62
- считают аутсорсинг дорогим;
- отсутствие нормальных поставщиков услуг аутсорсинга по управлению
парком;
- устраивает сложившееся положение дел;
- политика компании - все реализовывать самостоятельно;
- привычка работать традиционно.
Опыт показывает, приобретение автомобильного транспорта в
собственность компании ООО «Престиж» увеличивает затратную
составляющую, транспорт часто используется с недостаточной загрузкой, что
влияет на экономическую эффективность предприятия в целом. Все затраты на
выполнение транспортных функций складываются из трудозатрат.
Суммарный парк компании - 500 единиц, приобретаемых в
собственность. Автомобили эксплуатируются в компании четыре года.
Ежегодный пробег составляет 30 000 километров.
Основная часть автомобилей передана сотрудникам (company car), 20
автомобилей закреплены за топ-менеджерами компании и управляются
водителями.
Для всех автомобилей компания финансирует затраты на топливо,
ремонт, автошины, страхование и техническое обслуживание.
Кроме того, для автомобилей топ-менеджеров компенсируются
парковочные расходы и мойка.
Водители работают в пределах законодательной нормы выработки. Весь
учет ведется в соответствии с требованиями законодательства (оформляются
путевые листы, осуществляется ежедневный выпуск на линию водителей с
предрейсовыми осмотрами).
Выполняемые сотрудниками различных департаментов, задачи и
функции, а также деятельность транспортного подразделения связаны с
определенными трудозатратами и затратами, представленными в табл. 8 и 9.
63
Таблица 8
Трудозатраты подразделений компании на реализацию функций
транспортного обеспечения, в часах в год
Функции
Транспорт
Админи-
страция
Финан-
сы
Бухгал-
терия
Персо-
нал
Про-
чее
Итого
Плани-
рование
77
3
22
20
4
5
131
Форми-
рование
парка
772
6
17
23
3
27
848
Обслужи-
вание парка
2622
3
20
2476
47
6693
11861
Водители и
безопасность
8463*
(+40320**)
3111
35
2823
1983
587
17002
Прочая Дея-
тельность
214
25
2525
38
18
386
706
Итого
12148
3148
119
5380
2055
7698
30548
* Административный персонал.
** Плюс выработка водительского состава при нормальном учете рабочего
времени и отсутствии переработок.
Из табл. 8 следует, что основные трудозатраты связаны с обслуживанием
парка (39% всего времени) водителями и безопасностью (56%). Основные
затраты несет бухгалтерия ООО «Престиж». При передаче же транспортной
функции на аутсорсинг происходит резкое сокращение количества
обрабатываемых документов, что позволяет сократить расходы на бухгалтерию
в десятки раз и оптимизировать ее деятельность.
Таблица 9
Затраты транспортного подразделения
Статьи затрат
Ставка за
ед.
Количество
Затраты
(тыс.руб.)
Затраты,
%
ФОТ (гросс + налоги) -
административный персонал
410,74
30 548
12547, 2
10
ФОТ (гросс + налоги) -
водительский состав
340,74
40 320
13738, 5
11
Приобретение парка
25442055,08
1
25442,1
21
Страхование парка
20972033,90
1
20972
17
Ремонт и обслуживание
2876076,27
1
2876,1
2
Топливо
25,42
1 375 000
34957,6
29
Прочие
2
9482311,80
1
9482,3
8
Итого на транспорт
120015,8
100
64
Для оценки ФОТ использованы среднерыночные показатели (по данным
HH.RU). Затраты на приобретение парка оценивались как разница между
стоимостью покупки и продажи, с учетом банковского процента на
финансирование покупки. Страхование включает в себя риски ОСАГО,
гражданская ответственность, каско и страхование пассажирских мест. В статье
«Ремонт и обслуживание» учтены все расходы на плановые и неплановые
ремонты, шиномонтаж, а также затраты, связанные с регистрационными
действиями, мойкой и уборкой автотранспорта.
Приведенные затраты заставляют задуматься над альтернативными
вариантами выполнения транспортной функции.
Руководство компании ООО «Престиж» много внимания уделяет
решению административных вопросов, практически не занимаясь анализом
использования парка. При выборе аутсорсинга в первую очередь необходимо
определиться с целями использования парка - назначение
автомобилей/экипажей и выполняемые ими задачи. Кроме того,
проанализировать эффективность его использования - КПД, % загрузки
(количество отработанного времени водителями, количество дней
использования автомобилей в общем количестве часов/дней), стоимость
фактической эксплуатации (например, затраты на 1 час использования
автомобиля).
Первый шаг - проведение аудита коэффициента загрузки парка и
водительского состава: проанализировать маршруты, количество реально
отработанных часов водителями, пробеги и время простоя автомобилей. На
основании полученной информации принимается решение об оптимизации
отдельных участков, например, замена водителей на услуги такси; отказ от
корпоративных автомобилей и замена их дополнительной денежной
компенсацией сотрудникам; передача парка на полный аутсорсинг.
Альтернативный вариант самостоятельной организации деятельности
подразделений компании - передача на аутсорсинг некоторых функций,
например, бухгалтерских услуг, что позволяет достигнуть существенной
65
экономии — оптимизировать работу с документами и высвободить время
бухгалтеров, или сократить их штат (табл. 8); закупки автомобилей, что
сокращает затраты на приобретение, за счет экономии на скидках.
Аутсорсинговая компания агрегирует большее количество услуг в
отношении парка, чем любая иная компания — приобретение автомобилей, их
ремонт и обслуживание, страхование, шиномонтаж, поставка расходных
материалов. При формировании стоимости услуг для клиента она учитывает
полученные у поставщиков при покупке автомобилей скидки, позволяющие
клиенту экономией от передачи на аутсорсирнг покрыть затраты на услуги
аутсорсингового партнера.
Рассмотрим возможные варианты перехода транспортных функций к
альтернативным технологиям их организации (Приложение 3).
Перед административным менеджером ООО «Престиж» поставлена
задача сокращения транспортных расходов. Процесс оптимизации необходимо
начать с работы экипажей, обслуживавших компанию. Перед началом проекта
(2018г.) в компании работало 17 водителей. Четверо из них — персональные
водители топ-менеджеров, остальные 13 водителей были закреплены за
различными департаментами. Управление деятельностью водителей
осуществляли менеджеры и сотрудники департаментов.
Администратор разделил задачу оптимизации работы водителей на две
части: водителей, закрепленных за департаментами, и персональных водителей.
Как оптимизировать работу водителей департаментов? Необходимо
принять решение централизовать управление офисными водителями, передав
функции их координации от департаментов одному выделенному сотруднику.
Централизация позволила вести точный учет поездок и простоев, распределять
поездки между водителями.
66
3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Анализ загрузки водителей показал неутешительные результаты: КПД
оказался от 5 до 35%. Иными словами, более 2/3 рабочего времени 13
водителей сидели без дела. Дополнительно проанализировали все статьи затрат
по участку: автомобили и их обслуживание, расходные материалы,
администрирование. Альтернативные варианты представлены в табл. 10.
Таблица 10
Сравнительный анализ решений
Достигаемая
экономия, %
Источник экономии
Решение 1
14
Компенсационные пакеты водителей
Решение 2
86
Изменение технологии обслуживания
Первое решение - замена собственного транспорта на аутсорсинг
автомобилей с водителем на постоянной основе с сохранением прежнего
режима обслуживания.
Второе решение - использование курьерской службы для доставки
документов и услуг такси для поездок сотрудников.
Согласно расчетам, максимальная экономия достигается за счет отказа от
водителей и переход к курьерскому и такси-обслуживанию. Этот вариант и
выбрали.
При оценке работы персональных водителей необходимо учесть такие
факторы, как высокая потребность экспатов в обслуживании водителями,
высокие риски в связи с переработкой водителей, сложно прогнозируемый
рабочий график экспатов (командировки, приезды гостей, личные поездки).
Рассмотрели варианты полного транспортного аутсорсинга, перехода к такси и
передачи на аутсорсинг только водительского состава с сохранением участка
автомобилей и их обслуживания компанией.
Для принятия решения оценили каждый вариант по трем критериям
(табл. 11). Оптимальным оказался вариант передачи водительского состава на
аутсорсинг транспортной компании, обеспечивающей работу основного
67
водительского состава и подменных водителей для покрытия переработок.
Таблица 11
Обоснование выбора модели обслуживания топ-менеджеров
Критерии
Вариант модели
Водители в штате
+ собственный
автопарк, %
Аренда а/м с
водителем, %
Аутсорсинг
водителей +
автопарк в
собственности, %
Удобство ТОП-
менеджеров
100
80
80
Экономия
0
5
17
Уровень рисков
100
0
0
В результате оптимизации:
- снизятся затраты в обслуживании водителями на 86%:
Эо = ФОТ х Уд (18)
где Эв – экономия обслуживания водителями;
ФОТ – заработная плата водителей ООО «Престиж»;
Уд – удельный вес снижение затрат.
27549 х 0,86 = 23692 тыс.руб.
- снизятся затраты в обслуживании персональными водителями на 17%:
Эв = ФОТ х Уд (19)
где Эв – экономия косвенных затрат;
ФОТ – заработная плата административного блока ООО «Престиж»;
Уд – удельный вес снижение затрат.
8082 тыс.руб. х 0,17 = 1374 тыс.руб.
- уменьшатся риски в переработках персональных водителей;
- достигнута высокая гибкость в обслуживании персональными
водителями.
Результаты расчетов сведем в табл. 12
68
Таблица 12
Экономия затрат в результате внедрения мероприятий
Источник экономии
Сумма
экономии,
тыс.руб.
Централизация управления
водителями, передав функции их
координации от департаментов
одному выделенному сотруднику
Снижение косвенных
затрат (ФОТ
водителей)
1374
Замена собственного транспорта
на аутсорсинг автомобилей с
водителем на постоянной основе
с сохранением прежнего режима
обслуживания
Изменение
технологии
обслуживания
23692
Итого
25066
Прогнозные показатели ООО «Престиж» представлены в табл. 13.
Таблица 13
Проектируемые экономические показатели ООО «Престиж»
№
п/п
Показатели
Ед. изм.
2018г.
Проект
Изменения
+,-
%
1
Выручка от продаж
Тыс.руб.
286532
487104
200572
170
2
Среднесписочная
численность
Чел.
85
60
-25
70,58
3
Производительность
труда
Тыс.руб./
чел.
3370,9
8118,5
4747,6
240,8
4
Годовой фонд
заработной платы
Тыс.руб.
41320
31464
9856
76,15
5
Среднемесячная
заработная плата
Руб.
40510
43700
3190
107,87
6
Себестоимость продаж
тыс.руб.
216286
325074
108788
150,3
7
Затраты на 1 рубль
продаж
Коп.
75
66
-9
88
8
Прибыль от продаж
тыс.руб.
70246
162030
91784
230,66
9
Рентабельность продаж
%
24,51
33,26
8,75
-
Как показывают данные табл. 13, все показатели деятельности ООО
«Престиж» значительно улучшатся. В результате внедрения предложенных
мероприятий происходит рост выручки на 70% при росте затрат на 50,3%, .е.
затраты на рубль продаж снизятся на 9 коп., в результате чего рентабельность
продаж возрастет на 8,75% и составит 33,26%.
69
Кроме того, существенно снизили нагрузку на вовлеченных сотрудников.
В настоящее время компания решает задачу оптимизации корпоративного
парка, выделяемого персоналу для личного использования в Москве и
регионах.
Выводы
Изменив технологию использования парка, можно весьма существенно
сократить затраты компании. Не меняя технологию обслуживания конечных
пользователей за счет снижения косвенных затрат (в основном, ФОТ персонала
вовлекаемых подразделений), затраты на транспорт можно сократить почти на
30%. А пересмотрев технологию обслуживания — до 86%, например, за счет
отказа от собственных ресурсов.
В результате, все перечисленные выше показатели эффективности
проекта мероприятий указывают на их эффективность и целесообразность.
Значит, принятие разработанных мероприятий для ООО «Престиж» будет
способствовать повышению эффективности деятельности предприятия.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Наша жизнь неразрывно связана с процессами производства. Именно на
производстве происходит создание экономических благ. А структурной
единицей производственной деятельности является трудовая деятельность (или
просто – труд). Труд – это осознанная деятельность человека, направленная на
создание материальных или духовных благ или на получение какого-либо вида
выгоды или дохода.
Как и любой созидательный процесс, труд характеризуется
результативностью и эффективностью. Показателем результативности и
эффективности трудовой деятельности в экономике принято считать
производительность труда. Производительность – это отношение количества
произведенной продукции к количеству общих производственных затрат.
Производительностью труда называется соотношение объема
выпущенной продукции и количество труда, затраченное на ее производство.
Существует несколько критериев классификации видов
производительности труда. Одним из них является географический критерий
или точнее - «критерий масштабности». В соответствии с ним выделяют виды
производительности в зависимости от масштаба (охвата) территории или
объектов: производительность труда отдельного работника;
- производительность труда на предприятии;
- производительность труда в масштабах отрасли;
- производительность труда в пределах региона;
- производительность труда в целом по стране или в масштабах общества.
Данные виды производительности соответствуют определенным уровням
(этапам) организации производства. На каждом из них уровень
производительности труда может колебаться (то понижаться, то повышаться) в
зависимости от различных условий и обстоятельств. Но повышение уровня
производительности труда является обязательным условием развития
производства и общества.
71
Поэтому, анализируя и планируя дальнейшее развитие экономики (как на
уровне предприятия, так и на государственном уровне), необходимо выявлять и
использовать резервы ее роста.
Резервами роста производительности труда называются обстоятельства,
которые могут повлиять на повышение уровня производительности, но которые
ранее по ряду причин еще не использовались.
ООО «Престиж» предоставляет комплекс транспортных услуг по
перевозке и экспедированию различных категорий грузов. С момента своего
основания в 2005 году компания ООО «Престиж» зарекомендовала себя как
надежный партнер в области междугородних грузоперевозок по России, и
международных грузоперевозок по европейским странам. Подтверждением
этому являются многочисленные российские, а также международные
компании-партнеры различного профиля, со многими компаниями ООО
«Престиж» сотрудничает на протяжении нескольких лет.
ООО «Престиж» на конец отчетного периода является прибыльным и
рентабельным предприятием, осуществляющим эффективную коммерческую
деятельность, что находит свое отражение в положительной динамике
абсолютно всех технико-экономических показателей по итогам 2018 года.
В исследуемой организации был отмечен резкий скачок себестоимости 1
км пути по всем видам перевозок вследствие кризисной ситуации на рынке
грузоперевозок, сокращения числа заказов, а также демпинга некоторых
недобросовестных компаний и отдельных перевозчиков.
В течение 2018 г. ситуация постепенно стабилизировалась, появились
новые заказчики, расширился годовой портфель заказов и себестоимость
перевозок в среднем по компании составила 40,2 руб. за километр пути, что
выше средней себестоимости 2016 г. на 4,5 руб. Но, следует заметить, что
расходы компании этих двух лет несоизмеримы, так как произошел рост цен на
топливо, запасные части, а также была введена система взимания платы за
проезд по федеральным дорогам.
В связи с чем, специалистам отдела логистики компании необходимо