22
значительно, однако со второго или третьего они не только оказываются
успешными – на порядок растет их результативность.
При внедрении стратегии на предприятии необходимо быть готовым к ее
постоянным доработкам и даже серьезным изменениям. Это является
объективным фактором, потому что на начало работы информации никогда не
хватает – она и не может появиться до тех пор, пока не была начата реализация
проекта. Более того, отсутствие изменений говорит о том, что вовремя не были
внесены изменения в те процессы, которые нуждались в корректировке.
Другой принципиальный момент – объективная невозможность
реализовать стратегическое мероприятие собственными силами компании, так
как у квалифицированного работника, который выполняет должностную
инструкцию, просто может не быть времени на участие в проектной
деятельности. Поэтому возможный компромисс здесь – сокращать число
обязанностей или растягивать сроки реализации стратегии.
Посткризисная стратегия предприятия, разработка которой становится
актуальной в настоящее время для большой части отечественных предприятий,
должна подразумевать разработку путей устойчивого развития, которое можно
измерить и оценить с помощью такого показателя, как свободный денежный
поток – если он демонстрирует рост, то стратегия выполняет свои функции.
Фундаментальной стоимости компании присущи долгосрочные перспективы
роста, в том случае, если можно наблюдать те признаки, которые дают
компании явные конкурентные преимущества. В качестве таких признаков
можно назвать знания, ключевые компетенции, способности или
стратегические активы.
С точки зрения образования активов при формировании стратегии
компании можно назвать четыре этапа:
– определение стратегических активов, имеющихся в распоряжении
организации;
– определение рынка сбыта продукции;
23
– определение активов, которые понадобятся для выстраивания успешной
конкурентной борьбы на новых рынках;
– определение финансовых средств, необходимых для приобретения и
развития требуемых ресурсов.
Отправная точка при определении стратегических активов – выяснение
факторов, за счет которых бизнес добивается положительных результатов.
Сделать это можно, только понимая, как клиенты принимают решение о
покупке. Единственный способ получить достоверную информацию об этом –
диалог с ними. Это может быть сделано посредством профессионально
организованных фокус-групп, при помощи которых можно узнать о восприятии
и мотивации клиентов, а также через обычные взаимодействия.
Рис. 1. Матрица потребителя
Процедуры, в которых компания регулярно контактирует с клиентами,
могут использоваться, чтобы получить представление, как выглядят
организация и ее конкуренты в глазах потребителя. Такой метод, как правило,
эффективен при продажах корпоративным клиентам. Стоит отметить, что
подобная разведка может проводиться на низких уровнях организации.
Следовательно, процесс формулировки конкурентной стратегии может
потребовать вовлеченности операционного, торгового, обслуживающего
персонала, потому что запрашиваемая информация может находиться именно
на этих уровнях, а не на уровне высшего руководства.
Чтобы получить заказ, фирма должна предложить продукт, который
станет лучшим альтернативным предложением, с оптимальным соотношением
цены и качества. Выбор покупателями будет осуществляться на основе разницы
24
между ценой, которую они готовы отдать за продукт, и наименьшей
существующей на рынке ценой. Эта разница называется потребительским
излишком, который позволяет оценить соотношение «цена – качество». Для
оценки излишка потребителя строится матрица потребителя (рисунок), которая
используется и для оценки стратегий конкурентов, и для оценки
потребительской ценности продукта, выступая тем самым в роли
аналитического инструмента.
В случае снижения цены на товар конкуренты в случае необходимости
могут подражать этой стратегии скачкообразно и достаточно интенсивно.
Вторая основная стратегия, обозначенная в матрице потребителя, – движение
на север, то есть обретение преимущества с помощью добавления
воспринимаемой потребительской ценности по той же самой цене, что и
конкуренты. Проводя мониторинг потребностей клиента и его восприятия
продукта, компании могут выявить, что является для потребителя наиболее
ценным в продуктах и услугах, а что требует изменения для того, чтобы
повысить воспринимаемую потребительскую ценность.
Как и в случае со стратегией снижения цены, ключевой вопрос, стоящий
перед фирмой, которая намерена добиться увеличения воспринимаемой
потребительской ценности, – легкость, с которой конкуренты могут состязаться
при движении на север. Поскольку фирма направляется на север, увеличивая
спрос скорее, чем ее конкуренты, это должно быть сопряжено с увеличением ее
доли рынка. Продолжительность этих процессов будет зависеть от того,
насколько легко растет воспринимаемая потребительская ценность по
сравнению с конкурентами. Поскольку на рынке непрерывно происходит
конкурентная борьба, всегда будут лидер и те, кто идет за ним, вследствие чего
средний уровень потребительской ценности все растет и растет. Вследствие
этого в большинстве отраслей промышленности минимально приемлемые
стандарты постоянно стремятся вверх. Например, антиблокировочная
тормозная система и подушки безопасности – комплектующие автомобилей,
которые однажды были применены в машинах класса «премиум», теперь стали
25
обязательным атрибутом массовых моделей. Данные активы, ранее дававшие
конкурентное преимущество, на сегодняшний день – активы входа.
Если компания предлагает более высокую воспринимаемую
потребительскую ценность, но требует при этом и большую цену за нее, то этот
продукт перемещается в северо-восточную часть матрицы. Успех такой
стратегии зависит от наличия группы покупателей, готовых больше платить за
более высокую ценность товара, а также от легкости, с которой ВПЦ могут
быть преодолены конкурентами. Еще одно замечание, которое следует сделать,
– при движении на северо-восток фирма может переместиться в новый сегмент
рынка, где уже существуют свой лидер, свои планки и своя целевая аудитория,
возможно, с другими характеристиками. Поэтому продвижение в этом
направлении может быть достаточно рискованным.
При выборе восточного направления растет цена, но ВПЦ остается
неизменной, и подобная стратегия поведения может преуспеть, если
конкуренты последуют этому примеру, в результате чего будет увеличена
доходность. В противном случае доля компании на рынке упадет.
Движение на юго-запад снижает цену и ВПЦ, что может привести к
перемещению фирмы в новый сегмент рынка, чреватому новыми рисками.
Единственное направление, которое гарантированно обеспечит увеличение
доли рынка, – северо-западное: увеличение потребительской ценности и
сокращение затрат. Компания должна обладать низкими производственными
издержками и должна быть в состоянии работать быстрее, чем конкуренты.
Однако, как правило, конкурирующая фирма будет идти на север,
первоначально увеличивая ВПЦ, а затем, когда другие станут подражать этой
стратегии, начнет движение на запад, понижая цену. Преимущества,
полученные при движении на север, могут позволить снизить
производственные издержки за счет достижения эффекта масштаба, в
результате чего уменьшение цен и станет возможным. Так, стратегия
перемещения в северо-западную часть матрицы может быть выполнена при
смещении сначала на север, а потом на запад.
26
Движения в матрице потребителя определены изменениями в восприятии
клиентом цены и потребительской ценности товара и услуги. Изменения
положения продуктов в матрице могут произойти, даже когда фирма ничего не
предпринимает. Это возможно, если конкурент перемещает свой продукт на
север, увеличивая ВПЦ: его действия вызывают эффект подталкивания
продуктов конкурирующих фирм на юг в восприятии потребителя.
При разработке стратегии развития, очень большое внимание необходимо
уделять финансовой стратегии, так как отсутствие грамотно построенной
системы управления и контроля за финансовыми потоками может легко
погубить любое начинание. По мнению экспертов, формирование финансовой
модели бизнеса должно начинаться тогда же, когда возникает сама его идея –
это существенно снизит степень нереализуемости проектов.
Если у предприятия отсутствует финансовая модель развития, то рост,
даже если и случится, с серьёзной долей вероятности не только будет
неустойчивым, но и может привести компанию к краху. Поэтому финансовая
модель, ориентированная на развитие, и грамотно построенный учёт –
насущная необходимость для любого бизнеса, если он собирается
просуществовать какой-то значимый срок.
Выживание предприятий напрямую зависит от наличия в компании
стратегии развития и контроля за достижением поставленных целей. Часто,
особенно в сегменте малого и среднего бизнеса, встречаются предприниматели,
которые просто погрузились в бизнес и работают, не имея чёткой концепции
развития, не понимая, к чему хотят прийти. Весь их план действий заключается
в их чутье, он формируется по мере движения и нигде не зафиксирован. На
этапе становления бизнеса все отношения внутри компании базируются на
доверии – нет жёстких планов, нет контроля выполнения задач, в том числе и
потому, что нет видения конца пути. Для многих этот этап становится и концом
пути – они останавливаются в развитии и не перерастают в более крупные
предприятия. Те же предприниматели, которые понимают, что стратегия
необходима, распространяют её внутри компании, на своих сотрудников, а
27
потом уже выражают на бумаге чёткие инструкции, списки задач и конкретные
точки контроля – у них есть будущее, и они, как правило, вырастают сначала в
малые, а затем и в средние компании.
Кроме того, для успешного развития мало понимания того, что
финансовая модель и оперативный контроль нужны [6, c. 24]. Важным
вопросом является и выбор инструментов финансирования роста. С одной
стороны, сейчас становятся всё более доступны банковские кредиты:
финансовая доступность на самом деле повысилась, и сейчас процентные
ставки для бизнеса даже ниже, чем в докризисный период. Дело в том, что на
фоне шока 2015–2016 гг. банки снизили свою коммерческую активность и
занимались привлечением денег в депозиты в надежде сформировать «подушку
ликвидности» на случай ещё больших потрясений. Однако потрясений не
произошло, а подушка осталась, и сейчас она стала бременем для банков:
средства ведь привлекаются на заёмной основе, и эту «подушку» надо
обслуживать, поэтому банки занялись активным поиском предпринимателей,
которые выжили и сохранили интерес и волю к развитию.
Но с другой стороны, не все банкиры настроены по отношению к
кредитам оптимистично. Даже если речь идёт об инвестиционном
кредитовании, без которого обойтись при реализации проектов по
масштабированию бизнеса сложно, специалисты советуют максимально
широко вписывать в финансовую модель развития некредитные инструменты,
так как банковская процентная ставка по кредиту в любом случае –один из
самых дорогих составляющих при обслуживании проектов по развитию – если
говорить об инвестиционном кредитовании. Использование инструментов
другого рода: банковских гарантий, аккредитивных форм расчёта, любых
отсрочек платежа поставщикам – всё это поможет снизить ваши риски при
осуществлении проекта с точки зрения банка.
Таким образом, если предприятие собирается занять уверенные позиции
на рынке, его внимание должно быть сосредоточено на будущем этого
сегмента. Рынки постоянно развиваются: изменяются потребности клиентов,
28
конкуренты улучшают свои позиции, новые фирмы выходят на рынок. Задача
менеджеров – сформировать представление о возможном характере и
направленности изменений в каждом из своих сегментов рынка, определить
собственные стратегические активы, стратегические активы конкурентов, а
также определить финансовые ресурсы, с помощью которых будет происходить
развитие компании. На основе полученных знаний и опыта представляется
возможным определение точек возникновения конкурентных преимуществ,
которые и могут стать фундаментом будущей стратегии.
В период, когда перед отечественными предприятиями стоит задача
выживания или возобновления роста в посткризисный период, представляется
необходимой разработка для каждой из категории предприятий стратегии,
учитывающей в качестве основного критерия его стадию жизненного цикла,
причем, по нашему мнению, необходимо совместное применение сразу
нескольких взаимодополняющих стратегий, которые позволят предприятию
выйти на прежние темпы роста и успешно конкурировать на рынке. Для этого
нами была разработана матрица стратегий, которая приведена в табл. 4.
Таблица 4
Стратегии развития для коммерческих организаций в посткризисный
период
Стадия
жизненного цикла
Стратегия
с учетом жизненного цикла
дополнительные стратегии
Рост
Стратегия дифференциации или
лидерства по издержкам
Стратегия диверсификации
Стабилизация
Стратегия дифференциации в
сочетании со стратегией «ниши»
Стратегия диверсификации или
стратегия сокращения
Выживание
Стратегия низких издержек или
стратегия «ниши»
Стратегия сокращения в сочетании
с антикризисной стратегией
Так, в период роста предприятию следует сосредоточиться на завоевании
новых рынков, так как, если компания достаточно сильная и демонстрирует
рост даже не в очень благоприятной экономической обстановке, у нее есть
неплохие шансы отвоевать долю рынка у своих конкурентов и занять
29
лидирующие позиции, поэтому самыми подходящими в этот период для нее
будут стратегия лидерства по издержкам (в том числе предприятие может
проводить в рамках нее демпинговую политику на рынке), а также стратегии
дифференциации и диверсификации, позволяющие вести бизнес по многим
направлениям и найти для себя новые рынки сбыта и новые источники
капитала.
В период стабилизации предприятие в зависимости от своего
финансового состояния может либо осуществлять процессы диверсификации,
либо сосредоточиться исключительно на своей нише и сориентировать свою
деятельность на предоставлении большей пользы потребителям путем
предложения товаров высокого качества с высоким уровнем сопутствующих
услуг по оправданно высоким ценам. В случае нестабильного финансового
состояния есть смысл воспользоваться стратегией сокращения, которая
позволит минимизировать риски предприятия.
Если речь идет о выживании, то предприятию необходимо сочетать
нишевую стратегию со стратегией низких издержек, что позволит сделать
продукт для потребителя наиболее привлекательным (особенно для тех
товаров, где спрос является эластичным), а также разрабатывать антикризисные
стратегии, которые, возможно, будут предполагать стратегию сокращения в
случае дефицита у предприятия финансовых ресурсов.
Изучив теоретические основы системы стратегического развития,
проанализируем данные моменты на примере ООО «НХПП».
30
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
НА ПРИМЕРЕ ООО «НХПП»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «НефтеХимПром-
Поволжье», именуемое в дальнейшем общество, учреждено в соответствии с
Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом
Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от
08.02.1998 года № 14-ФЗ и иными нормативными актами Российской
Федерации.
Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество
с ограниченной ответственностью «БНК-СЕРВИС».
Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке:
ООО «НХПП».
Место нахождения Общества: 461040, г. Бузулук, ул. Техническая, д.3.
Основной целью общества, является получение прибыли.
Основными видами деятельности общества является:
- предоставление прочих услуг, связанных с добычей нефти и газа
(осуществление работ по освоению скважин, осуществление работ в области
нефтеоотдачи пластов и воздействия на призабойные зоны скважин физико-
химическими методами, осуществление работ в области химизации процессов
добычи нефти и газа и борьбы с отложениями) - выполнение строительных и
строительно-монтажных работ);
- лесозаготовки;
- предоставление услуг в области лесоводства и лесозаготовок;
- предоставление услуг по бурению, связанному с добычей нефти, газа и
газового конденсата;
- производство нефтепродуктов;
- предоставление услуг по монтажу, ремонту и демонтажу буровых
вышек;
31
- производство машин и оборудования для добычи полезных ископаемых
и строительства;
- осуществление деятельности по эксплуатации объектов котлонадзора;
- осуществление деятельности по эксплуатации объектов
электрохозяйства;
- осуществление деятельности подъемных сооружений;
- внешнеэкономическая деятельность;
- перевозка грузов для производственных и иных целей и т.д.;
- осуществление иных видов деятельности, не запрещенных
законодательством.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется
федеральными законами, общество может заниматься только при получении
специального разрешения.
Действующая в ООО «НХПП» система корпоративного управления
призвана обеспечить принятие эффективных управленческих решений,
способствующих поступательному и устойчивому развитию компании в
интересах всех ее акционеров. В области корпоративного управления компания
опирается на мировой опыт, практику лидеров российского бизнеса,
национальные стандарты корпоративного управления.
Высшим органом общества является общее собрание участников
общества.
Структура организации представлена на рисунке 2.
Проводимая в компании работа по развитию системы корпоративного
управления в первую очередь направлена на повышение информационной
прозрачности, максимально полное обеспечение прав акционеров и
последовательное улучшение деятельности управленческих и контролирующих
органов.
Компания образована в 2015 году для решения производственных задач
по интенсификации добычи нефти и газа путем применения передовых
технологий, опыта и знаний. Компания использует многолетний опыт