45
приоритете «Возможная переоценка».
Результаты анализа факторов Герцберга методом «важность-исполнение»
наглядно показали уровень удовлетворённости персонала своей работой. Лишь
по одному фактору внутренний маркетинг в Обществе может характеризоваться
как положительный. Иметь хорошие отношения с руководителем и
сослуживцами оказалось очень важным для персонала, отсюда следует, что
предприятие занимает достаточно прочную позицию в этом направлении. Также
видно, что руководство фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы,
как свобода на работе, продвижение по службе и лидерство в рабочих
коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих факторов.
Но так как рейтинг их важности тоже довольно низок, то руководству
рекомендуется не уделять большого внимания этим факторам.
Обязательно следует обратить внимание на факторы, попавшие в
«Сосредоточиться на этом», и особенно на факторы с большими разрывами в
рейтингах важности и исполнения. Стало очевидным ненормальное положение
дел в Обществе с такими важными аспектами работы, как информированность о
результатах своей работы, участие в принятии решений, рабочие условия и
получение новых навыков. Невнимание к этим факторам может выразиться в
отрицательных последствиях для предприятия: апатичности персонала и его
незаинтересованности к работе, к текучести кадров, снижении
производительности труда и др.
Далее в целях нашего исследования специалистам и служащим были заданы
три вопроса:
- Соответствуют ли Ваши затраченные усилия получаемым результатам от
трудовой деятельности?
- Эквивалентно ли Ваше вознаграждение достигнутым результатам от
трудовой деятельности?
- На сколько ценным для Вас является получаемое вознаграждение?
Результаты исследования следующие:
46
1. 80% сотрудников в утвердительной форме ответили на первый
вопрос, что говорит о наличие мотивации в 24 случаях из 30 опрашиваемых.
Остальные 20% не отрицают, что такое возможно, однако они об этом мало
задумываются. Возможно, эти сотрудники просто не понимают, что от них
требует руководство, или просто не задаются целью достичь каких-либо
результатов, приложив максимум усилий.
2. Всего 46% сотрудников заметили, что полученные результаты от
трудовой деятельности соответствуют тому вознаграждению, которое они
получают. Остальные 54% работников считают, что должны получать большее
вознаграждение за проделанную работу.
3. На третий вопрос всего лишь 35% опрошенных отметили ценность
получаемого вознаграждения. Для остальных - сегодняшний заработок это
необходимое количество денег для существования. Хотя, как говорится:
«Сколько не получишь, все равно мало». Поэтому здесь необходимо внедрение
методов нематериального стимулирования.
Так как на ООО «Сервис плюс» зарплата и премирование устанавливается
для всех сотрудников на общих правилах и расчетах согласно Положению о
начислении зарплаты и премировании работников, то можно предположить, что
теория справедливости оправдывает себя почти на 100%.
Однако приблизительно 16,7% опрашиваемых отметили, что случалось
получать меньший заработок по сравнению с другими рабочими, делавших
сходную работу за определенный месяц, работа не соответствовала
квалификации данного работника, что за одинаковые результаты один работник
был морально поощрен со стороны руководства, а другой нет. Причинами таких
высказываний являются личные качества сотрудника, его пол, возраст,
физические недостатки и др.
На исследуемом предприятии в основном применяются организационные
методы, выступающие в виде структурных преобразований (увольнение, набор
рабочей силы, сокращение структурных подразделений), регламентирования.
Регламентирование осуществляется на уровне разработки организационных
47
положений, постановлений, инструкций и правил, административных актов,
например, положения о производителе работ, об отделах предприятия;
должностные инструкции (функции, обязанности, полномочия,
взаимоотношения и подотчетность). Все решения по улучшению деятельности
предприятия принимаются руководством единолично.
Для мотивации труда на предприятии существует система премирования.
Для управленческого персонала по окончанию квартала работники,
выполнившие поставленные перед ними задачи, в более короткий срок или
выполнившие объем больший запланированного, получают дополнительное
денежное вознаграждение в виде премии в размере 30% от оклада. Для
производственного персонала премия предоставляется за выполнение работ
раньше срока в размере 50 % в расчете от оклада (таблица 6).
Таблица 6
Расчет премии для управленческого и производственного
персонала
Персонал
База премирования
Размер премии, руб.
Управленческий
персонал
В расчете от оклада
19275*30%=5782,5
19275+5782,5=25057,5
Производственный
персонал
В расчете от объёма
выполненных работ
16688*50%=8344,5
8344,5+16688=25032,5
На предприятии имеет место авторитарный стиль руководства,
основанный на командных методах. Все решения принимаются высшим
руководством единолично, а руководство осуществляется в форме
распоряжений и указаний (нисходящие коммуникации). При этом практически
отсутствует обратная связь между линейными и функциональными
подразделениями. На планерках проводимых по понедельникам имеют место
коммуникации «руководитель — подчиненный», анализируется сделанная
работа предыдущей недели, проясняются задачи предстоящей, приоритеты и
ожидаемые результаты. При этом предложения, вносимые производственным
персоналом также рассматриваются, это повышает эффективность предстоящей
работы.
48
Среди социально-психологических методов управления уделяется
внимание социально-экономическим факторам, связанным с нормированием
труда, техникой безопасности, производительностью труда, вопросами оплаты
труда, социальным факторам.
Рассмотрим систему повышения квалификации на исследуемом
предприятии.
Согласно Российскому законодательству каждый работник должен
повышать свою квалификацию. ООО «Сервис плюс» соблюдает
законодательство, и ежегодно несколько сотрудников фирмы проходят обучение
в специализированных инженерно-технических учебных заведениях и, что
способствует повышению знаний в области специализированной
профессиональной деятельности сотрудника.
Курсы повышения квалификации организованы таким образом, что
каждый сотрудник повышает свою квалификацию по направлению своей
работы. По окончанию обучения работнику выдается удостоверение о
краткосрочном повышении квалификации. Помимо этого, на предприятии
существуют свои лекционные занятия, каждый второй вторник месяца
управленческий линейный персонал предприятия собирается в офисе фирмы и
слушает лекции.
Следует отметить, что организация труда на рабочих местах носит вид
бригадной, т.к. при работах необходимо сочетание труда нескольких рабочих,
выполняющих одну общую производственную задачу. Бригадная форма
организации труда в ООО «Сервис плюс» повышает уровень коллективной
ответственности, материальной заинтересованности в конечных результатах
труда, облегчается текущее распределение оперативных заданий. Ведется
точный учет и оценка результатов бригады. Бригада формируется по
назначению, ее возглавляет бригадир, которого назначает мастер линейного
участка. Обычно формируются комплексные бригады, которые создаются из
рабочих различных профессий.
49
Инженерно-технические работники поступают на предприятие из
технических, инженерно-строительных ВУЗов и техникумов. Обязательные
требования ИТР – инженерно-техническое образование.
Молодые специалисты в течение первого месяца работы проходят
проверку знаний по правилам и инструкциям, а также аттестацию. Далее через
каждые три год инженерно-технические работники отправляются на курсы
повышения квалификации при технических, инженерно-строительных ВУЗах
(Астрахань, Москва, др.).
Рабочие профессии укомплектовываются по мере возникновения вакансий
через бюро занятости. Данные работники принимаются на работу после
медицинского освидетельствования на возможность работы в условиях
повышенной опасности, тяжести и сложности труда.
В ходе работы рабочие проходят стажировку, т.е. закрепляются за
опытными работниками, после чего сдают экзамены и приступают к
самостоятельной работе.
Таким образом, одной из ключевых целей в деятельности исследуемого
предприятия является более четкая координация внутренних ресурсов, в
частности с опорой на наиболее эффективное и результативное использование
трудовых ресурсов.
50
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы
управления персоналом ООО «Сервис плюс»
Проведенное в аналитической части исследование ООО «Сервис плюс»
показало, что работу предприятия на Астраханском рынке можно назвать
успешной.
Оплата труда, как вид расходов, занимает в их структуре более одной
трети. Наибольший удельный вес в формировании фонда оплаты труда
составляют оплата труда административно-управленческий персонала (20%),
оплата за руководство цехами (17%). Основные производства – формовочный,
арматурный и бетонно-смесительный цеха добавляют в формирование фонда
оплаты труда соответственно порядка 35% в совокупности, что по соотношению
численности задействованного персонала, безусловно низко. В этой связи для
ООО «Сервис плюс» есть необходимость перепроектирования подходов к
управлению персоналом в направлении обеспечения их соответствия реализации
целей бизнеса, которые определяются основными видами производств.
Таким образом, одной из ключевых целей в деятельности исследуемого
предприятия является более четкая координация внутренних ресурсов, в
частности с опорой на наиболее эффективное и результативное использование
трудовых ресурсов. Это становится возможным благодаря пересмотру системы
управления персоналом в ориентации на достижение целей бизнеса.
Как видно из анализа системы управления персоналом, основной акцент на
предприятии сделан на системе материального и морального стимулирования
работников предприятия. В основе организации заработной платы на
предприятии заложен мотивирующий механизм, когда заработная плата зависит
от оценочных коэффициентов. Также по результатам работы выплачивается
премия. Помимо этого за особые трудовые заслуги осуществляется моральное
поощрение в виде присуждения званий, почетных грамот, объявления
благодарности и т.д. На предприятии в полной мере присутствует традиционные
методы стимулирования работников, хотя и с некоторыми недостатками.
51
Работников предприятия существующая система управления персоналом
устраивает, поэтому нет смысла менять успешно внедренную и укоренившуюся
систему. Но устранение ряда недостатков, которые были также отмечены
работниками предприятия в ходе опроса, может сделать данную систему более
совершенной.
Поэтому мы предлагаем усовершенствовать организацию управления
персоналом на предприятии следующим образом.
Первым наши предложением выступает внедрение гибкой системы оплаты
труда работников.
Предложенная к внедрению ООО «Сервис плюс» система оплаты труда, в
общем виде сочетает в себе две категории оплаты:
- базовая оплата (постоянная часть), соответствующая рыночной ценности
работника: уровня его образования, квалификации, навыков и компетенций;
- переменные выплаты, зависящие от результатов работы каждого
отдельного сотрудника или коллектива, а также от вклада каждого работника в
достижение общих целей и совершенствование работы всего предприятия в
целом.
В основу предлагаемой системы переменной заработной платы положены
определенные критерии, выполнение которых подразумевает получение
работником дополнительного вознаграждения. Тесная связь между
достигнутыми результатами и размером вознаграждения обуславливает
эффективность таких систем с точки зрения стимулирования и мотивации труда.
Введение переменной части оплаты труда дает возможность количественно
измерить результат труда, четко выявить логическую цепочку между
результатом труда и вознаграждением, тем самым мотивировав к более
производительному труду каждого сотрудника, а также ориентированы на
развитие конкурентных отношений между сотрудниками, что позитивно
сказывается на расходовании вверенных ресурсов, времени и качестве
исполнения работ.
Достоинствами предлагаемой системы являются:
52
1) система оплаты и оценки труда охватывает все без исключения
структурные подразделения ООО «Сервис плюс», включая вспомогательные
отделы и службы, а также всех работников, вплоть до руководящего состава
верхнего уровня. То есть труд любого работника измеряется и ежемесячно
оценивается.
2) система обеспечивает прямую материальную связь личного дохода
работника, фонда оплаты труда подразделения с качественными и
количественными результатами работы;
3) фонд оплаты труда структурных подразделений формируется в
зависимости от их вклада в достижение основных целей предприятия.
В рамках предлагаемой системы премирования оклад работника связан с
фактически достигаемыми качественными и количественными результатами
работы или показателями деятельности предприятия. Для повременной системы
оплаты труда, которая в настоящее время используется предприятием,
проблематичным является выбор критериев оценки результативности работы по
вспомогательным и обслуживающим производствам, а также для руководящего
состава предприятия. Схема формирования системы премирования и перехода с
повременной на повременно-премиальную систему для ООО «Сервис плюс»
представлена на рисунке 9.
В соответствии с рис.9 схема системы премирования будет состоять из
следующих позиций:
1. Проведение функционально-должностного анализа выполняемых
сотрудником или подразделением работ. На этом этапе анализу подвергаются
должностные инструкции работников, организационная структура, проводятся
опросы персонала с целью выявления официально закрепленных и
дополнительно курируемых работ и функции, выполняемых сотрудником.
Результатом данного этапа становится обширный перечень функций и работ,
закрепленных за сотрудником (подразделением).
53
Рисунок 9. Схема формирования системы премирования
2. Определение критических работ и функций, выполняемых
сотрудником, производятся исходя из пяти основных критериев – время
исполнения работ, качество работы службы (отдела), предприятия в целом
экономическая результативность работы, трудовая дисциплина, экономия
вверенных в использование сотрудником (подразделением) ресурсов. При этом
отклонение по данным критериям фиксируется как в большую, так и в меньшую
сторону, что подразумевает сочетание как стимулирующей функции переменной
части оплаты труда, так и наказывающей (предупреждающей).
3. На следующем этапе производится формирование показателей
результативности и качества работ по каждому сотруднику в исполняемых
функциях и определенных критериях качества, времени, эффективности работы.
1. Функционально-должностной анализ
выполняемых сотрудником работ
2. Определение критических работ и
функций, выполняемых сотрудником,
которые в наибольшей мере влияют на:
2.1. Качество работы
службы (отдела),
предприятия в целом
2.2. Время
исполнения
работ
2.3. Экономическую
результативность работы
предприятия
3. Формирование показателей
результативности и качества работ по каждому
сотруднику
4. Определение приемлемого уровня
переменной части оплаты труда от
фактически сложившегося (постоянного)
2.4. Трудовую
дисциплину
2.5.Экономию вверенных в
использование ресурсов
5. Официальное закрепление и
отработка системы премирования
54
Выходом данного этапа становится ограниченный перечень критических
функций с определенными границами результативности их исполнения.
4. По каждой из критических функций устанавливается приемлемый
уровень переменной части оплаты труда, который определяется в % от
фактически сложившегося уровня, или иначе – постоянного части повременного
оклада.
5. Официальное закрепление подразумевает утверждение предложенной
системы премирования у генерального директора, издание внутреннего
документа - приказа о введении системы премирования на предприятии,
описанной методики работы системы. Дальнейшая отработка системы
премирования предполагает поиск возможностей ее совершенствования,
налаживание обратной связи с персоналом, оценка влияния системы
премирования на мотивацию работников, а также оценку способности
достижения системой поставленных перед ней задач, а именно – создание
системы оплаты труда, ориентированной на цели бизнеса.
Недовыполнение задания, исполнение работы с явными нарушениями
ведет к явным экономическим потерям предприятия, влияет на связанные
цепочки работ, конечный результат, совокупное время, может приводить к
штрафным санкциям из-за срока срыва договорных обязательств предприятия,
отвлечению оборотных средств на исправление брака (недоработок). В
проектировании переменной части оплаты труда заложена материальная
ответственность сотрудника за некачественно, не в полном объеме и
несвоевременно выполненную работу. В связи с тем, что переменная часть
составляет существенную долю заработка сотрудника (75%), ее недополучение
в полном объеме заметно сказывается на материальном положении работников,
тем самым стимулируя его к более качественному и производительному труду.
Критерием установления постоянной части является степень значимости
занимаемой должности, шкала справедливости. Рассмотрим величину
постоянной части оплаты труда применительно к сотрудникам, труд которых