52
Рис. 3. Стратегическая карта-паутина оценки позиций ООО «НХПП»
Таким образом, с помощью стратегической карты-паутины можно
наглядно увидеть слабые и сильные позиции предприятия. Так позиции 8, 14,
15, 18, 23 являются сильными сторонами предприятия, поскольку на карте
расположены выше значения 67, т.е. стратегия организации, качество
персонала, отношения с органами власти, информационные технологии,
качество торговой марки и степень вертикальной интегрированности – сильные
позиции предприятия, значит, на них необходимо делать ставку при разработке
стратегии развития организации, а такие позиции как оргстрктура, финансы,
информационная технология, инновации как способ реализации и т.д. являются
слабыми, следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию
данных позиций при формировании стратегии развития предприятия.
После анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с
сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, что в целом
ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся
в квадрате СиВ, следует обязательно использовать, поскольку они создают
предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле СиВ
показывает, что с одной стороны нужно усилить слабые стороны фирмы за счет
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1314
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
53
возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей
конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды
становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле СиУ стратегия
предусматривает преодоление угроз внешней среды за счет сильных сторон
организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно
делать акцент на существующую потребность фирмы и населения в перевозках
и грузоперевозках, снижении цен на услуги, выполнение работ в кратчайшие
сроки и связи с другими компаниями, представленными на данном рынке для
того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и
для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на
деятельности фирмы. Для поля СиУ предпочтительна стратегия избегания,
поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней
среды.
Важным условием дальнейшей успешной работы ООО «НХПП» является
развитие имиджа. Что и было взято в качестве цели для дальнейшего
рассмотрения. Критерием достижения цели являются следующие показатели:
- предпочтение заказчиков по отношению к другим подобным
компаниям;
- осведомленность большого круга граждан о существовании и
деятельности компании.
Опыт работы руководителя, а также инициатива сотрудников позволяют
компании выполнять свои обязанности по имеющимся договорам. Основной
задачей в этот период является укрепление позиций на рынке,
конкурентоспособность.
Данное исследование позволяет сделать вывод о том, что стратегическое
планирование в ООО «НХПП» определяется в соответствии с целями и
долгосрочной стратегией компании.
Определение стратегических направлений деятельности постоянно
требует соответствующей инвестиционной и финансовой составляющих,
обеспечивающих реализацию выбранной стратегии.
54
Приоритетными направлениями являются: инвестиционная политика,
управление рисками, управление финансами, управление инвестициями и
персоналом.
Формулирование инновационных стратегий компании требует огромных
усилий и соответствующего высокопрофессионального менеджмента для
проведения прогнозно-аналитических исследований технико-технологического
уровня во всех собственных производственных звеньях, конкурирующих
фирмах, компаниях смежных отраслей, а также мировых тенденций развития
фундаментальных и поисковых исследований, исследований отраслевого
научно-технического комплекса, мирового рынка научно-технической
продукции и т. д. Проведение такой работы позволит ООО «НХПП»
предвидеть различные сценарии развития, ставить реалистичные цели и
строить соответствующие планы технологического развития и развития
собственного научно-технического потенциала с целью дальнейшего
обеспечения устойчивого продвижения вперед в долгосрочной перспективе.
55
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ООО «НХПП»
3.1. Основные направления совершенствования стратегии развития
предприятия
Несмотря на то, что российский рынок нефтесервисных услуг является
привлекательным и динамично развивающимся, выявлен ряд проблем, с
которыми сталкиваются отечественные компании, в том числе и ООО «НХПП»
(рис. 4).
Рис. 4. Проблемы российского рынка нефтесервисных услуг
Установлено, что одной из ключевых проблем является низкая
конкурентоспособность отечественных нефтесервисных компаний по
сравнению с иностранными. Коэффициент извлечения нефти в среднем по
месторождениям, разрабатываемым в России, за последние два десятилетия
стал ниже по сравнению со странами-лидерами в нефтедобыче.
Отечественная нефтяная и газовая промышленность имеет недостаток в
эффективных технологиях, позволяющих разрабатывать месторождения с
трудноизвлекаемыми запасами нефти.
Недостаток конкурентоспособного отечественного оборудования
является причиной отставания российских нефтегазовых компаний от
56
иностранных, которые вкладывают огромные средства в развитие технологий,
научные и конструкторские разработки. Средний возраст российского парка
специального оборудования составляет 16 лет (износ около 80%), а в
небольших компаниях – около 20 лет (износ около 95%). Для решения проблем
низкой конкурентоспособности отечественных компаний возникает острая
необходимость повышения уровня технического и технологического
обеспечения.
В качестве другой проблемы выделено ценовое давление со стороны
нефтяных компаний-заказчиков. Многие отечественные нефтесервисные
компании отмечают, что условия, при которых проходят тендерные торги,
вынуждают их снижать цены на свои услуги почти в половину, для того, чтобы
обеспечить себе объемы работ на предшествующий период.
Цены на сервис в настоящее время не позволяют независимым сервисным
компаниям, особенно небольшим, модернизировать оборудование, развивать и
совершенствовать технологии, содержать и готовить квалифицированный
персонал, вкладываться в НИОКР.
Отсюда вытекает следующая проблема – недостаточный объем
финансирования НИОКР, потребность в инвестициях. Но именно эти
инвестиции в наукоемкие услуги нефтяного сервиса определяют их
конкурентоспособность. В настоящее время согласование с заказчиком даже
2% увеличения стоимости работ в счет инвестиций в развитие компании
является практически невозможно. С подобными проблемами компании
сталкиваются во всех сегментах нефтесервисного рынка. Проблемы, с
которыми сталкиваются российские нефтесервисные компании, обуславливают
тенденции развития рынка нефтесервисных услуг.
Все вышеперечисленные факторы являются причиной роста доли
иностранных нефтесервисных компаний на отечественном рынке. Глобальное
присутствие иностранных компаний дает им возможность оптимизировать
логистику. Например, «Schlumberger» работает в 85 странах, «Halliburton» и
«Baker Huges» – в 80, «Weatherford» – в 100. Кроме того, масштабы
57
деятельности данных корпораций (так, годовая выручка «Schlumberger»
составляет 46 млрд долл. (по итогам 2015 г.), что почти в два раза превышает
емкость всего российского нефтесервисного рынка) позволяют им экономить
на размерах условно-постоянных затрат, иметь финансовую маневренность.
Таким образом, основными проблемами развития ООО «НХПП»
являются: недостаток финансирования в развитие, дефицит
квалифицированных кадров, устаревшее оборудование, высокий уровень
налогообложения, и как следствие низкий уровень конкурентоспособности по
сравнению с иностранными производителями.
В качестве главной тенденции на рынке определена консолидация
активов, большое число совершаемых сделок слияния (поглощения).
Ключевым фактором успеха нефтесервисных компаний является уровень
развития собственных технологий, на основании чего сделан вывод, что одна из
главных проблем - отставание по используемым технологиям отечественных
нефтесервисных компаний от иностранных. Иностранные компании
используют высокотехнологичное оборудование, вкладывают средства в
НИОКР, привлекают высококвалифицированных специалистов.
Среди главных факторов, которые определяют состояние развития ООО
«НХПП» можно выделить:
- диверсификация географии бизнеса, доступ к растущим рынкам;
- сложившиеся взаимоотношения с национальными нефтяными
компаниями;
- наличие современных технологий, которые позволяют уменьшать
себестоимость работ.
Изучение опыта стратегического планирования развития российских
нефтесервисных компаний показывает, что они активно используют такие
стратегические направления как интеграция, диверсификация, выход на новые
рынки и т.п. Но, отечественные нефтесервисные компании имеют затруднения
в проведении анализа и прогнозировании экономических процессов внутри
компании, определении своей стратегической позиции на рынке, разработке и
58
оценке альтернативных вариантов развития. Российские нефтесервисные
компании разрабатывают стратегические планы развития менее чем на 10 лет в
связи с нестабильностью экономического состояния в стране. Государственные
компании также не составляют слишком долгосрочных планов, так как
внезапно может поступить госзаказ, который заметно изменит поставленные
цели и задуманные планы. Реализация планирования является жесткой, следует
строго поставленному плану, только при значительных изменениях внешней
или внутренней среды предпринимаются меры по корректировке
утвержденного ранее плана.
На основании проведенного исследования можно сказать, что основными
проблемами стратегического планирования развития ООО «НХПП» являются:
- неподкрепленность стратегического плана развития частными
нормативно-правовыми актами и конкретными источниками финансирования;
- формальный характер многих стратегических планов развития;
- недостаточный уровень квалификации менеджмента в вопросах
разработки и реализации различных методов и инструментов стратегического
планирования развития;
- мало внимания уделяется методам математического моделирования
сценариев стратегического плана развития;
- несоблюдение принципа гибкости планирования;
-отсутствие постоянного мониторинга эффективности реализации
стратегических планов развития.
Анализ практики стратегического планирования развития ООО «НХПП»
позволил сделать вывод о том, что недостаточно совершенный методический
инструментарий стратегического планирования может приводить к
существенному сдерживанию развития компании.
В связи с реализацией мер по импортозамещению на рынке
нефтесервисных услуг происходит вытеснение иностранных компаний,
появляются возможности для роста доли рынка отечественных. Для
поддержания конкурентоспособности в постоянно изменяющихся рыночных
59
условиях нефтесервисным компаниям особое внимание необходимо уделять
качеству стратегического планирования развития.
На основе проведенного исследования современных подходов и методов
стратегического планирования развития ООО «НХПП» выявлено отсутствие
системного методического подхода, сочетающего в себе комплексный анализ
деятельности с учетом специфических особенностей нефтесервисных
компаний, мониторинг состояния рынка нефтесервисных услуг, его тенденций
развития, уровня конкуренции.
Предложенная усовершенствованная схема разработки стратегического
плана развития нефтесервисной компании представлена в Приложении Г.
Этапы «Определение миссии и целей», «Анализ рынка нефтесервисных услуг»,
«Реализация стратегического плана», «Оценка и контроль выполнения»
осуществляются с помощью существующих стандартных методик
стратегического планирования.
Выявленные недостатки в методическом обеспечении процесса
разработки стратегического плана развития нефтесервисной компании стали
основой для подробного изучения третьего, четвертого и пятого этапов схемы.
Третий этап «Анализ ресурсов и способностей» предложено разделить на
три подэтапа: анализ текущего состояния, выявление трудно копируемых
ресурсов, формирование компетенций компании.
У ООО «НХПП» выявлено отсутствие комплексного подхода к оценке
деятельности, который, с одной стороны, позволял бы оценить эффективность
деятельности, с другой, оценить ее отличия от конкурентов в отрасли, и
совместив эти два компонента, определить варианты развития. Так, например,
согласно традиционному подходу для выявления структуры и характера
конкуренции применяют метод стратегических групп, при этом в основе
разделения групп конкурентов лежат 2-3 показателя, анализ которых дает
небольшие возможности для описания конкурентных преимуществ
анализируемой компании, его необходимо дополнять SWOT-, PEST-анализом,
различными методами анализа ресурсов и способностей, учитывать специфику
60
нефтесервисного бизнеса. В связи с этим, предложен методический подход к
определению текущей позиции компании, в отличие от методов оценки
стратегических групп, данный подход предполагает комплексную оценку
внутренней и внешней среды компании с учетом отраслевых особенностей
нефтесервисного бизнеса, на основании которой определяются альтернативные
стратегии.
Подробный анализ рынка позволил выявить ресурсы и компетенции ООО
«НХПП». Заказчики при выборе подрядчика на оказание нефтесервисных услуг
стремятся к экономии собственных операционных затрат; надежности и
качеству оказываемых услуг. Конкуренты выживают в отрасли за счет:
- инновационных технологий – лидерами в отрасли являются
иностранные компании, отечественные следуют за стандартами
международных лидеров инновационных технологий;
- дифференциации услуг;
-) повышения качества услуг;
- широкой географии работы – иностранные лидеры в отрасли работают в
различных регионах мира;
- захвата большей доли рынка.
К трудно копируемым ресурсам нефтесервисной компании отнесены:
патенты, НИОКР, программное обеспечение, лояльность заказчиков.
Среди компетенций нефтесервисной компании выделены следующие:
- способность снижать себестоимость за счет эффекта масштаба;
- реализовывать проекты в высоко ценовом сегменте;
- устанавливать долгосрочные взаимоотношения с заказчиками;
- расширять географическое присутствие;
- предлагать широкий спектр услуг: бурение, сейсморазведка,
геофизические исследования скважин и т.д.;
- способность к обучению.
Ключевыми компетенциями в нефтесервисной отрасли являются:
дифференциация услуг; уровень развития технологий, возможность
61
выполнения заказов различной сложности с высокой точностью результатов;
объем инвестиций в НИОКР – возможность выполнения уникальных проектов,
доступ к высокоценовому сегменту; высокая доля рынка – экономия
операционных затрат, возможность участия в тендерах за госзаказы; качество;
репутация, бренд. Определение ресурсов и компетенций необходимо для
выбора вариантов стратегического развития, так как их наличие или отсутствие
ограничивает набор стратегических альтернатив.
Описание концепции долгосрочного развития ООО «НХПП»
подразумевает формирование сценариев стратегического плана с учетом целей,
ресурсов, компетенций и текущей позиции нефтесервисной компании. На
основе проведенного анализа инструментов и методов, применяемых на этапе
формирования концепции стратегического развития, выявлено отсутствие
четкого инструментария, позволяющего осуществить выбор стратегии, которая
является наиболее целесообразной для нефтесервисной компании с учетом ее
технологического уровня и имеющихся ресурсов. В связи с этим предложен
алгоритм формирования стратегических альтернатив роста нефтесервисной
компании, который дополнен такими этапами как:
- сопоставление технологического уровня и текущей позиции компании с
учетом отраслевых особенностей;
- определение желаемых темпов достижения поставленных целей;
- разработка и оценка экономической эффективности сценария
планирования.
Алгоритм позволяет принять решение относительно выбора наиболее
целесообразной стратегии развития в существующих условиях деятельности
нефтесервисной компании, которая при занимаемой текущей позиции и
имеющемся технологическом уровне обеспечит достижение поставленных
целей. Актуальность изучения интеграционных процессов в отрасли
подтолкнула к детальному рассмотрению стратегий роста, а именно:
внутренний рост, слияние, приобретение, привлечение стратегического
инвестора.