42
В исследуемой организации можно отметить резкий скачок
себестоимости 1 км пути по всем видам перевозок в 2017 году вследствие
кризисной ситуации на рынке грузоперевозок, сокращения числа заказов, а
также демпинга некоторых недобросовестных компаний и отдельных
перевозчиков, которые были готовы организовать перевозки, при этом имея
отрицательные сальдированные финансовые результаты деятельности.
Компании ООО «Престиж» для сохранения постоянных партнёров и имиджа
компании приходилось идти на уступки по транспортным тарифам, при этом
средняя себестоимость перевозки составила 40,9 руб./км.
Хотя и загрузка автопарка была не в полном объеме руководством ООО
«Престиж» было принято решение не сокращать автопарк. В результате,
компании удалось выйти на положительный финансовый результат в 2017 г. и
остаться на рынке. В течение 2018 г. ситуация постепенно стабилизировалась,
появились новые заказчики, расширился годовой портфель заказов и
себестоимость перевозок в среднем по компании составила 40,2 руб. за
километр пути, что выше средней себестоимости 2016 г. на 4,5 руб.
Но, следует заметить, что расходы компании этих двух лет
несоизмеримы, так как произошел рост цен на топливо, запасные части, а также
была введена система взимания платы за проезд по федеральным дорогам для
грузовиков массой свыше 12 тонн «Платон», которая естественно увеличила
расходы по перевозки грузов транспортно-экспедиторской компании ООО
«Престиж».
В 2018 г. наблюдался рост себестоимости перевозки тяжеловесных
грузов, что можно связать с ужесточением требований к данным перевозкам,
увеличением времени на организацию и как следствие простой ТС в ожидании
разрешений на перевозки и часто доставки груза из-за границы. Однако
прибыль от продаж ООО «Престиж» в 2016-2018гг. увеличилась на 34825
тыс.руб. или на 98,31%, что отразилось на положительной динамике
коэффициента рентабельности, который увеличился по итогам 2018г.
относительно предыдущего 2017г. на 2,78% до 24,51%.
43
Рентабельность продаж:
Рп = ПР : В (11)
где Рп – рентабельность продаж;
ПР – прибыль от продаж, тыс.руб.
2016 год = 35421 : 144482 = 0,2451
2017 год = 41074 : 188976 = 0,2173
2018 год = 70246 : 286532 = 0,2451
Рентабельность деятельности:
Рз = ПР : ПС (12)
где Рз – рентабельность деятельности;
ПР – прибыль от продаж, тыс.руб.
ПС – полная себестоимость, тыс.руб.
2016 год = 35421 : 109061 = 0,3247
2017 год = 41074 : 147902 = 0,2777
2018 год = 70246 : 216286 = 0,3247
Графически динамику показателей рентабельности ООО «Престиж» за
2016-2018г.г представим на рисунке 10.
24,51
21,73
24,51
32,47
27,77
32,47
0
5
10
15
20
25
30
35
2016 2017 2018
%
Рентабельность продаж
Рентабельность деятельности
Рис. 10. Динамика показателей рентабельности ООО «Престиж» за
2016-2018г.г., %
Среднесписочная численность персонала ООО «Престиж» в
44
анализируемом периоде времени увеличилась на 29 чел., составив на конец
2017г. 85 чел., вследствие чего прирост производительности труда составил
913,7 тыс.руб. или на 86,01% (рис. 11).
Производительность труда рассчитывается по формуле:
Пт = В : ССЧ (13)
где Пт – производительность труда, тыс.руб. / чел.;
ССЧ – среднесписочная численность персонала, чел.
2016 год = 144482 : 56 = 2580 тыс.руб./чел.
2017 год = 188976 : 59 = 3202,9 тыс.руб./чел.
2018 год = 286532 : 85 = 3370,9 тыс.руб./чел.
2580
3202,9
3370,9
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
2016 2017 2018
тыс.руб./чел.
Рис. 11. Динамика производительности труда в ООО
«Престиж» за 2016-2018г.г., тыс.руб./чел.
Повышение производительности труда обусловлена в анализируемом
периоде мотивационной политикой, что нашло свое отражение в приросте
фонда заработной платы на 10871 тыс.руб., причем среднемесячная заработная
плата на 1 работника выросла с 36,53 тыс.руб. в 2016г. до 40,51 тыс.руб. в
2018г., т.е. на 3,98 тыс.руб.
Сложившийся уровень заработной платы на предприятии является
конкурентоспособным на рынке труда Москвы и позволяет удерживать
45
текучесть кадров на низком уровне и заполнить вакантные места ранее
дефицитных в компании специальностей.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов ООО
«Престиж» снизилась за 2016-2018гг. на 5955 тыс.руб. или на 24,24%, причем
эффективность их использования повысилась с 5,87 тыс.руб. в 2016г. до 15,39
тыс.руб. в 2018г., т.е. на 9,52 тыс.руб. (рис. 12):
5,87
8,46
15,39
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
2016 2017 2018
руб.
Рис. 12. Динамика фондоотдачи в ООО «Престиж» за 2016-2018г.г.,
руб./руб.
Фондоотдача рассчитывается по формуле:
Фо = В : ОПФ (14)
где Фо – фондоотдача, руб.
ОПФ – среднегодовая стоимость основных производственных фондов,
тыс.руб.
2016 год = 144482 : 24572 = 5,87 руб.
2017 год = 188976 : 22312 = 8,46 руб.
2018 год = 286532 : 18617 = 15,39 руб.
В то же время фондовооруженность труда в анализируемом периоде
времени снизилась с 438,7 тыс.руб. на 1 человека в 2016г. до 219 тыс.руб. в
2018г., т.е. на 219,7 тыс.руб. или на 50,08%.
46
Фондовооруженность рассчитывается по формуле:
Фв = ОПФ : ССЧ (15)
где Фв – фондовооруженность, тыс.руб./чел.
2016 год = 24572 : 56 = 438,7 тыс.руб./чел.
2017 год = 22312 : 59 = 378,1 тыс.руб./чел.
2018 год = 18617 : 85 = 219 тыс.руб./чел.
438,7
378,1
219
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
2016 2017 2018
тыс.руб./чел
Рис. 13. Динамика фондовооруженности труда в ООО «Престиж» за
2016-2018г.г., тыс.руб./чел.
Сумма оборотных активов ООО «Престиж» в 2016-2018гг. увеличилась
на 54556 тыс.руб. или на 58,37%, причем скорость их обращения снизилась с
1,54 оборота в 2016г. до 1,93 оборота в 2018г., т.е. в целом за период на 0,39
оборота (рис. 14):
Об = В : ОбА (16)
где Об – оборачиваемость оборотных активов, обороты;
ОбА – среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс.руб.
2016 год = 144482 : 93451 = 1,54 об.
2017 год = 188976 : 100197 = 1,88 об.
2018 год = 286532 : 148007 = 1,93 об.
47
1,54
1,88
1,93
0
0,5
1
1,5
2
2,5
2016 2017 2018
обороты
Рис. 14. Динамика показателей использования оборотных средств в
ООО «Престиж» за 2016-2018г.г.
Удельный вес собственного капитала ООО «Престиж» повысился в
анализируемом периоде времени с 47,02% в 2016г. до 75,63% в 2018г., т.е. на
28,61%, следовательно, независимость предприятия повысилась на 28,61%, т.е.
финансовый риск в анализируемом периоде времени сократился
Структура налоговых обязательств ООО «Престиж» перед бюджетом за
анализируемый период времени выглядит следующим образом (табл. 5).
Таблица 5
Структура налоговых обязательств ООО «Престиж»за 2016-2018
года
Налог,
подлежащий
уплате
2016 год
2017 год
2018 год
Сумма,
тыс.руб.
Уд.
вес, %
Сумма,
тыс.руб.
Уд.
вес, %
Сумма,
тыс.руб.
Уд. вес,
%
НДС
1630,1
6,94
1835,6
6,13
3515,7
9,41
Налог на
прибыль
6322,2
26,93
6396,8
21,36
12656
33,89
Страховые
взносы
15500
66,04
21685
72,42
21146
56,62
Транспортный
налог
10,29
0,07
11,16
0,06
12,11
0,05
Налог на
имущество
6,5
0,02
11,5
0,03
14,2
0,03
ИТОГО
23469,1
100
29940,1
100
37344
100
48
Проанализировав таблицу 5 конкретно по видам налогов можно сделать
вывод, что наибольший удельный вес в общей сумме налогов в ООО
«Престиж» на протяжении всего анализируемого периода времени имеют
страховые взносы (56,62%), затем налог на прибыль (33,89%) и НДС (9,41%), а
наименьший удельный вес - транспортный налог (0,05%) и налог на имущество
(0,03%).
Существует несколько методик расчета налоговой нагрузки для
предприятия. Разработанные в настоящее время методики определения
налоговой нагрузки на хозяйствующие субъекты различаются по двум
направлениям: по структуре налогов, включаемых в расчет при определении
налогового бремени, и по показателю, с которым сравнивают уплачиваемые
налоги.
Общепринятой методикой определения налогового бремени в
организации является порядок расчета, разработанный Минфином России,
согласно которому уровень налоговой нагрузки – это отношение всех
уплаченных организацией налогов к выручке, включая выручку от прочей
реализации (см. формулу 17):
%100
ВДВ
НП
НН
, (17)
где НН – налоговая нагрузка на предприятие (%);
НП – общая сумма всех уплаченных налогов;
В – выручка от реализации продукции (работ, услуг);
ВД – внереализационные доходы.
Произведем расчет налоговой нагрузки ООО «Престиж» за весь
анализируемый период времени.
Получаем:
2016г.: 23469,1 : (144482+20117) х 100% = 14,25%
2017г.: 29940,1 : (188976+13916) х 100% = 14,75%.
2018г.: 37344 : (286532+7887) х 100% = 12,68%.
49
В таблице 6 приведем анализ налоговой нагрузки ООО «Престиж» за
2016-2018 года.
Таблица 6
Анализ налоговой нагрузки ООО «Престиж» за 2016-2018 года
Показатели
Условное
обозначени
е
2016
год
2017
год
2018
год
Отклонения,
(+,-)
2017/20
16
2018/20
17
Выручка от
реализации,
тыс.руб.
В
14448
2
18897
6
28653
2
+44494
+97556
Внереализационны
е доходы, тыс.руб.
ВД
20117
13916
7887
-6201
-6029
Сумма налоговых
платежей, всего,
тыс. руб.
НП
23469,
1
29940,
1
37344
+6471
+7403,9
Налоговая
нагрузка, %
НН
14,25
14,75
12,68
+0,5
-2,07
Итак, в целом можно отметить, что ООО «Престиж» на конец отчетного
периода является прибыльным и рентабельным предприятием,
осуществляющим эффективную коммерческую деятельность, что находит свое
отражение в положительной динамике абсолютно всех технико-экономических
показателей по итогам 2018 года.
2.3. Анализ системы управления производительностью труда ООО
«Престиж»
В силу специфики бизнеса, территориального расположения, отсутствия
развитой инфраструктуры, существующие взаимоотношения ООО «Престиж» с
покупателями можно охарактеризовать как «личные продажи», схема работы с
магазинами формата DIY приводит к тому, что наличие складского хозяйства
лишь препятствует выполнению бизнес-планов.
Работники складов говорят о необходимости перехода на поэлементный
учет и недельное планирование и расстановке приоритетов в работе с
клиентами. Бухгалтерия заявляет, что для ведения учета «с отставанием в один
50
день» не хватает сотрудников; руководство компании вынуждено постоянно
расширять штат.
Возник закономерный вопрос: почему в коммерческом отделе всего 6
менеджеров по продажам, в отделе выписки документов на отгрузку — 18
человек, а в бухгалтерии — 42.
Заместителю генерального директора было предложено разработать
альтернативу сложившейся системе работы.
На рис. 15 представлена схема логистического процесса.
Рис. 15. Первоначальная схема логистического бизнес-процесса в
ООО «Престиж»
Проблемы, так или иначе связанные с персоналом, были объединены в
четыре группы.
1. Неформализованность бизнес-процессов. На «понятийном уровне»
каждый знал свой функционал и зону ответственности, но непосредственные
руководители большинства подразделений только догадывались о действиях,
которые совершали подчиненные для достижения целей и задач бизнеса, что
приводило к зависимости от большего числа «ключевых работников».
2. Высокая текучесть персонала на складе (грузчики и кладовщики) и в
51
бухгалтерии способствовала возникновению конфликта «зон ответственности».
С периодичностью раз в неделю генеральный директор собирал совещание-
разбирательство, где поднимались вопросы из серии «кто, кому, когда и что
должен был передать» и «почему это не сделано».
3. Отсутствие нормативов численности сотрудников подразделений,
необходимость проведения анализа загруженности персонала. Простой анализ
численного состава среднестатистической компании позволяет задать вопрос:
почему количество грузчиков на одном из складов в течение 2018 г. колебалось
от 68 до 15 при установленной штатным расписанием норме в 45 человек?
4. Отсутствие четко разграниченной ответственности за решение тех или
иных вопросов. Несмотря на наличие трехступенчатой системы управления,
большинство «оперативно-тактических» вопросов (например, кто и когда
отремонтирует ворота, поврежденные накануне фурой) решал генеральный
директор.
После представления генеральному директору «списка» проблем, его
заместитель незамедлительно приступил к их решению.
В целях формализации бизнес-процессов компания наняла специалиста,
задача которого заключалась в следующем:
1) провести хронометраж складских операций и стандартных действий
сотрудников, занятых в логистической цепочке;
2) формализовать рабочий процесс по каждой должности с учетом
паритета функциональных операций, осуществляемых в рамках деятельности
компании, и рассчитать оптимальное количество сотрудников, занятых на
каждом из этапов логистики.
В целях снижения текучести кадров совместно с менеджером по
персоналу была проведена оценка компетенций работников. Результаты данной
оценки были учтены:
- при формировании профиля кандидата,
- разработке KPI для каждого участника логистического бизнес-процесса,
- изменении системы оплаты труда сотрудников.