52
В целях повышения эффективности системы управления компанией и
оперативного предоставления руководству актуальной информации было
принято решение о внедрении программы «1Сv8: УПП (Управление
запасами)».
Результаты проведенной работы были представлены генеральному
директору в марте 2019 г.:
- на основании детального изучения рабочего процесса и проведенного на
складе хронометража операций менеджер по бизнес-процессам совместно с
руководителями линейных подразделений (кроме бухгалтерии) описали
функционал каждой должности, зону ответственности занимающего ее
специалиста и порядок его взаимодействия с коллегами;
- анализ загруженности персонала позволил рассчитать оптимальное
количество работников на каждом из участков и в подразделениях, был
проработан вопрос определения функционала сотрудников;
- попытка оптимизировать численность персонала не увенчалась успехом;
- сформированный профиль кандидата оказался неактуален, т.к. из-за
отсутствия достаточного количества кандидатов на вакансии приходилось
принимать всех более или менее подходящих;
- суть и предназаначение KPI рядовым сотрудникам была непонятна, они
воспринимали выплаты за достижение показателей как месячную премию, при
этом очень часто оставались недовольны ее размером;
- была установлена программа «1Сv8: УПП», обновлены сервера, часть
персональных компьютеров заменена на терминальный вариант, проложен
оптико-волоконный кабель для быстрой системной коммуникации; при этом
программой фактически никто не пользовался: информацию в базу заносили не
более 3–5% сотрудников.
Подводя итоги, генеральный директор отметил, что проделана огромная
подготовительная работа, однако это не привело к устойчивому росту продаж
логистических услуг и улучшению структуры управления компанией. Было
решено, что в дальнейшем работу по внедрению изменений возглавит сам
53
генеральный директор. В качестве основных стратегических целей организации
руководство перечислило следующие:
- увеличение числа потребителей логистических услуг компании;
- адаптация организационной структуры к поставленным задачам;
- повышение рентабельности бизнеса;
- использование возможностей внешнего роста (рынка DIY).
Через две недели после подведения итогов генеральный директор
сформировал рабочую группу, в состав которой вошли его заместитель и
приглашенные консультанты.
Перечислим задачи, поставленные руководством перед членами рабочей
группы:
- снижение влияния личных установок менеджеров по продажам на
доходность логистических операций;
- снижение затрат на оплату труда персонала, занятого в логистических
операциях, до уровня, не превышающего 16% от выручки, которую приносят
данные операции;
- изменение корпоративной культуры, в результате чего должен
сформироваться костяк работников, осознающих, что их деятельность
напрямую влияет на прибыль компании; каждый должен понимать, за что он
отвечает, быть готов нести такую ответственность и не перекладывать ее на
коллег и начальство;
- создание условий, при которых генеральный директор и другие
ответственные лица смогут контролировать горизонт планирования и
продвижение работника к поставленным целям;
- все работники, занятые в логистическом бизнес-процессе и имеющие
автоматизированное рабочее место, должны пользоваться программой «1Сv8:
УПП».
Выполнение перечисленных задач должно обеспечить рост объемов
продаж не на уровне 18% (прогнозируемый стабильный рост продаж), а как
минимум на уровне 20% в 2019 г.
54
Для того чтобы воспользоваться преимуществами растущего рынка
транспортной логистики, следовало пересмотреть всю логистическую цепочку
от момента появления клиента до завершения работ. Рост заработных плат и
значительный крен в сторону «рынка кандидата» могут дестабилизировать
ситуацию, сотрудники стали увольняться в связи с «неоправдавшимися
надеждами».
Расчеты показали, что если идти традиционным путем и выстраивать
работу по принципу «как есть — как должно быть — как будет», то
стратегические цели не будут достигнуты, поэтому члены рабочей группы
решили отталкиваться от конечных задач. Ими была разработана модель, в
которой соблюдаются все условия, заданные генеральным директором. Такая
«идеальная» модель позволила определить, чего не хватает компании для
работы в предписанных рамках. Оказалось, что в первую очередь необходимо
произвести перераспределение функционала (рис. 16).
Рис. 16. Проект оптимизации логистического бизнес-процесса
Только в случае подобного перераспределения можно было решить
задачи по снижению затрат на оплату труда, обеспечению возможности
55
контролировать работу сотрудников, внедрению программы «1Сv8: УПП».
Поскольку данный вариант изменений предполагал не только внедрение
CRM- и SRM-блоков «1Сv8: УПП», но и активизацию работы по внедрению
этой программы в других подразделениях, то участники рабочей группы
связали изменение функционала с автоматизацией логистических операций.
Данные процессы рассматривались как параллельные. Их успешная реализация
была невозможна без активного обучения, что, в свою очередь, обусловило
реформирование системы обучения в компании, а это способствовало
изменению корпоративной культуры.
С ростом конкуренции в транспортном секторе компании должны
внедрять новые существующие технологии и значительно улучшать качество
своих услуг, чтобы оставаться на плаву.
Логистические компании в основном ориентированы на обслуживание
рынка электронной коммерции.
Ключом к успеху в транспортном бизнесе является обеспечение
рентабельности, гибкости и эффективности предоставляемых услуг. Именно
поэтому компании должны внедрять современные стратегии и тенденции в
данной отрасли, чтобы конкурировать с другими участниками рынка.
Принимая во внимание, что развитие новых технологий только ускорится
в ближайшем будущем, транспортные компании должны оставаться в курсе
того, как меняется отрасль. С увеличением расходов на топливо, автозапчасти и
т. д. транспортным компаниям следует применять новые методы и стратегии
для повышения их эффективности. С этой же целью они должны смотреть в
будущее и быть готовыми инвестировать в оснащение своего парка умными
устройствами и применение современных технологий.
Таким образом, специалистам отдела логистики компании необходимо
максимально оптимизировать работу в офисе, чтобы не возникало простоя
автопарка. Анализ логистической деятельности ООО «Престиж» показал, что
компания следит не только за финансовыми результатами деятельности, но и
качеством предоставляемых услуг, а также стремится постоянно
56
совершенствовать механизмы своей работы.
Выводы
В ходе выполнения выпускной квалификационной работы было
выявлено, что ООО «Престиж» предоставляет комплекс транспортных услуг по
перевозке и экспедированию различных категорий грузов. С момента своего
основания в 2005 году компания ООО «Престиж» зарекомендовала себя как
надежный партнер в области междугородних грузоперевозок по России, и
международных грузоперевозок по европейским странам. Подтверждением
этому являются многочисленные российские, а также международные
компании-партнеры различного профиля, со многими компаниями ООО
«Престиж» сотрудничает на протяжении нескольких лет.
ООО «Престиж» на конец отчетного периода является прибыльным и
рентабельным предприятием, осуществляющим эффективную коммерческую
деятельность, что находит свое отражение в положительной динамике
абсолютно всех технико-экономических показателей по итогам 2018 года.
В исследуемой организации был отмечен резкий скачок себестоимости 1
км пути по всем видам перевозок вследствие кризисной ситуации на рынке
грузоперевозок, сокращения числа заказов, а также демпинга некоторых
недобросовестных компаний и отдельных перевозчиков.
В течение 2018 г. ситуация постепенно стабилизировалась, появились
новые заказчики, расширился годовой портфель заказов и себестоимость
перевозок в среднем по компании составила 40,2 руб. за километр пути, что
выше средней себестоимости 2016 г. на 4,5 руб. Но, следует заметить, что
расходы компании этих двух лет несоизмеримы, так как произошел рост цен на
топливо, запасные части, а также была введена система взимания платы за
проезд по федеральным дорогам.
В связи с чем, специалистам отдела логистики компании необходимо
максимально оптимизировать работу в офисе, чтобы не возникало простоя
автопарка.
Повышение производительности труда обусловлена в анализируемом
57
периоде мотивационной политикой, что нашло свое отражение в приросте
фонда заработной платы на 10871 тыс.руб., причем среднемесячная заработная
плата на 1 работника выросла с 36,53 тыс.руб. в 2016г. до 40,51 тыс.руб. в
2018г., т.е. на 3,98 тыс.руб.
Сложившийся уровень заработной платы на предприятии является
конкурентоспособным на рынке труда Москвы и позволяет удерживать
текучесть кадров на низком уровне и заполнить вакантные места ранее
дефицитных в компании специальностей.
Проведенные расчеты в данной главе по состоянию управления
производительностью труда ООО «Престиж» за 2016-2018гг. позволяют
выявить причины, оказывающие влияние на эффективность деятельности этого
предприятия и выявить так же резервы повышения этой эффективности, о чем
пойдет речь в третьей главе.
58
ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по повышению производительности
труда на предприятии ООО «Престиж»
3.1. Пути повышения производительности труда
Основные стратегические цели компании:
- рост объема продаж и расширение ассортимента услуг;
- увеличение доли рынка за счет выхода за пределы региона;
- увеличение прибыли за счет привлечения новых клиентов;
- улучшение имиджа компании.
На основании использования различных инструментов стратегического
анализа было выявлено, что основными угрозами для роста и развития
компании являются:
- политическая и экономическая ситуация в стране, оказывающая
влияние на курс доллара и покупательную способность населения;
- возможность появления новых конкурентов на рынке транспортных
услуг;
- слабая система мотивации персонала предприятия.
Для укрепления конкурентных позиций предприятия на рынке выделены
следующие основные направления деятельности:
1) выход на прямых поставщиков, что приведет к снижению закупочных,
следовательно, и розничных цен на логистику;
2) разработка комплекса мероприятий, направленных на повышение
узнаваемости компании, улучшение ее имиджа, что позволит увеличить долю
рынка.
В таблице ниже представлены основные показатели деятельности
предприятия, из которых видно, что численность персонала компании
существенно увеличилась за последние два года. Это связано с развитием
транспортной логистики, что предполагало увеличение объемов деятельности.
59
Для построения иерархии мероприятий по повышению
производительности труда в торговой компании было сформировано дерево
целей (рис. 17). Предварительный анализ резервов роста позволил определить
величину целевого показателя на предстоящий год — 25 %. В дальнейшем план
мероприятий был детализирован: определен перечень ответственных лиц,
сроки исполнения, финансовые и трудовые затраты.
Рис. 17. Дерево целей повышения производительности труда
персонала торгового предприятия [28, с.274]
В качестве примера рассмотрим блок мероприятий по
совершенствованию системы мотивации труда. На первом этапе был составлен
план-график обучения, дифференцированный по категориям персонала (для
управленческого персонала и рядовых сотрудников) и определены затраты.
Обучение позволяет не только получить необходимые компетенции, но и
способствует повышению заинтересованности работников в конечных
результатах коллективного труда [17]. Для обоснованного расчета премиальной
части вознаграждения по результатам анализа индивидуальных продаж был
введен КР1 для каждого сотрудника. Помимо объема выручки в КР1 вошли
60
следующие показатели: точная конверсия (%), коэффициент охвата
посетителей (%), индекс удовлетворенности клиентов (%), уровень соблюдения
корпоративных стандартов (%). Для каждого показателя определяются весовые
коэффициенты, нормативные значения (базовые, плановые, вызов),
устанавливается размер премии в зависимости от значений индивидуального
коэффициента результативности. Введение таких показателей будет
способствовать повышению заинтересованности работников и, как следствие,
приведет к увеличению выручки за счет роста объема дополнительных продаж
и суммы среднего чека. По оценкам экспертов, система премирования,
основанная на КР1, позволит повысить уровень удовлетворенности
сотрудников в среднем на 10 %, при этом прирост производительности труда
составит 12 %. Остальные 3 % прироста предполагается обеспечить за счет
нематериального стимулирования, являющегося достаточно продуктивным
инструментом повышения мотивации труда. В качестве основных приемов
такого стимулирования предполагается использовать: информацию о
достижениях коллег, корпоративные мероприятия, конкурсы и соревнования,
HR-бренд, элементы культуры корпоративных коммуникаций и др.
Таким образом, комплекс мероприятий, предусмотренный как в текущем,
так и стратегическом планировании роста производительности труда позволит
добиться достижения целевых параметров. Повышение производительности
труда произойдет за счет взаимосвязанных мероприятий по повышению
эффективности использования труда в краткосрочном периоде и реализации
возможностей предприятия в рамках стратегии развития компании в будущем.
Для совершенствования системы транспортного обслуживания в ООО
«Престиж» предлагается:
1. Замена собственного транспорта на аутсорсинг автомобилей с
водителем на постоянной основе с сохранением прежнего режима
обслуживания.
2. Централизовать управление водителями, передав функции их
координации от департаментов одному выделенному сотруднику.
61
Большинство российских предприятий организуют использование
различных транспортных средств либо собственными силами, либо по
аутсорсингу, либо берут в аренду. Основные модели обеспечения
транспортными ресурсами приведены в табл. 7.
Таблица 7
Модели обеспечения транспортными ресурсами (по типам ТС и
способам приобретения)
Вид ТС
Цель
использования
Собственными
силами
Аутсорсинг
Персонал
Строительная /
производственная
техника
Производство
Финансовый
лизинг
Аренда ТС
В штате
предприятия
Грузовой
транспорт
Доставка товаров
-
Использо-
вание услуг
перевозки
грузов
-
Легковой
транспорт
Company car
(элемент
компенсационного
пакета)
Финансовый
лизинг /
приобретение в
собственность
-
-
Легковой
транспорт
Курьерская
работа
Финансовый
лизинг /
приобретение в
собственность
-
В штате
предприятия
Легковой
транспорт
Поездки
руководителя /
топ-менеджера
Финансовый
лизинг /
приобретение в
собственность
-
В штате
предприятия
Легковой
транспорт
Поездки
сотрудников
компании
Финансовый
лизинг /
приобретение в
собственность
-
В штате
предприятия
Для крупномерного транспорта чаще всего используют аутсорсинг. Такое
решение, как правило, экономически целесообразно и предполагает передачу
ответственности компании-подрядчику. А легковой транспорт большинство
компаний использует традиционно, самостоятельно управляя транспортной
функцией.
Приобретая крупные парки легковых автомобилей (от 500 единиц) и
набирая в штат водителей, руководители компаний отказываются от
аутсорсинга по следующим причинам: