65
итоговой оценки сотрудника (как среднее арифметическое всех выставленных
оценок). Использование компьютерных программ при оценке может
значительно упростить эту задачу. Если в каждом структурном подразделении
предприятия работники будут заполнять установленные формы оценки на
компьютере, руководителю подразделения нужно будет только предоставить
полученные средние оценки в отдел кадров для расчета заработной платы.
2. Для сотрудников важно, как их оценивают коллеги, подчиненные,
руководитель. Но большее значение для работника имеет оценка его
непосредственного руководителя. Поэтому для повышения мотивации
сотрудников руководитель должен вести разъяснительную работу со своим
подчиненным относительного того, доволен ли он результатами его работы,
почему был выставлен по каждому критерию именно такой балл, какие недочеты
в работе необходимо исправить, чтоб в следующий раз получить более высокую
оценку. Также в ходе такой беседы будет полезно обобщить результаты оценки
сотрудника подчиненными и коллегами, назвать критерии оценки, над которыми
сотруднику необходимо поработать на основании оценок сотрудников и
подчиненных.
3. Чтоб не нарушать микроклимат в коллективе и сложившуюся
систему отношения между сотрудниками, информация о выставленных каждому
сотруднику баллов его коллегами, подчиненными и руководителем не должна
подлежать распространению. Сотрудник должен знать только балл, который
выставил ему руководитель и почему, и также может узнать оценку его работы
подчиненными и коллегами (вместе с определением тех параметров оценки, над
которыми необходимо поработать для улучшения результатов труда), но не
поименно. Каждый работник также не должен обладать информацией об
оценочных коэффициентах других сотрудников и получаемой ими заработной
платы.
4. Также существующая система зависимости заработной платы от
оценочных коэффициентов будет обладать большим мотивирующим эффектом,
если оценочные коэффициенты будут устанавливаться не на год, а более
66
короткий период, например, квартал. Наличие слишком большого периода
времени между моментом приложения усилий работником и получения оценки
по ним снижают мотивацию. Работник считает, что как бы он ни старался, все
равно результаты оценки его усилий будут получены только через год. Поэтому
некоторые сотрудники могут стараться демонстрировать высокие трудовые
показатели в конце года, в течение некоторого периода перед моментом
выставления баллов.
Помимо того, что должностной оклад работников зависит от оценочных
коэффициентов, за выполнение производственных показателей работникам
ежемесячно выплачивается премия в соответствии с Положениями и
показателями, утвержденными руководителями структурных подразделений или
директором общества:
Рабочим производственной сферы – до 30% должностного оклада за
месяц.
Рабочим непроизводственной сферы – до 20% должностного оклада
за месяц.
Руководителям, специалистам и служащим производственной сферы
– до 45% установленного месячного должностного оклада.
Руководителям, специалистам и служащим непроизводственной
сферы – до 30% установленного месячного должностного оклада.
Также выплачивается вознаграждение по итогам работы за год в пределах
одного среднемесячного фонда оплаты труда. В целях повышения материальной
заинтересованности работникам к должностным окладам устанавливаются
поощрительные надбавки за личный вклад в результаты производственной
деятельности (надбавка). Затраты, направляемые на установление надбавок, не
должны превышать 15 % фонда заработной платы работников по должностным
окладам. Величина надбавки для каждого работника устанавливается в
диапазоне от 0 до 35 %.
Кроме того, работникам могут выплачиваться премии и вознаграждения
за создание и внедрение новой техники, содействие изобретательству и
67
рационализации, активное участие в работе по патентованию и подготовке
лицензий на изобретения и научно-технические достижения в размере до трех
должностных окладов в год; за ввод в действие производственных мощностей и
объектов строительства в размере до трех должностных окладов в год т. д.
Перечисленные выше премии и вознаграждения, а также поощрительные
надбавки за личный вклад в результаты производственной деятельности
выплачиваются нерегулярно и не всем работникам, т.е. носят несистематический
характер и направлены на поощрение выдающихся результатов труда. В отличие
от них ежемесячные премии и вознаграждения по итогам работы за год носят
систематический характер, премируются, таким образом, работники за
выполнение производственных показателей всего предприятия.
На основе достижения показателей в рамках предлагаемой системы
осуществляется премирование. Причем премия определяется в процентах к
месячной тарифной ставке или должностному окладу в пределах установленных
предприятием максимальных размеров премии.
Размер премии зависит от степени достижения целей.
Так как все поставленные перед сотрудниками цели значительно
отличаются друг от друга по степени важности, объему необходимых для их
достижения ресурсов, и, что самое главное, по критериям достижения целей,
целесообразно в ходе согласования и обсуждения целей подчиненного с
руководителем устанавливать соответствие диапазона значений какого либо
показателя, положенного в основу измерения достижения целей, с размером
премии.
Так, например, одной из целей главного инженера является сокращение
нарушений требований техники безопасности. Необходимо установить
соответствие степени достижения цели с размером вознаграждения, что
представлено в таблице 10.
68
Таблица 10
Расчет соответствия степени достижения цели размеру премии
% сокращения нарушений требований
техники безопасности
Размер премии, %
0-10
20
10-20
25
20-30
30
30-40
35
40-50
40
свыше 50
45 (максимальный размер)
Такое соответствие достижения целей размерам премирования будет
различным для разных целей, поскольку где-то сокращение или увеличение
какого-либо показателя на незначительный процент будет большим
достижением, в то время как другие цели позволяют с незначительными
усилиями добиться такого же сокращения или увеличения оцениваемого
показателя. Поэтому для каждой цели руководитель должен разработать
индивидуальную шкалу.
Перечисленные выше цели носят долгосрочный характер и увязаны в
общую программу повышения эффективности функционирования предприятия
и реализацию принятой стратегии. Поэтому устанавливаемый срок достижения
данных целей – 1 год. Соответственно и премирований за достижение данных
целей осуществляется в виде начисления процентов к заработной плате в течение
года, следующего за отчетным. По достижению поставленных целей отчетного
периода ставятся новые цели, исходя из достигнутого уровня. Процесс
достижений целей разбивается на несколько этапов, и подчиненные ежемесячно
отчитываются руководителю о проделанной в данном направлении работе. Но
осуществлять премирования по промежуточным итогам нецелесообразно,
поскольку в данном случае не будет количественных показателей достижения
целей, т.е. цели на более короткий период не будут соответствовать критерию
измеримости.
На основании достижения целей всей структуры выплачивается
вознаграждение по итогам работы за год, которое на 25% состоит из
вознаграждения за достижения всего предприятия, 30% – соответствующего
подразделения, 45% - соответствующего отдела. Таким образом осуществляется
69
коллективное премирование, по итогам совместной деятельности, что
немаловажно для поддержания командного духа в коллективе.
Поощрение каждого сотрудника за достижение поставленных целей
создает понятные критерии премирования и обеспечивает достижение именно
того результата, которое важно для компании. При этом здесь не лишним будет
вспомнить теорию ожидания Врума: должна быть взаимосвязь между
затраченными усилиями и полученным результатом (поэтому цель должна быть
достижимой, но в то же время несколько напряженной), полученным
результатом и вознаграждением (достижение цели подразумевает
вознаграждение), а также необходима валентность вознаграждения, т.е. его
значимость для сотрудника. Поэтому не стоит при стимулировании работников
использовать только материальное поощрение, есть и альтернативные варианты,
которые могут быть оценены работником, например: предоставление
дополнительных выходных дней, увеличение продолжительности отпуска,
обучение сотрудника за счет фирмы, совершенствование рабочего места,
обеспечение продвижения по службе. Также можно предложить на основе
достижения целей сотрудником планировать карьеру. Т.е. после успешного
достижения совокупности целей, свидетельствующих о профессиональном
развитии сотрудника, осуществлять перевод на более высокую должность. Такая
система делает критерии поощрения и повышения понятными для всех,
позволяет обеспечить индивидуальный подход к структуре мотивов личности и
сделать весь процесс управления персоналом более объективным, а мотивацию
трудовой деятельности – более эффективной.
Экономический эффект от внедрения управления по целям на основе
предлагаемой системы оплаты и оценки труда работников можно рассчитать на
основе достижения целей. Исходя из того, что внедрение системы оплаты и
оценки труда работников позволяет в среднем увеличить показатели доходности
и снизить показатели себестоимости от 5% до 20% за счет роста
производительности труда, в первый год реализации проекта были получены
следующие прогнозные значения (таблица 11).
70
Таблица 11
Экономическая эффективность от внедрения системы оценки
и гибкой оплаты труда
Показатель
Ед.
изм.
До
внедрен
ия
После
внедрен
ия
Отклонение
абс.,
(+;-)
отн.,
%
1. Выручка от реализации
тыс.
руб.
16371
19318
+2947
+18
2. Производительность
труда на одного работника
ППП
тыс.
руб.
93,6
113,6
+20
+21,3
3.Себестоимость
выполненных работ
тыс.
руб.
9478
9004,1
-473,9
-5
4. Расчетная валовая
прибыль
тыс.
руб.
6893
10314
+3421
+49,6
%
Показатели системы оплаты и оценки труда работников имеют причинно
следственные связи. Так, внедрение системы оплаты и оценки труда работников
предполагает обучение, повышение квалификации персонала, увеличение
мотивации сотрудников. Это, в свою очередь, может привести к росту
производительности труда (в среднем эффективные мероприятия по повышению
мотивации сотрудников приводят к увеличению производительности труда
сотрудников на 10%), повышению качеству продукции. Также развитие
персонала и выделение ресурсов на проведение преобразований
производственного процесса могут в совокупности значительно повысить
эффективность производства. Нетрудно подсчитать, что при росте
производительности труда на 10% и сохранении прежней численности
персонала.
Такое количество строительных работ при средней производительности
труда 93,6 тыс. руб. могли выполнить дополнительные 35 работников со
среднегодовой заработной платой 110568 руб. на человека. В итоге возникает
экономия фонда оплаты труда. Снижению себестоимости способствует не
только экономия фонда оплаты труда, но и оптимизация всех
внутрихозяйственных процессов, рационализация производства, более
эффективное использование всех имеющихся ресурсов самими работниками.
Прогнозируемый темп прироста рынка сбыта продукции строительной
отрасли по всем видам работ в среднем равен 20%. Учитывая, что при внедрении
71
гибкой системы оплаты труда и оценки предприятие не только сохраняет
имеющуюся долю рынка, но и увеличивает ее за счет повышения качества
выполненных работ, увеличение объемов реализации может составить 18%, что,
соответственно, приведет к росту выручки. В итоге валовая прибыль увеличится
на 49,6%.
Такой эффект от внедрения предлагаемых мероприятий позволит покрыть
связанные с этим затраты (увеличение себестоимости за счет увеличения объема
работ, повышение квалификации и т.д.).
Как было отмечено ранее, предлагаемые мероприятия могут использоваться
не только как основа премирования, но и планирования карьеры. Сотрудники,
регулярно достигающие высокие производственные показатели, должны
получать продвижение по службе. В ходе собеседования сотрудника с
руководителем по поводу целей на предстоящий период руководитель должен
также предоставить информацию о том, реализация какой последовательности
целей и с какими конечными результатами позволит получить подчиненному
продвижение по карьерной лестнице. Это еще больше усилит мотивацию
сотрудников к достижению поставленных целей.
Также достижение целей в рамках предлагаемой системы оценки и гибкой
оплаты труда можно использовать для аттестации персонала. Таким образом,
внедрение предлагаемых мероприятий на исследуемом предприятии приносит
явный положительный эффект не только в виде увеличения прибыли и
повышения эффективности функционирования предприятия, но и увеличивает
заинтересованность сотрудников в достижении целей организации, может
являться основой премирования, повышения по службе и аттестации персонала.
Таким образом, можно предположить, что внедрение предлагаемых
мероприятий принесет не только экономический эффект, но и позволит
систематизировать процесс управления персоналом.
72
Заключение
Результаты теоретического и эмпирического исследования особенностей
управления персоналом позволяют сделать следующее заключение:
При разработке системы управления персоналом организации и основных
его элементов продуктивнее использовать комплексный подход, позволяющий
выделить основные элементы системы управления персоналом предприятия:
планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и
обучение. Эффективное функционирование каждого из элементов и их связь
определяет оптимальную работу системы управления персоналом в целом.
Условия внешней среды, размер компании и сфера деятельности
определяют функционирование кадровой службы крупной компании.
Сегодня во многих российских организациях отмечаются позитивные
изменения в сфере отечественного менеджмента, внедряются более
совершенные методы работы с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов
на руководящие должности.
Но в нестабильных условиях, требующих от организации постоянной
готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и
запросами, эффективность организационной деятельности зависит от трудового
потенциала организации.
В работе рассмотрены методы и функции управления персоналом,
отражены современные тенденции в данной области.
В работе исследована система управления персоналом в ООО «Сервис
плюс».
В работе предложены рекомендации по совершенствованию данной
системы, в частности внедрение гибкой системы оплаты труда, премирования и
оценки персонала.
Активизация деятельности персонала современного предприятия является
одной из важнейших функций менеджмента.
73
Использование различных форм и методов стимулирования позволит
сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к
эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только
функционированию, но и развитию предприятия. Оценка системы
стимулирования ООО «Сервис плюс» свидетельствует, что на предприятии
используется как материальное, так и организационное и морально-
психологическое стимулирование персонала.
Разработанные конкретные мероприятия, могут повысить
удовлетворенность работников своей заработной платой, приблизить ее размер
к фактической стоимости рабочей силы, повысить заинтересованность, как
работников, так и предприятия.
74
Список использованной литературы
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от
29.07.2017) // СПС «Консультант плюс». М. 2017
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8е
издание / Перев. с англ., под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер., 2015. 832с.
2. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т. Управление
персоналом. Модели управления. Уч. пос. Гриф УМЦ «Проф. уч-к». М.:
ЮНИТИ., 2014. 287с.
3. Бас В.Н., Шубенкова Е.В. Управление персоналом организации,
ориентированной на качество. М.: Изд. «Палеотип». 2014. 188с.
4. Букович Э., Уильяме Р. Управление знаниями: руководство к
действию. М.: ИНФРА-М. 2016. 504с.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. М.: ИНФРА-М.,
2014. 368с.
6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс. М.: Экономисть., 2015. 528с.
7. Гапоненко А.Л. Управление знаниями. М.: ИПКгосслужбы, 2014.
52с.
8. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. М.:
ЮНИТИ-ДАНА. 2014. 598с.
9. Дауни М. Эффективный коучинг: Уроки тренера коучей / Пер. с англ.
М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2014. 288с.
10. Дафт Р.Л. Менеджмент СПб: Питер. 2015. 832с.
11. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Изд. «БИНОМ», 2014. - 799с.
12. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление
персоналом. — М.: Издательский центр «Академия», 2015. 736с.
Дятлов В.А. Актуальные вопросы управления персоналом. М.: ГУЛ Изд.
«Нефть и газ».,2015.
14. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ. 2015
607с.