Влияние на производительность работ
2
4
6
8
10
Вредность работы
0,6
1,2
1,8
2,4
3
Условия работы
0,4
0,8
1,2
1,6
2
Организаторские способности
1
2
3
4
5
Лидерство
1
2
3
4
5
Общая сумма
20
40
60
80
100
Четвертый этап – грейдирование. Распределение должностей по
грейдам проводится определение значимости и весомости каждой должности
по всем субфакторам для предприятия через распределение по грейдам.
Определение относительной ценности должности в соответствии с
51
набранными баллами. Далее вместо грейдов к каждому субфактору
проставляются соответствующие баллы, которые берутся из таблицы 3.3.
Таким образом, образуется рейтинг должностей по значимости их
позиций на предприятии. Для группировки должностей необходимо выявить
самый большой разрыв между набранными баллами, граница разрыва будет
переходом к следующей группе.
Стоимость должности определяется самим предприятием или ее
среднерыночную оценку можно поручить консалтинговой фирме. При этом
необходимо отметить, что нужно оперировать стоимостью должностей,
которые существуют на момент внедрения системы грейдов на предприятии.
В этом случае, возможно введение корректирующего коэффициента с учетом
стратегической ценности должности на предприятии. Поправочный
коэффициент накладывается на среднерыночную стоимость должности. Для
более приоритетной должности корректирующий коэффициент + 50%, если
должность не приоритетная - корректирующий коэффициент -15%.
Далее проводится распределение вознаграждения на фиксированную и
переменную части по должностям (категориям должностей). Суть данного
шага заключается в том, что в значимой части должностей, которые имеют
наибольшее влияние на предприятии переменная часть зарплаты больше, чем
фиксированная, поскольку от их деятельности в большей степени зависит
достижение целей предприятия.
Пятый этап - оценка соответствия качеств работника должности
Определение требований должности к работнику.
2. В качестве второго рекомендуемого мероприятия по
совершенствованию системы стимулирования сотрудников ООО «ВНИИБТ
«Буровой Инструмент» предлагается ввести в практику проведение
беспроигрышной лотереи с ценными призами. Данная лотерея должна
проводиться для сотрудников (как управленцев, так и рядовых), показатель
эффективности которых за год не падал ниже 90 %. В рамках данной лотереи
должны разыгрываться 2-3 ценных вещи с высокой стоимостью (например,
52
компьютер, телевизор, смартфон, путевка на отдых) и несколько десятков
вещей с меньшей стоимостью (подарочные наборы для мужчин и женщин,
офисные наборы, книги по самообучению, подписка на тематические
журналы и т.п.).
В отличие от конкурсов «Лучший сотрудник» данной мероприятие
будет иметь больший охват, а значит и большее воздействие. Не нужно
становиться «чемпионом», чтобы получить возможность выиграть ценный
приз, а достаточно добросовестно выполнять свои трудовые обязанности и
стремится к повышению своей результативности в рамках занимаемой
должности или рабочего места.
Проводится данная лотерея раз в год. Ее проведение можно приурочить
к новогодним празднествам, когда в присутствии всего кадрового состава
ООО «ВНИИБТ «Буровой Инструмент» будет зачитываться список с
наиболее результативными сотрудниками из разных отделов, после чего
сотрудник должен будет подойти к импровизированной сцене и вытянуть
лотерею, в которой будет указано наименование подарка (см. рис. 3.5).
Рис. 3.5. Пример оформления лотерейного розыгрыша