12
Как видно из табл. 2, нарушение параметра P
2(S2)
рассматривается во
взаимосвязи с параметром P
1(S1)
, поскольку подсистема финансового состояния
предприятия отражает его производственно-сбытовые проблемы.
Подчеркнем, что для недопущения развертывания кризиса важно
проводить постоянный мониторинг состояния внешней среды, т. е. соблюдения
параметра P
4(S4)
. Это подтверждает мировой финансово-экономический кризис
2008–2009 гг., который привел к значительному ухудшению показателей
деятельности всей промышленности, в том числе предприятий базовых
отраслей промышленности.
Таблица 2
Влияние состояния параметров стратегической системы
управления развитием на глубину кризиса на предприятии
Состояние параметров
системы
управления развитием
Вид кризиса
Проявление кризиса
1. Все параметры
выполняются
Кризис отсутствует
-
2. Невыполнение
параметра P
1(S1)
Производственно-
экономический
Проблемы со сбытом
продукции вследствие
снижения спроса
3. Невыполнение
параметров P
1(S1)
и P
2(S2)
Финансовый
Нарушение кругооборота
активов из-за наличия
долгов, нарушения
структуры капитала
4. Невыполнение
параметра P
3(S3)
Производственный
Проблемы с обеспечением
производственного
процесса необходимыми
ресурсами, неритмичность
производства
5. Невыполнение всех
параметров
Общий
Банкротство предприятия
Обратим внимание на взаимосвязь элементов внутри каждой подсистемы
стратегической системы управления развитием предприятия.
Для примера рассмотрим связь между элементами подсистемы
финансового состояния предприятия при стабильных условиях
функционирования и рентабельной деятельности (рис. 2).
13
Рисунок 2. Взаимосвязь элементов подсистемы финансового
состояния предприятия:
ДА - деловая активность; R - рентабельность; ДП - денежные потоки;
И - имущество; Пл - платежеспособность; ФУ - финансовая устойчивость
Из рис. 2 следует, что обеспечение, развитие и поддержание деловой
активности (ДА) на предприятии является одним из условий рентабельности
деятельности (R), в процессе которой:
- согласуются материальные и денежные потоки (И, ДП);
- генерируемые денежные потоки в необходимых объемах обеспечивают
платежеспособное состояние предприятия (ДП, Пл);
- обеспечиваются платежеспособность (своевременная оплата платежей)
и финансовая устойчивость (независимость от внешних заимствований) (Пл,
ФУ);
- собственные и заемные средства в необходимых объемах
инвестируются в основные и оборотные фонды предприятия (ФУ, И).
В целом, производственно-технологическая и материально-техническая
база предприятия при допустимом уровне задолженности способствуют
активизации деловой активности (ДА’).
Таким образом, рассмотренная взаимосвязь элементов подсистемы
управления свидетельствует о необходимости принятия управленческих
решений на основе результатов комплексной оценки элементов с целью
обеспечения прибыльности деятельности предприятия.
1.2 Понятие, сущность и типы стратегии развития предприятия
Функционирование любого субъекта экономической деятельности на
протяжении всего периода протекания его жизненного цикла связано с
14
постоянным взаимодействием с факторами внешней среды. Говоря об
осуществлении коммерческой деятельности в современных условиях
конкурентного рынка, глобализационных процессах, развитом
информационном и прочем инфраструктурном полях, весьма важным аспектом
остается ведение стратегической деятельности, как ключевого инструмента
выживаемости и адаптивности организаций в долгосрочной перспективе.
Говоря об организациях, мы подразумеваем именно коммерческий
хозяйственный субъект, задействованный на релевантном рынке, управляемый
суверенным руководством, которое принимает решения, связанные с частотой
и характером определения субъекта в условиях внешней среды.
Понятие «стратегическое управление» непосредственно логически
связано с такими аспектами, как осуществление управленческих функций с
целью оптимального выбора и реализации стратегии. Так для осуществления
стратегической деятельности, подразумевается использование той или иной
стратегии.
Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное
происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения
войны.[2]
Основные характеристики сущности стратегий предприятия были
раскрыты в теории отечественных и зарубежных авторов. Институт первой
школы менеджмента, а после и классической школы управления определяли
планирование как одну из основных функций управленческой деятельности.
При этом сам процесс планирования носил краткосрочный характер и по
большей части укладывал в себя сущность бюджетирования и участвовал в
основном в контроле соответствия построенной финансовой модели. Это, так
или иначе, было обоснованно относительной стабильностью внешней среды,
меньшего количества точек соприкосновения с внешними факторами и
позитивного ресурсного потенциала субъектов экономической деятельности,
подобная тенденция была по большей части особенностью для экономически
развитых стран в начале XX века. В связи с этим, планирование хозяйственной
15
деятельности предприятия рассматривалось, как формирование периодического
бюджета субъектов экономической деятельности, где тщательно учитывались
все поступления, и издержки от осуществления хозяйственной деятельности,
соответственно, была не столь острая потребность в наличии инструментов
адаптации. Однако усиление конкуренции, развитие научно-технической
сферы, усложнение коммуникационного процесса и масштабизация
деятельности предприятий до уровня транснациональных корпораций стали
предпосылкой в осознании необходимости долгосрочного планирования и
управления, ориентированного на достижение долгосрочных целей, другими
словами к переходу в раздел стратегического управления.
Стратегическое управление можно определить как такое управление
организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу
организации, ориентирует производственную деятельность на запросы
потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое
реагирование и проводит современные изменения в организации, позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ,[6] что в совокупности позволяет
организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной
перспективе.
На сегодня существует достаточно много определений понятия
«стратегия организации». Для наиболее четкого понимания сущности
стратегической деятельности предприятия, актуально рассмотреть несколько
вариантов определений.
Сущность осмысления стратегической деятельности предприятия берет
своё начало в трудах ученых, которые, впервые определили стратегическую
деятельность фирм, как неотъемлемую деятельность для реализации
оптимизации реализационного эффекта собственного потенциала. К числу
подобных авторов можно отнести, К. Альфреда, Д. Чандлера, К. Эндрюса, И.
Ансоффа, которые являются авторами одних из пионерных работ в сфере
стратегической деятельности фирм.
16
Впервые, в рамках изучения опыта, исторически сложившегося входе
капиталистического строения экономической системы, К. Альфред и Д.
Чандлер исследовали сам генезис организаций, через призму их
взаимодействия с факторами и ресурсами внешней среды, стратегии
дальнейшего развития и элементов организационной структуры управления.
По мнению данных ученых, стратегия базируется на определении
основных долгосрочных целей организации и утверждении плана мероприятий
в соответствии с выбранными ориентирами, а также учитывает распределение
ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Вышеизложенное определение можно считать классическим в области
исследований стратегической деятельности предприятия. Его особенность в
том, что оно подчеркивает именно долгосрочность поставленных целей. По
мнению автора, эти цели должны иметь перманентный характер исполнения, до
тех пор, пока внешние факторы не станут влиять таким образом, чтобы
изменить либо скорректировать данный стратегический вектор. Необходимо
подчеркнуть использование стратегии для фирм, актуальность которой
доказывается в процессах, являющихся последствиями стратегического
управления.
В случае наличия стратегии, руководство предприятия не меняет
тактически вектор своего развития, в ином случае, постоянная смена
долгосрочных ориентиров может деструктивно повлиять на деятельность
компании. Постоянное изменение целей развития предприятия весьма
негативно отражается на функционировании субъекта экономической
деятельности, в связи с тем, что последующие действия становятся сложно
прогнозируемыми.
В истории отечественных исследований конца ХХ-го века, вопросы
стратегического управления были отражены в основном эпизодически, в
большинстве случаев представляя собой опыт управления в капиталистических
фирмах, возможно, это связано с отсутствием внутрирыночной системы.
Первыми работами в области исследований стратегического планирования,
17
являются монографии А. Н. Петрова и Ю. В. Гусева, которые были изданы в
нашей России в 1992 году. В своих работах они опираются на классические
понятия западных ученых и в некоторой степени актуализируют применение
стратегического управления в практике работы в новых рыночных условиях. В
этот период времени использование такого тезиса носило достаточно
радикальный характер.
В последующем было опубликовано достаточно большое количество
работ, изданных отечественными учеными, в области исследования стратегий,
оставалось относительно не большим. Следует отметить труды В.М. Архипова.
В своей работе «Проектирование производственного потенциала объединения»
автор выявил необходимость в формировании стратегического плана развития
на большинстве крупных советских предприятиях. Из числа отечественных
ученых, также исследовавших проблемы стратегической деятельности фирм,
достаточно большое внимание привлекли работы таких ученых как, С.П.
Болотова, О.С. Виханского, А.П. Градова, П.В. Забелина, А.Т. Зуба, Г.Б.
Клейнера, В.Л. Тамбовцева, Э.А. Уткина, а также Р.А. Фатхутдинова и А.Ю.
Юданова.
Говоря о классификации стратегий предприятия, на сегодня в литературе
можно встретить достаточно большой спектр общепринятых и авторских
типологий, приведенных отечественными и зарубежными авторами.
Каждая из присутствующих в данной типологии стратегия связана с
изменением одного или нескольких элементов, в том числе: отрасль, рынок,
положение фирмы внутри отрасли, продукт либо технология. Таким образом,
можно выделить:
1. Группа стратегий концентрированного роста, к которым относятся:
- стратегия усиления позиций на существующем рынке - заключается в
усилении позиций на имеющемся рынке с имеющимся продуктом. Подобного
рода стратегии придерживаются большинство предприятий малого бизнеса,
неспособных использовать капиталоемкие проекты в процессе реализации
намеченных целей;
18
- стратегия развития рынка - предполагает расширение спектра рыночных
ниш с использованием прежнего продукта. В рамках реализации подобных
стратегий предприятия зачастую используют маркетинговое стимулирование
потребителя, к каким-либо свойствам продукта, ранее не используемым в
рекламной коммуникации, подобным образом расширяя сектор потенциальных
потребителей. Иным способом, развитие рынка осуществляется за счет смены
географических либо демографических ориентиров;
- стратегия развития продукта заключается в достижении эффекта роста
за счет реализации нового продукта компании на освоенном ранее рынке. В
данном случае используется база и опыт работы с конкретной конъюнктурой
для реализации нового вида товара.
2. Группа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции состоит в поглощении
либо усилении влияния над структурами, осуществляющими поставку
элементов для производства продукта. Предприятия, решающие задачу роста
подобным способом обеспечивают бесперебойность и оптимизацию
снабженческой функции, а также получают новый источник дохода;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции заключается в
поглощении либо усиления влияния над структурами, осуществляющими
функцию реализации продукта компании. Такой тип интегрированного роста
позволит компании контролировать дистрибуцию и осваивать наценку
исключенного посредника в период прохождения этапов товара от
производства до конечного потребителя. Такого рода стратегия зачастую
используется крупными сетевыми компаниями.
В основе сетевой организации потребительского рынка лежит принцип
интеграции, объединяющий предприятия оптовой и розничной торговли и
способствующий межрегиональной экспансии крупных торговых предприятий
и расширению локализации их основных рынков.[11]
3. Группа стратегий диверсифицированного роста:
19
- стратегия центрированной диверсификации - заключается в
производстве нового товара с использованием освоенной ранее технологии, при
этом прежний продукт остается в основе портфеля доходности;
- стратегия горизонтальной диверсификации - базируется на производстве
нового продукта и его реализации на существующем рынке с использованием
новой технологии, зачастую это сопутствующий продукт;
- стратегия конгломеративной диверсификации - является одной из самых
сложно реализуемых и предполагает производство нового товара, не связанного
технологически с предыдущим, и его реализацию на новом рынке. Фактически
это означает начало нового вида деятельности.
4. Последняя группа эталонных стратегий развития бизнеса связаны с
частичным или полным завершением деятельности организации. К данной
группе относят стратегии сокращения:
- стратегия ликвидации - предполагает полное сокращения бизнеса.
Такого рода стратегия применяется в случае отсутствия дальнейшей
возможности ведения деятельности в силу внутренних либо внешних факторов,
деструктивно влияющих на основные процессы;
- стратегия «сбора урожая» - применяется в случаях наличия прогнозов
отсутствия возможных перспектив деятельности и заключается в максимизации
прибыли в период до полного сокращения;
- стратегия сокращения - направлена на частичное сокращение
деятельности с целью увеличения срока функционирования, зачастую данная
стратегия применяется в рамках ведения портфельного бизнеса;
- стратегия сокращения расходов - основана на исключении крупных
источников затрат. Особенностью данной стратегии является то, что
зачастую ее применение носит временный характер.
В настоящее время существует еще достаточно много классификаций,
приводимых отечественными и зарубежными авторами. На наш взгляд
актуально также применить еще одну классификацию с учетом критерия
адаптивности к условиям внешней среды:
20
1. Стратегия эталона адаптивного поведения - подразумевает принятие
решений «снизу в верх», применяется перманентный анализ внешней среды на
предмет возможных перспектив и угроз, быстрая реакция, обусловленная
высокой степенью инициативности и открытости руководства и структурных
подразделений, непосредственно связанных с внешней средой, высокий
потенциал внутренних коммуникаций, позволяющих четко и быстро передавать
потоки информации, индикативность в регулировании вопросов политики
деятельности, использование партисипативного управления в практике
принятия управленческих решений, руководство выступает в качестве лидера,
его усилия направлены на адекватный и позиционированный самоанализ
собственного потенциала в соотношении с внешними и внутренними
факторами, экстравертность в организационных действиях со стороны
руководства;
2. Стратегия мезопотенциала адаптивного поведения - сочетает элементы
администрирования с открытостью руководства и объективного сбора
информации для принятия управленческих решений. Прерывистый анализ
внешней среды. Реакция на внешние изменения соответствует относительно
средней характеристике. Инициативность умеренная, процедура принятия
управленческих решений частично кулуарная, соответственно часть
коммуникаций подвергается наличию шумов и мотивационным искажением
трудовой деятельности;
3. Стратегия низкопотенциального адаптивного поведения - предприятия
относящиеся к группе использующих данный тип стратегии имеют зачастую
четкую централизованную и формализованную организационную структуру. В
принятии решений исходят из мнения руководства и в большей степени
используют административные рычаги влияния на организацию. Анализ
внешней среды является по большей части поверхностным, а реакция на
изменения длительной. Усилия руководства направлены на выполнение
основных собственных функций в большей степени перед долгосрочными
21
перспективами. Инициативность сотрудников низкая, в силу механистичности
системных особенностей.
В силу отсутствия вышеизложенной критериальной классификации в
оценке инвестиционного или иного потенциала, множество субъектов
управления коммерческих структур даже не имеют возможности отнести себя к
той или иной группе предприятий, использующих одну из трех изложенных
выше типов стратегию. При этом, преимуществом идеологии стратегии
высокого адаптивного потенциала является возможность быстро и эффективно
реагировать на изменения внешней среды, соответственно обладание неким
потенциалом «выживаемости». Соответственно, основными недостатками
можно выделить наличие институциональных особенностей взаимодействия
руководства с периферическими структурами и частичная бесконтрольность
принятия решений ими.[18]
Говоря о сущности стратегии можно сделать выводы, о том, что данное
понятие характеризует комплексный всесторонний план долгосрочных
действий с учетом особенностей внутреннего потенциала и прогнозов
изменения внешней среды.
Таким образом, применение стратегии, как организационного элемента
дает ряд преимуществ, определяя вектор развития, при этом отсекает лишние
проекты не входящие в концепцию стратегии, консолидируя силы на
достижение долгосрочных перспектив. Применение стратегии в практике
работы субъекта подразумевает учет внешних факторов, что позволяет более
эффективно адаптироваться к ним. Стратегия способствует реализации миссии
предприятия и является одним из центральных инструментов управления в
разделе функции планирования и контроля деятельности.
1.3 Этапы разработки стратегии развития
Основной инструмент предприятия, который базируется на конкурентном
преимуществе, – это долгосрочная стратегия предприятия. Конкурентное