12
деятельность на долгосрочную перспективу. Стратегия компании, если она
соотнесена с реальными действиями, позволяет понять, какие тактические шаги
необходимо предпринимать для эффективного достижения целей.
Основная задача при разработке стратегий предприятия заключается в
том, чтобы отдельные виды стратегий и ключевые факторы планирования были
учтены и эффективно использованы. Их следует учитывать в ходе
стратегического управления и воплощать в деятельность организации для
функционирования всех ее подразделений.
1.2. Этапы разработки стратегии развития
Основной инструмент предприятия, который базируется на конкурентном
преимуществе, – это долгосрочная стратегия предприятия. Конкурентное
преимущество – это то, что выгодно отличает данное предприятие от его
конкурентов и обеспечивает его превосходство на рынке.
Стратегическое планирование предполагает разработку глобальных
стратегий развития предприятия в перспективе, с учетом стихийных изменений
во внешней среде, влияющих на предприятие, для успешной работы и
достижения целей предприятия.
Можно выделить следующие этапы стратегического планирования:
– формулировка миссии предприятия;
– постановка целей;
– оценка и анализ внешней среды;
– анализ стратегических альтернатив;
– выбор стратегии;
– реализация стратегии;
– оценка и контроль выполнения стратегии.
Все процессы в стратегическом планировании взаимосвязаны и влияют
друг на друга.
Процесс стратегического планирования следует начинать с анализа
среды, так как он является базой для определения миссии и дальнейшей
выработки стратегии.[15]
13
Анализ среды предполагает изучение 3 факторов:
– макроокружение – изучение экономики, политической ситуации,
правового регулирования, ресурсов, социального развития общества, научно-
технического развития и инфраструктуры;
– непосредственное окружение – анализ будущих покупателей,
поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы;
– внутренняя среда предприятия – изучение потенциала и возможностей
предприятия, таких как квалификация кадров, оснащенность предприятия,
производство, финансовые возможности и т.д.
Для эффективной работы предприятия и выработки стратегии
руководству требуется углубленное изучение окружения. Внутренняя среда
изучается с целью определения сильных и слабых сторон предприятия, а
внешняя – для того чтобы знать, какие угрозы и риски препятствуют
достижению целей предприятия.
В процессе анализа внешней среды необходимо ответить на три вопроса:
- положение предприятия в настоящее время;
- желаемое положение в будущем;
- меры, необходимые для достижения желаемого положения предприятия.
Направления сбора информации о внутренней среде:
- стиль управления (личные качества, знания, навыки руководства);
- капитал (его размеры, ликвидность, объем долгов);
- трудовые ресурсы (квалификация работников, оплата труда и т.д.);
- технология (прогрессивность технологии, степень модернизации,
восприимчивость предприятия к новшествам и т.д.);
- организация (структура, ориентация на удовлетворение потребностей
клиентов, процесс принятия решений, открытость отношений внутри
организации);
- здания и сооружения (их удобство для работников и клиентов и т.д.);
- рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и убеждения
сотрудников, личные цели и т.д.).
14
Анализ непосредственного окружения, т.е. анализ среды, с которой
предприятие находится в непосредственном взаимодействии, состоит из
следующих этапов:
- анализ покупателей имеет целью выявить тех, кто будет покупать
продукцию, чтобы знать, что и в каком объеме производить;
- анализ поставщиков направлен на определение субъектов, которые
будут снабжать предприятие, здесь главное – выбор надежного поставщика;
- анализ конкурентов выявляет преимущества и недостатки конкурентов,
на которых нужно опираться при построении своей стратегии конкурентной
борьбы;
- анализ рынка рабочей силы позволяет обеспечить предприятия
квалифицированными специалистами.[26]
Следует назвать и оценку существующей стратегии, или управленческое
обследование предприятия, которое проводится для того, чтобы определить
соответствие существующей стратегии возможностям предприятия, а также его
интересам, выявить его реальные возможности.
Анализ среды – очень важный этап в стратегическом планировании, это
сложный процесс и требует внимательного и более детального рассмотрения.
Предприятие изучает среду для эффективного достижения поставленных целей,
а цели формулируются согласно миссии предприятия.
Один из процессов стратегического управления – это определение миссии
предприятия. Под миссией понимают комплексную цель, включающую
внутренние и внешние ориентиры деятельности предприятия, для которой
существует это предприятие и которая должна быть выполнена в плановый
период. Определение миссии состоит из подпроцессов:
- формулирование миссии предприятия выражает смысл существования
предприятия;
- определение долгосрочных целей;
- определение краткосрочных целей.
15
Миссия – это то, для чего существует предприятие и к чему оно
стремится, его предназначение.
Миссия отражает уникальность предприятия, в ней учтены все факторы
истории предприятия, организация труда, ресурсы и возможности,
отличительные особенности.
Цели предприятия – конкретизированные характеристики предприятия,
которых необходимо достичь за определенный период, формулируются с
учетом общих ориентиров миссии предприятия.
Цели являются исходными данными для дальнейшего планирования, они
подразделяются на долгосрочные и краткосрочные и принципиально
отличаются друг от друга.
В краткосрочных целях отражается детализация поставленных задач, эти
цели достигаются обычно за один-два года.
В долгосрочных целях наоборот отражаются общие показатели
предприятия, которые достигаются обычно к концу производственного
цикла.[19]
Для эффективного планирования цели предприятия должны быть
количественно измеримыми, связанными между собой, конкретизированными.
Выбор стратегии предприятия – это выбор способа достижения цели.
Стратегия – это долгосрочный процесс развития предприятия согласно
поставленным целям в определенный промежуток времени.
По мнению специалиста и теоретика стратегического управления М.
Портера, существует три основных подхода при выработке стратегии:
1. Лидерство в минимизации издержек производства. Предприятие
благодаря низким издержкам на производство сокращает цену на аналоговые
продукты и становится лидером на рынке;
2. Специализация в производстве продукции. Предприятие с развитой
системой маркетинга и высококачественной продукцией становится лидером
рынка, даже если цена продукта высокая;
16
3. Фиксация определенного сегмента рынка. Главную роль должен играть
анализ потребителей, на которых направлен продукт. При данном подходе
предприятие может либо снижать цены за счет меньших издержек, либо
специализировать свой продукт.
Основным критерием оценки стратегии является то, соответствует ли
стратегия целям предприятия, т.е. соответствие: по состоянию окружения,
возможностям предприятия, оправданности рисков.[17]
Реализация стратегии руководством проходит в пять основных этапов:
1. Изучение выбранной стратегии, целей предприятия. На данном этапе
руководство детально разъясняет каждому подразделению предприятия его
основные цели и задачи;
2. Заключение по эффективному использованию ресурсов. Здесь
оцениваются ресурсные возможности и мощности предприятия на соответствие
реализуемой стратегии;
3. Установление организационной структуры. Этот этап направлен на
возможную корректировку имеющейся структуры, если это указано в стратегии
предприятия;
4. Проведение изменений на предприятии, если это необходимо для
начала реализации стратегии;
5. Пересмотр плана реализации стратегии, если на это указали возникшие
условия.
Стратегический контроль направлен на разъяснение того, приведет ли
выбранный вариант стратегии к достижению намеченных целей.
Система стратегического контроля:
– установка показателей, по которым будет производиться оценка
выбранной стратегии (показатели эффективности, состояния внешней и
внутренней среды и т.д.);
– создание системы измерения и мониторинга показателей контроля;
– сравнение реального состояния показателей с плановым, желаемым
состоянием;
17
– оценка результата сравнения и внесение необходимых
корректировок.[26]
Таким образом, при разработке стратегического плана предприятия стоит
выделять несколько этапов планирования, прорабатывать каждый из них
должным образом, т.е., основываясь на достоверной информации, иметь
научное обоснование.
1.3. Формирование стратегии развития предприятия
Первоочередная задача, стоящая перед компаниями, ориентированными
на долгосрочную перспективу, – собственно разработка стратегии. По сути,
владельцы бизнеса и топ-менеджмент всегда придерживаются определенного
пути развития, даже когда он документально не формализован. В его основе
может быть развитие или сохранение тех результатов, которые уже достигнуты.
Однако для того, чтобы увязать ожидаемые цели с текущей деятельностью,
необходимы ресурсы, которых у компаний зачастую нет.
Нередко между собственниками и топ-менеджерами компании
существуют разногласия по поводу содержания стратегии. Иногда первые
откровенно мешают развитию организации. Найти общую цель, которая
учитывала бы личные интересы всех сторон и самого бизнеса, – первостепенная
задача специалиста, который будет заниматься разработкой стратегии развития
компании.
После разработки стратегии возникает вопрос ее реализации. Здесь
существует множество подходов, наиболее популярные из которых –
стоимостное управление, процессное управление и сбалансированная система
показателей. Если первые два в основном финансово ориентированы, то
последний позволяет полностью наладить систему стратегического управления
– увязать стратегию с оперативной деятельностью сотрудников и
контролировать степень ее достижения [15].
Стратегия развития формируется для того, чтобы получить достоверное
представление о вариантах и сценариях развития коммерческой организации,
определить методы и инструменты, которые необходимо применять в процессе
18
стратегического управления. Это позволит обеспечить определенную
сбалансированность управленческих действий и будет способствовать
грамотной разработке основных направлений развития компании в перспективе
[5]. Характеристика основных бизнес-стратегий коммерческих организаций
представлена в табл. 2.
Таблица 2
Характеристика основных бизнес-стратегий коммерческих организаций
Классификационный признак
Типы стратегий
Конкурентные стратегии по Юданову
Коммутантная стратегия
Патиентная стратегия
Экспрелентная стратегия
Виолентная стратегия
Классификация стратегий по М.
Ковени
Корпоративная стратегия
Стратегия бизнес-уровня
Функциональная стратегия
Стратегии международного развития
корпораций (по А. Томпсон – мл. и А.
Стрикленд III)
Стратегия экспорта
Стратегия лицензирования
Стратегия франчайзинга
Стратегии с учетом намечаемого
роста фирмы (по Портеру)
Стратегия низких издержек
Стратегия дифференциации
Стратегия «ниши» (или стратегия фокусирования или
узкой специализации)
Стратегии на различных фазах
жизненного цикла экономического
субъекта
Начальная выжидательная стратегия
Стратегия роста – наступательная стратегия
Стратегия стабилизации
Стратегия выживания – оборонительная стратегия
Корпоративная стратегия
«паттерн принятия решений, который определяет и
раскрывает задачи и цели фирмы»
Международные стратегии
Национальная стратегия.
Многонациональная стратегия
Стратегии глобализации
Стратегии диверсификации
продвижение в другие отрасли путем покупки
действующих компаний, слияний и поглощений
Экономическая стратегия
товарная стратегия, стратегия ценообразования,
стратегия взаимодействия фирмы с рынками
производственных ресурсов и т.д.
Антикризисные стратегии
Стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в
условиях спада в отрасли
Стратегии изменений (по Торли и
Уирдениусу, 1983)
Директивная стратегия
Стратегия, основанная на переговорах
Нормативная стратегия
Аналитическая стратегия
Стратегия, ориентированная на действие
При этом базовую стратегию развития менеджмент предприятия
выбирает в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится
компания – «зарождение / становление» – «развитие / зрелость» – «упадок /
19
ликвидация». В табл. 3 представлены основные стратегии, соответствующие им
стадии жизненного цикла, а также те инструменты реализации стратегии,
которые используются на каждом соответствующем этапе.
Таблица 3
Характеристика основных базовых стратегий в зависимости от
жизненного цикла развития коммерческой организации
№
п/п
Стратегия
Стадия цикла
Инструменты реализации
1
Рост
Стадия роста (рост объемов
продаж и прибыли)
проникновение на рынок;
развитие рынка;
разработка товара;
диверсификация.
2
Стабилизация
Стадия нестабильности
(падение объемов продаж и
прибыли)
экономия;
структурная перестройка.
3
Выживание
Стадия выживания (угроза
банкротства)
перестройка всех сфер деятельности
(маркетинг, финансовое производство,
управление)
Выбор стратегии также находится под влиянием достаточно большого
количества факторов:
– вида бизнеса и специфики отрасли, в которой работает организация;
– экономической конъюнктуры;
– менталитета руководства компании и тех целей, которые оно ставит для
своей организации;
– уровня всех видов рисков;
– внутренней структуры организации, ее сильных и слабых сторон;
– достаточности финансовых ресурсов для развития и т.д.
Комплекс мероприятий для реализации выбранной стратегии
разрабатывается с опорой на различные виды информационного обеспечения, а
качество самой информации будет непосредственно влиять на степень
эффективности реализуемой стратегии [30]. Ключевые характеристики
эффективной стратегии коммерческой организации включают в себя
следующие направления: алгоритм осуществления стратегии, ее соответствия
внешней среде, реальность реализации стратегии, степень соответствия
20
стратегии интересам стейкхолдеров, наличие в стратегии преимуществ по
сравнению со стратегиями, реализуемыми конкурентами.
Оценку эффективности стратегии развития на основе данных
стратегического учета можно производить с помощью системы
сбалансированных показателей, а также с помощью системы производных
балансовых отчетов. BSC позволяет перевести стратегические цели компании
на операционный уровень, понять, как отдельные подразделения, проекты и
сотрудники влияют на достижение поставленных целей. Когда в хорошо
организованную компанию встраивают точно разработанную систему
показателей, измеряющих ее деятельность, эффективность работы
увеличивается в среднем на 10–20 %.
Основа любой BSC – четко определенная стратегия компании. Если она
выбрана неправильно или набор показателей, ее определяющих не точен,
результата не будет. В современных условиях компании ежедневно собирают и
анализируют огромные объемы информации. Но в BSC должны войти только
важнейшие приоритетные показатели, напрямую завязанные на достижение
цели. Иначе произойдет «перегрев», система не сможет продуктивно работать.
Еще одна существенная ошибка – недопущение менеджеров среднего звена к
разработке BSC. Успешная реализация стратегии основана именно на учете и
согласовании интересов всех направлений деятельности компании.
К особенностям внедрения сбалансированной системы показателей для
оценки эффективности стратегии можно отнести то, что сначала
разрабатываются стратегические карты – строится миссия компании,
выделяются цели. К ним добавляются релевантные показатели эффективности,
методика расчета, и каждый из них закрепляется за подразделениями.
Обязательно должны присутствовать мотивация и контроль сотрудников, иначе
система будет безжизненной. Глубина детализации показателей зависит от
внутренней культуры предприятия, тщательности делового оборота.
Непосредственно при внедрении стратегии возникает вопрос
оптимизации производственных работ. Очень часто в процессе реализации
21
проекта возникают проблемы неэффективного использования инструментов,
которые не позволяют быстро получить результат. Даже если он и достигается
быстро, очень много усилий тратится на форматирование, взаимоувязывание
различных аспектов информации. Как результат – затягивание сроков,
удорожание результата, ошибки формализации и коррекции в процессе
описания ситуации, выводов и решений, низкий уровень тиражированности и
доступности результата для сотрудников предприятия. В данном случае
помогают различные программные проекты, которые позволяют связать логику
всего предприятия в различных аспектах.
Для успешного внедрения стратегии и его контроля на каждом этапе
недостаточно использовать только универсальные системы, общие для всех.
Необходимо учитывать внутренние особенности компаний, такие как
жизненный цикл ее развития, и человеческий фактор. Изменения в первую
очередь коснутся людей – именно им работать с новой или значительно
преобразованной моделью бизнеса и вести компанию к достижению
долгосрочной цели. По убеждению многих экспертов, работающих в
консалтинговых агентствах и занимающихся проблемами разработки стратегии
развития для коммерческих предприятий, основная причина низкой
эффективности внедрения в том, что при этом не учитываются
фундаментальные особенности мышления при моделировании программы
изменений. Часто само руководство предприятия сопротивляется
происходящему, потому что у них есть определенные страхи перед
изменениями, а специалист внедряет систему, основанную лишь на
объективных законах и документообороте. Любые серьезные инициативы по
изменениям конфликтуют с текущей системой управления, а у специалистов по
разработке стратегии, особенно если это внешние, наемные консультанты,
часто нет методики адаптации нововведений и постепенной замены одной
системы на другую. Следствие – впечатляющее число незаконченных проектов.
Однако не всегда это говорит о некомпетентности специалиста. В практике
количество проектов, не доведенных до конца с первого раза, весьма