72
Затраты до увольнения сотрудника.
Почти все руководители стараются удержать в течение двух недель
увольняющихся сотрудников. И это понятно, нужно, чтобы кто-то работал,
пока ищут нового сотрудника на замену. Но на самом деле все увольняющиеся
сотрудники делают почти одно и то же: прощаются со всеми, сидят на кухне с
коллегами, рассказывают, куда и почему уходят, сохраняют материалы на
флешку, собирают свои вещи из тумбочек и шкафов. В общем, находятся в
ожидании дня Х, когда заберут трудовую книжку и попрощаются с компанией.
Если предположить, что производительность увольняющихся
сотрудников падает на 50%, то организация платит половину зарплаты
сотрудника зря.
Посчитать потери организации легко: допустим, оклад сотрудника 30 000
рублей. Рассчитаем зарплату сотрудника в час. 30 000 / 164 (среднее
количество рабочих часов в месяц) = 183 рублей. Отразим в таблице 10.
Таблица 10
Затраты до увольнения
Количество
часов
отработки
Количество
часов с
пониженной
продуктивность
ю
-50%
Стоимость
1ч.работы
сотрудника,
руб.
Общие
потери,
руб.
Увольняющийся
сотрудник
80
40
183
7320
Если сотрудник увольняется по инициативе организации, то тут могут
быть другие затраты, например, выплата по соглашению сторон.
Затраты во время увольнения сотрудника.
На этом этапе мы рассчитываем трудозатраты на оформление
увольнения. Допустим, специалист по кадровому делопроизводству с часовой
73
ставкой 200 рублей оформляет 1 увольнение в течение 1 часа. Значит, наши
затраты составят 200 рублей.
Представим в виде таблицы 11.
Таблица 11
Затраты во время увольнения сотрудника
Количество
часов
Стоимость 1 часа
работы сотрудника,
руб.
Общие
затраты, руб.
Оформление
увольнения
1
200
200
Затраты после увольнения сотрудника.
1. Оплата за совмещение
В этом блоке мы анализируем при наличии затраты на доплату за
совмещение должностей, а также стоимость закрытия вакансии.
В нашем случае срок закрытия вакансии 3 недели. С учетом отработки
увольняющимся сотрудником двух недель срок совмещения должностей
составит 1 неделю.
Представим в виде таблицы 12.
Таблица 12
Затраты за совмещение
Количество
часов
% времени на
замещение
Стоимость 1
часа работы
замещающего
сотрудника,
руб.
Общие
затраты,
руб.
Срок
заполнения
вакансии
40
50
200
4 000
74
Поиск нового сотрудника. Стоимость закрытия вакансии мы
получаем, проанализировав воронку подбора и стоимость трудозатрат.
Представим в виде таблицы 13.
Таблица 13
Затраты на поиск нового сотрудника
Затраты на
закрытие
вакансии
Количество
часов
Стоимость 1
часа работы,
руб.
Общие затраты
руб.
Размещение
текста вакансии
на сайтах
1
300
300
Скрининг резюме
3
300
900
Телефонное
интервью
7
300
2100
Проведение
интервью с
начальником ОК
5
500
2500
Проведение
интервью с
руководителем
3
1000
3000
Стоимость
публикации
объявления о
работе на сайте
2500
Итого
19
11300
Затраты на адаптацию и обучение не предусмотрены.
Потеря результативности.
Все сотрудники в период адаптации работают хуже сотрудников со
стажем хотя бы 1 год. Поэтому каждая организация может принять для
75
расчетов некие нормы падения результативности работы новичков.
Например, в первый месяц – 30% от результатов опытного сотрудника,
второй месяц – 50%, третий месяц – 70%, в последующие месяцы до полугода
– до 80%. К полугоду работы в организации уровень результативности выходит
на 100%. Значит падение результативности в первый месяц работы – 70%, во
второй 50%, в третий – 30%, в последующие до полугода – 20%.
Рассчитывать этот показатель мы будем в зарплате сотрудника, которую
платит организация. Представим в виде таблицы 14.
Таблица 14
Затраты от потери результативности
Срок
Падение
результативности
Зарплата
сотрудника, руб.
Общие затраты,
руб.
Первый месяц
70 %
30 000
21 000
Второй месяц
50 %
15 000
Третий месяц
30 %
9 000
Четвертый месяц
20 %
6 000
Пятый месяц
20 %
6 000
Шестой месяц
20 %
6 000
Итого
35 %
180 000
63 000
Теперь посчитаем итоговые затраты на замену одного сотрудника одной
категории. Представим в виде таблицы 15.
Таблица 15
Итоговые затраты
Затраты
Стоимость замены 1 сотрудника,
руб.
До увольнения
7 320
Во время увольнения
200
После увольнения
76
Продолжение Таблицы 15
Оплата за совмещение
4 000
Поиск нового сотрудника
11 300
Потеря результативности
63 000
Итого
85 820
Таким образом, примерно в 85 820 рублей примерно обходится в ООО
«Импорт-Лифт» увольнение одного сотрудника. Если организация возобновит
поиск сотрудников через работный сайт, соответственно, это дополнительные
расходы на доступ.
Поэтому важно отбирать персонал, который не только продержится на
испытательном сроке, но и расходы на него выйдут в точку безубыточности, а
далее работа сотрудника будет приносить прибыль организации.
Доход от удержания сотрудников. Если сотрудники не уходят из
организации, то, как минимум, экономия на подборе и адаптации новичков. К
тому же опытные работники продуктивнее, чем вновь принятые. Значит, и
бюджет не страдает.
Таким образом, экономический эффект в виде отсутствия потерь за счет
рекомендованных мероприятий составляет 85 820 рублей на одного
сотрудника. А так как уволившихся в среднем 31 человек за год, то суммы
потерь колоссальные 85 820 * 31 = 2 660 420 млн. рублей, также принятые меры
отразятся на будущей прибыли организации за счет квалифицированной
рабочей силы.
77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исследования в области подбора и отбора персонала являются особенно
актуальными в настоящее время. Инновационные технологии позволяют
организациям быть эффективными и конкурентоспособными в настоящее
время, охватывают все бизнес-процессы.
Многие современные исследования определяют, что успех деятельности
организации на 85% зависит от персонала, на 10% зависит от внедрения
научно-технического прогресса и на 5 % от финансов
7
. Отсюда растет роль
оценки человеческого капитала, в том числе при отборе.
Персонал является значительным ресурсом каждой организации, от
которого, прежде всего, зависит увеличение производительности, прибыль
организации, лояльность сотрудников, её конкурентные преимущества и бренд
работодателя.
Политика обеспечения человеческими ресурсами нацелена на вопросы:
1. Какие люди нам нужны для того, чтобы быть конкурентоспособными
сейчас и в обозримом будущем?
2. Что мы должны делать, чтобы привлечь, отобрать, развить и удержать
этих работников?
Этапы отбора персонала в организацию:
1 ШАГ. Руководитель организации составляет заявку на подбор.
Специалист по персоналу рассматривает заявку, а затем определяется с
наиболее верными методами отбора потенциальных работников.
2 ШАГ. Необходимо отобрать подходящие резюме, затем провести
небольшое интервью по телефону. На этом этапе отсеиваются кандидаты не
соответствующие требованиям в заявке.
3 ШАГ. Проводится беседа с кандидатами, и оцениваются компетенции.
7
Ларионов Г.В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими
ресурсами. Монография,2017.
78
4 ШАГ. Руководитель принимает решение о найме, кандидат выходит на
работу, как правило, на испытательный срок.
Методы отбора можно классифицировать: бесконтактные,
полуконтактные и контактные.
В ходе работы над системой отбора в организации ООО «Импорт-Лифт»
были описаны недостатки.
Результаты проведенного аудита.
1. Отсутствует планирование потребности в персонале.
2. Нет бюджета расходов на персонал в целом и на подбор в
частности. В результате менеджер по персоналу не имеет возможностей и
полномочий выстраивать стратегию поиска в зависимости от задачи, любую,
даже самую незначительную трату ему нужно согласовывать на уровне
генерального директора, что часто приводит к тому, что менеджер по
персоналу использует только бесплатные источники и качество персонала в
результате не всегда соответствующее. Наличие утвержденного бюджета на
подбор даст менеджеру по подбору большую свободу и вариативность
действий, возможность использовать разные стратегии поиска в зависимости от
задачи.
3. Документационное обеспечение подбора персонала
(документооборот) в ООО «Импорт-Лифт».
Есть ряд локальных нормативных актов:
a) правила внутреннего трудового распорядка;
b) положение об оплате труда и материальном стимулировании;
c) положение об оплате льготного поезда к месту проведения отпуска и
обратно;
d) положение о корпоративной этике (коррупции);
e) положение о командировках;
f) положение о разъездном характере труда;
g) положение о конфиденциальной информации;
h) должностные инструкции.
79
Для целей подбора используются только должностные инструкции, он
они формальны и давно неактуализировались.
4. Источники поиска персонала.В основном, используются только
социальные сети и привлечение кандидатов по рекомендациям работающих
сотрудников. Отсутствует статистика по эффективности того или иного канала
привлечения сотрудников. Не используются СМИ, работные сайты,
собственный сайт компании. В результате на входе недостаточное количество
кандидатов.
5. Квалификация менеджера по подбору. Отсутствует обучение.
6. Оценка потенциальных кандидатов. По ряду позиций (например,
монтажники) отсутствуют минимальные базовые требования, в результате
менеджер по подбору не отсекает заведомо неподходящих кандидатов, а
направляет их на собеседование к руководителю подразделения. Время
руководителя расходуется неоптимально. Кандидаты не оцениваются также на
наличие корпоративных компетенций, в результате в компанию привлекаются
неподходящие кандидаты.
7. Привлекательность компании как работодателя (бренд
работодателя). Так как компания территориально-распределенная, то в разных
регионах у нее разная репутация. В ряде регионов у компании большие
представительства, ее знают (например, в Сургуте) и кандидаты охотно
откликаются на вакансии. В ряде других регионов ситуация иная, компания не
является крупным игроком и кандидаты ничего не знают ни о репутации, ни об
условиях работы. Но при «продаже» кандидатам вакансий, этот факт не
учитывается, менеджер по персоналу не презентует кандидатам компанию, в
результате часть потенциально интересных кандидатов отказывается
рассматривать вакансии.
9. Соответствие уровня компенсаций рыночному уровню.
Проведенный анализ показал, что уровень заработных плат, предлагаемый
кандидатам, соответствует рыночному уровню. Это хорошо, так как позволяет
привлекать в компанию лучших кандидатов, вплоть до переманивания при
80
необходимости из компаний-конкурентов.
Но отсутствует система мотивации, позволяющая дифференцировать
вклад сотрудников и избежать уравниловки в оценке результатов труда. В
результате сотрудников легко в компанию привлечь, но не всегда удается
удержать лучших, т.к. хорошие результаты никак не поощряются.
9.Автоматизация процесса подбора. Отсутствует база данных
кандидатов, резюме хранятся в бумажном виде, нет истории работы с
кандидатом, отчеты составляются в Excel вручную. В результате управлять
подбором невозможно, так как нет данных по воронке подбора. Рекомендовано
внедрить программу Хантфлоу.
10.Аналитика и управление эффективностью. Отсутствует. Нет
данных по воронке подбора, по срокам закрытия вакансий, по источникам
подбора, причинам увольнений, стоимости подбор и т.п. Процесс подбора
неизмеряем, следовательно, неуправляем.
11.Адаптация. На системном уровне отсутствует, отдана на откуп
руководителям на местах. Отдел персонала никак не контролирует и не
отслеживает введение новых сотрудников в должность и прохождение ими
испытательного срока. В результате адаптация проходит стихийно, часть новых
сотрудников увольняется, так как брошены на произвол судьбы и ими никто не
занимается. Плохой уровень адаптации это основная причины высокой
текучести кадров.
12. Технологии отбора. Ограничены.
В Главе 3 параграф 3.1 представлены рекомендации по устранению
недостатков, которые позволят добиться положительного экономического
эффекта.
Анализ показал, что состояние отбора в организации требует системного,
детального подхода с разработкой поэтапных процедур. Исполнение
представленных рекомендаций позволит организации выйти на новый уровень
развития и далее можно продолжать совершенствовать технологии отбора
персонала, в том числе с внедрением инновационных.
81
Рекомендуемые инновационные технологии процесса отбора для ООО
«Импорт-Лифт» на данном этапе развития: автоматизация процесса подбора с
помощью системы Хантфлоу, составление воронки подбора, использование в
работе чат-ботов, сорсинговых инструментов, видеособеседований, внедрить
тесты-испытания, preliminaring.
Прежде чем внедрять систему управления отбором с применением
инновационных технологий, необходимо установить стратегические цели
организации, разработать миссию организации.
Экономический эффект в виде отсутствия потерь за счет
рекомендованных мероприятий составляет 85 820 рублей на одного
сотрудника. А так как уволившихся в среднем 31 человек за год, то суммы
потерь колоссальные 85 820 * 31 = 2 660 420 млн. рублей, также принятые меры
отразятся на будущей прибыли организации за счет квалифицированной
рабочей силы.
Таким образом, задачи и цель исследования достигнуты.
Выводы исследования:
1.
проанализированы этапы организации процедуры поиска и отбора
персонала в современной организации, планирование процедуры поиска и
отбора персонала;
2.
исследованы инновационные технологии отбора персонала в практике
современных организаций;
3.
изучена существующая система отбора персонала в ООО «Импорт-
Лифт»;
4.
разработаны рекомендации по усовершенствованию технологий
отбора.