15
в соответствии изменениями условий деятельности, как в целом, так в
отношении отдельных элементов.
Элементы управления персоналом приведены на рисунке 2.
Рисунок 2 - Основные элементы кадровой политики предприятия
(цитируется по Дятлову В.А. и др.)
6
Рассмотрим основные направления кадровой политики предприятия,
приведенные на рисунке 2.
1. Кадровое планирование – система определения потребности в
квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечение потребностей
организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные
рамки.
В процессе кадрового планирования составляется план по трудовым
ресурсам, с помощью которого определяется потребность в кадрах, их
профессиональная структура, а также анализируются возможности
удовлетворения данной потребности в конкретный период времени.
Таким образом, планирование кадров предполагает:
- проведение оценки существующих трудовых ресурсов,
- прогнозирование будущих потребностей в трудовых ресурсах;
- разработку программы удовлетворения потребностей в трудовых
ресурсах.
6
Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: Издательский центр
«Академия». 2015. — с.279.
Основные направления кадровой политики
Планирование
персонала
Отбор
персонала
Подбор
персонала
Адаптация
персонала
Мотивация
персонала
Оценка
персонала
Обучение и развитие
персонала
16
Для оценки наличия трудовых ресурсов руководство предприятия
определяет основные функции и операции, выполняемые сотрудниками в
процессе работы, дает оценку их качества и профессиональной компетенции.
Прогнозирование трудовых ресурсов осуществляется исходя из
долгосрочных и краткосрочных целей развития организации. В результате такой
прогнозной оценки разрабатывается штатное расписание предприятия.
В штатном расписании указываются планируемое количество работников
и оцениваются возможности организации по оплате их труда.
Затем данные штатного расписания сопоставляются с фактическим
наличием работников, и определяется потребность в дополнительном наборе
рабочей силы.
Спецификой планирования персонала является то, что существует
потребность в разработке долгосрочных планов к обеспечению персоналом с
учетом специфики стратегии организации. При этом план по численности
персонала разрабатывается на основании общего плана развития предприятия и
является одним из разделов его бизнес-плана. В условиях демографического
кризиса среди организаций растет конкуренция за квалифицированные кадры,
что приводит их к необходимости сотрудничества с учебными заведениями,
разработке собственной молодежной политики. В крупных мировых компаниях,
кроме того, для обеспечения потребности в персонале существует как
вертикальная, так и горизонтальная ротация, позволяющая попробовать каждому
работнику поработать на различных должностях и в различных структурных
подразделениях
7
.
2. Подбор персонала. В процессе подбора кадров осуществляется
создание резерва трудовых ресурсов на основные должности, имеющиеся на
предприятия. Объем работы по набору рабочей силы зависит от объема
7
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. —М.: Экономисть.
2015. – с.234.
17
потребности в рабочей силе. В процессе набора также учитываются факторы,
связанные с уходом на пенсию работников, текучестью персонала, истечением
срока трудового договора. Выделяют внешние и внутренние источники набора
персонала. Внешние источники набора включают объявления в печатных
изданиях, использование услуг кадровых агентств, направления на обучение
работников. Внутренние источники набора предполагают привлечение
работников из своей организации путем их продвижения и развития. При этом
продвижение работников повышает заинтересованность работников в
результатах своего труда. Несмотря на то, что продвижение работников внутри
организации значительно дешевле, внешние источники набора позволяют
обновить деятельность организации, так как новые люди привносят в
организацию новые идеи и способствуют ее развитию.
В крупной компании особое место отводится внутренним источникам
обеспечения персонала, так как с одной стороны, крупные размеры компании
создают широкие возможности для продвижения, а с другой стороны работники
крупного предприятия обладают уникальным опытом работы в ней. Кроме того,
гибкая система продвижения персонала служит к тому же дополнительным
стимулом к повышению качества их работы в крупной компании. Все это
приводит к необходимости создания и планирования кадрового резерва по
ключевым должностям в крупной компании, численность которого при этом
довольно значительна
8
.
3. Отбор персонала. Во время отбора персонала происходит
качественная оценка кандидатов, подобранных на предыдущем этапе. Из общего
числа кандидатов выбираются наиболее подходящие в соответствии с
основными требованиями, сформулированными на этапе планирования. Для
этого по каждому работнику сравнивают их реальные характеристики с
8
Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. М.: ИНФРА-М. - 2014. -с. 154.
18
желаемыми характеристиками и тех, которые в наибольшей степени им
соответствуют принимают на работу.
Наиболее широко при отборе персонала применяются методы
анкетирования, испытания, собеседования и центры оценки.
Основными задачами в процессе отбора персонала являются:
- совершенствование методов отбора персонала в зависимости от
должности, на которую претендует кандидат;
- совершенствование методик обработки результатов собеседования и
анкетирования персонала;
- составление различных вариантов тестов для отбора персонала.
4.Система адаптации персонала. Стоимость трудового потенциала с
течением времени должна возрастать по мере приобретения опыта и роста
профессионализма сотрудников организации. Поэтому чем дольше работник
работает в организации, тем выше его ценность для ее деятельности и развития.
Во многом возможность закрепления работника в организации и
продолжительность его работы определяется условиями его адаптации в новом
трудовом коллективе. Отсюда возникает необходимость в разработке и развитии
системы адаптации кадров организации
9
.
Адаптация нового работника предполагает его профессиональную
адаптацию, адаптацию к отношениям с руководителями и коллективом,
адаптацию к условиям работы.
В процессе профессиональной адаптации работник приспосабливается к
выполнению своих профессиональных обязанностей. При этом различают
адаптацию молодого специалиста (первичная адаптация) и адаптацию работника
к новому месту работы, должности в рамках существующей организации
(вторичная адаптация).
9
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2014. – с.368.
19
Отношения с руководством складываются в процессе знакомства
работника с новым местом работы и в процессе выполнения им своей работы.
Отношения в коллективе складываются в процессе выполнения им своей
работы. Во многом успешность адаптации определяется благоприятным
социально-психологическим климатом в трудовом коллективе.
При приеме на работу с новым сотрудником следует уделить внимание
обсуждению вопросов условий работы. Условия работы включают санитарные,
экологические и технические условия работы. Особого внимания заслуживает
обсуждение графика работы, нормирования рабочего дня, условия работы в
праздничные и выходные дни.
Таким образом, проанализировав профессиональную адаптацию,
отношения с руководством и в коллективе, а также условия работы, можно
определить основные моменты совершенствования работы организации по
адаптации персонала с учетом существующих механизмов ознакомления
работников с новым рабочим местом.
Особенностью адаптации персонала в крупной организации является то,
что в наиболее перспективных отечественных предприятиях налажена система
адаптации персонала, как к новому предприятию, так и к новому рабочему месту.
5. Мотивация труда персонала. Каждый человек осуществляет какую либо
деятельность только для того, чтобы удовлетворить свои потребности.
Осуществление какой-либо деятельности становится возможным лишь при
наличии у человека мотива, то есть того, ради чего эта деятельность
осуществляется
10
. Основными факторами мотивации сотрудников могут быть:
- четкие, достижимые и требующие отдачи всех сил цели;
- обратная связь о достигнутых результатах в выполнении целей;
- вознаграждение, соразмерное усилию;
- возможность осуществлять определенный спектр умений;
10
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ. 2015 – С.427.
20
- возможность влиять на свое собственное будущее (независимость);
- возможность учиться и совершенствоваться;
- возможность взаимодействовать с другими (социальные контакты);
- безопасная среда (безопасность);
- чувство, что работа имеет смысл (статус); - возможности роста по
службе.
Если под мотивацией понимается актуализация внутренних побуждений к
деятельности - мотивов, то под стимулированием - использование внешних
побудителей – стимулов.
Система мотивации сотрудников представляет собой сплав материальных
и нематериальных воздействий и конструируется руководителем совместно с
высшим руководством, отделом персонала, специалистами по труду и
заработной плате. В каждой организации, в каждом подразделении - система
своя.
Этапы конструирования такой системы должны включать:
- понимание существующей системы мотивации в организации;
- определение стратегии организации и цели своего подразделения;
- решение о том, какие особенности деятельности надо поощрять и
когда формировать четкую количественную систему критериев оценки
(показателей);
- выработку форм поощрений;
- выявление соответствия индивидуальности человека и
предполагаемого поощрения («кому – что»);
- при внедрении системы четко отслеживать ее результативность и по
мере необходимости корректировать.
6. Оценка трудовой деятельности персонала осуществляется после
адаптации персонала, так как необходимо определить, насколько работник
эффективно выполняет свои обязанности. Оценка персонала позволяет
проконтролировать его деятельность и скорректировать ее осуществление с
21
учетом целей и задач организации. Для того, чтобы провести эффективно оценку
персонала разрабатывают стандарты и критерии оценки, которые определяют
основные требования к выполняемым работником обязанностям. Далее в
процессе оценки происходит измерение фактических результатов работы,
сравнение с требованиями стандартов и дается оценка выявленных отклонений.
В результате такой оценки могут быть выявлены слабые и сильные стороны
работы каждого работника, определены его возможности и спроецировано
влияние его негативных сторон на развитие организации
11
.
Помимо выявления достоинств и недостатков каждого работника, оценка
позволяет руководству организации выявить наиболее успешных работников и
разработать мероприятия по их поощрению. Для работников, деятельности
которых дана отрицательная оценка, также должна быть разработана программа
работы с ними, а также должны быть сформулированы критерии, по которым
деятельность работников можно оценить как крайне негативную и уволить
такого работника.
В случае если, прогноз по отношению к работнику, оцененного негативно
благоприятный, то есть его недостатки можно исправить, то разрабатываются
мероприятия по работе с такими сотрудниками: например, направить на курсы
повышения квалификации, в случае недостатка знаний у сотрудника, закрепить
наставника, в случае недостатка умений.
В целом оценка деятельности персонала имеет мотивационную,
административную и информационную функции.
Мотивационные функции позволяют понять мотивацию работника и
разработать методы его стимулирования.
11
Кельперис И. Повышение квалификации в процессе управления персоналом. //Управление персоналом, 2013,
- (Апр.) №7 С. 56-58.
22
Административные функции позволяют сформулировать конкретные
действия в отношении работника: повышение, понижение в должности, перевод
на другую должность, увольнение.
Информационные функции позволяют руководителю получить
информацию о достижениях каждого работника и их роли в деятельности
организации в целом.
7.Обучение и развитие персонала организации необходимо для повышения
эффективности использования работников в связи с изменением условий
деятельности предприятия во внешней и внутренней среде. Кроме того, обучение
и развитие персонала позволяют наиболее полно использовать творческий
потенциал работников организации, их возможности для наиболее эффективного
достижения целей и задач организации. В целом развитие персонала включает
совокупность мер по профессиональному обучению, подготовке и повышению
квалификации персонала, планированию его карьеры. Поэтому система развития
персонала позволяет обеспечить организацию кадрами в соответствии со
стратегией и тактикой ее развития, что особенно актуально для крупной
компании. В целом система развития персонала способствует повышению
эффективности организации, приспосабливая внутренний потенциал каждого
работника к требованиям организации. В итоге формулируется программа
развития персонала, которая позволяет организации иметь персонал, который
имеет мотивацию на решение ее текущих задач, что приводит к росту
производительности труда на предприятии. Поэтому мероприятия по развитию
персонала рассматриваются в качестве инвестиций в развитие человеческого
потенциала организации
12
.
Таким образом, основные элементы системы управления персоналом
предприятия включают планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию,
12
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т. Управление персоналом. Модели управления. Уч. пос. Гриф УМЦ
«Проф. уч-к». М.: ЮНИТИ. - 2014. -с. 61.
23
оценку, развитие и обучение, связаны между собой и их эффективное
использование зависит от эффективного функционирования каждого из
элементов. Поэтому при разработке отдельных элементов кадровой политики
следует использовать комплексный подход.
1.3. Функции управления персоналом в организации
В системе управления персоналом, которая состоит из подсистем,
представленных на рисунке 3, происходит реализация функций управления
персоналом организации.
Рассмотрим подробнее перечисленные подсистемы.
1. Подсистема линейного руководства необходима для управления
организацией, как в целом, так и для управления ее отдельными
подразделениями. Данная подсистема включает руководителя организации и его
заместителей, а также руководителей структурных подразделений предприятия,
то есть весь управленческий персонал предприятия.
Рисунок 3 - Структура системы управления персоналом крупной
компании (цитируется по А.Я.Кибанову)
13
13
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2016. - с. 263.
Система управления персоналом
24
2. Подсистема планирования и маркетинга предполагает разработку и
реализацию кадровой политики и стратегии, включающей анализ рынка труда и
персонала предприятия, организацию и проведения планирования кадров на
основе выявления потребности в кадрах в соответствии с условиями внешней и
внутренней среды организации, формирование имиджа организации как
работодателя, предполагающей установление взаимосвязей с источниками
удовлетворения потребности в персонале.
3. Подсистема найма и учета персонала крупной компании включает
организацию подбора и отбора кадров, их оценки, перемещения и увольнения,
организацию использования трудовых ресурсов, оформление документов по
учету наличия и движения кадров.
4. Подсистема управления отношениями между работником и
работодателем включает анализ и регламентирование отношений между
персоналом, предотвращение конфликтов, взаимодействие с профсоюзами,
формирование благоприятного морально-психологического климата в трудовом
коллективе.
5. Подсистема условий труда включает отношения по поводу
организации безопасной работы персонала.
6. Подсистема развития персонала включает обучение и повышение
квалификации персонала, их адаптацию к условиям труда на предприятии и на
данной должности, оценку кадров, организацию их творческой активности и
продвижения.
7. Подсистема мотивации персонала позволяет провести диагностику
мотивации персонала с целью разработки адекватной ей системы
стимулирования, а также нормативно-методического обеспечения их
деятельности.
8. Подсистема социального развития персонала направлена на
формирование благоприятных условий деятельности персонала и включает